我国民营企业内部控制环境企业管理研究——以J公司为例

本文是一篇企业管理论文，本文会对内部控制及内部控制环境做国内外综述的回顾，结合所采集的我国民营企业内部控制及内部控制环境相关的研宄资料，深入分析影响我国民营企业内部控制环境的各种因素，结合案例，找出影响民营企业内部控制环境的主要因素，并且对这些因素产生的原因进行分析，希望通过仔细研读后的心得体会，可以总结出民营企业目前主要存在的问题以及在现阶段我们可以采取的解决方案。

第1章绪论

1.1研究背景
自我们国家改革开放以来，随着中国国内经济的不断变化和发展，我们国家的民营经济也是如雨后春笋般冒出并逐年增长，民营企业创造的业务收入与我国经济体系所创造的生产总值做比较，他们的比重已经从最早的改革初期的1%发展成为2015年的50%以上，某些省份类似浙江或者福建甚至高达60%或者70%；民营企业产生和缴纳的税收也占了全国税收总收入的50%以上。根据这些数据，本文认为民营企业为我国经济发展的做出了不可磨灭的贡献。但是同时本文也注意到民营企业由于经营不善等问题导致的破产倒闭案例，例如较早期著名的“银广夏”和“珠海巨人集团”，究其原因，基本都是源于公司内控不善而导致的公司管理经营出现了问题。除以上著名事件外，也有数据表明很多民营企业由于经营不善大量倒闭，借用民企比例较重的浙江省为例，据统计浙江省法院在2013年受理了破产案件346件，全部是那一年当地企业的破产案件。这些严峻的事情引起了国家的关注，在扶持民企的基础上，对于民企的失败研究也由此诞生，本文认为民营企业从内部来分析大都是因为有缺陷的内部控制环境导致的。
通过上述提到的这些事件，我们可以清楚看到，民营企业从起步开始，在其后的生存和发展过程中，虽然有大量的机遇和挑战，但也可能面临数不清的风险，也许风险甚至于大于机遇。随着民营企业的发展，民营企业经营规模的壮大，民营企业的内部控制环境也逐渐的复杂起来，市场和业务也会根据种种因素而变化，因此这也要求民营企业在提高业务能力的时候，建立完善的内部控制环境，建全内控制度，控制住企业的风险，既避免遭到严重的经济损失，也避免企业财务舞弊。本文认为，民营企业在发展中的一些重大经济损失与企业内控的失效有紧密且直接的联系，而引起这些企业内控失效的最根本的原因基本都是因为民营企业内部控制环境出了问题导致的，因此，根据企业自身特色建立适合这些民营企业的内控环境，使民营企业的内部控制系统能行之有效，是本文看到的可以保障民营企业生存乃至正常运行并且实现企业长期可持续发展的最根本的基础。
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1.2选题意义与问题的提出
对于我国企业来说，内部控制起步较晚并且还处在不断摸索的阶段，民营企业尤是。随着国家经济的发展，民营企业也风生水起，但是民营企业经营者会因为种种原因忽视经营活动中明明是有代表性风险的管理问题从而引起巨大的经济损失甚至于破产倒闭，本文认为这些其实都源于我国民营企业缺乏足够完善的内部控制环境引起的。
民营企业需要完善的内控体系，但是这个完善的内控体系也需要建立在适合企业自己业务特色的基础上，杨有红认为企业必须对不同类型的环境采用不同的应对策略。当代社会中，企业有不一样的类型和业务，因此，企业的内控也需要建立在这些不同类型的业务上，我们经常说很多时候处理事情要“因人而异”，在民营企业的内控建设上也是如此，根据不同民营企业的特色，要建立同时具有“共性化”和“个性化”的企业内部控制体系。建立适合自己业务特色的企业内部控制体系和制度，可以确保民营企业能比较好的控制其在日常业务经营中的风险，对于企业的长期可以稳定并且持续发展起到了关键性的作用，甚至于可以决定每一个企业的兴衰存亡。内部控制环境是内部控制体系组成中非常关键的一个因素，内部控制体系设计的合理性很大程度上依赖于内部控制环境设计的合理性，两者之间的关系密不可分。其实很多民营企业的内部控制体系产生的问题多数情况下都是由于内部控制环境设计的不合理或者在执行过程中不到位而引起的。
在我国，民营企业内控失效导致民营企业产生各种问题的原因有很多，影响民营企业内部控制体系的原因也有很多，但是最根本的要素还是本文要着重分析的民营企业内部控制环境的不完善。在我们国家，目前的普遍现象表现为很多民营企业或者说民营企业家们对他们自己企业的内部控制体系和内部控制环境的重视程度不够，企业的管理者们或者说企业家们的整体素质不够高，家族企业基本都喜欢用自己人并且只相信自己人，有能力的外部招聘人员在家族式的民营企业中无法发挥所长而导致民企人才流失，这所有的因素都导致民营企业的内控体系并不完善，有些民营企业即便按照知名企业依样画葫芦建设了内控体系，在实际过程中也无法有效的执行并且达到内控体系所预期的作用，这是我国绝大部分中小民营企业存在的普遍问题。
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第2章理论基础与文献综述

2.1内部控制理论和内部控制环境理论的发展及评述
2.1.1国外内部控制和内部控制环境的发展及评述
内部控制的研究最早开始于西方发达国家的资本市场。从理论上，一般从最初的萌芽期到最后的成熟期，可以划分为五个阶段：内部牵制阶段、内部控制制度阶段（包括内部管理控制和内部会计控制）、内部控制结构阶段和内部控制整体框架阶段和基于企业风险管理整合框架的内部控制阶段。相应的，内部控制环境也经历了孕育、萌芽、明确、被重视和被强调等五个阶段，内部控制环境的概念也从缺失到模糊到清晰，内部控制环境在整个内控体系中的地位也越来越重要。
在内部控制环境的孕育阶段，人们的关注点大多数聚焦在简单业务的控制上，主观上其实并没有形成控制环境是对企业运行发展很重要的因素的意识，但是客观上已经对控制环境有了需求。
1949年，美国注册会计师协会所属的审计程序委员经过研究，发表了《内部控制、协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》，这个报告首次提出了内部控制的权威性定义，即“内部控制是所制定的为了保护财产，保护会计资料的正确性和完整性，提高企业经营效率以及推动各管理部门所制定的给类政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的方法及措施。”
在内部控制结构阶段，本文看到内部控制环境已经被作为内部控制体系的一个独立的要素单独罗列出来了，明确了任何一个企业的内部控制都是存在于一定的控制环境之中，即结构化的内控环境阶段，内部控制环境的重要性在此时已经明确，在这个阶段，人们已经初步意识在研宂内部控制体系时必须同时关注内部控制环境对于内部控制体系的影响，并且也意识到内部控制体系是一个由内部控制环境为主要因素，并与各种其他要素形成的完整的体系，内部控制的有效性离不开内部控制环境的影响。
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2.2内部控制环境的研究
2.2.1内部控制环境定义
总结了较多文献的分析，内部环境可以被定义为企业边界之内的、可以被企业所掌控的、在企业日常决策行为中纳入直接考虑的各因素的总和。
2.2.2内部环境的主要构成要素分析
内部控制理论完善的标志之一就在于控制环境的提出。蔡静认为作为内控体系的重要基础，内部控制环境是企业日常经营中控制方式与企业制度落实的基础环境，它的设计与运行对企业实现内部控制与发展目标具有重要的影响。由此，企业为寻求更好的生存和发展，在其发展的任何时期，都需要控制环境，而这个“环境”，不仅仅是各财务指标，还应包括所有影响到企业运营的各项要素，如企业文化、人力资源政策与实务、组织结构等等。
根据前文提到的内控历史的演变历程可以知道，“内部环境”是由“控制环境”扩展而来。所谓控制环境，是指对内部控制的目标、原则、内容、程序和方法等具有影响和制约的各种环境因素之和。包括政治、经济、文化、法律、企业发展、人事政策等多种环境因素。本文将其划分为外部环境和内部环境，但是外部环境对于企业来说更大程度上是适应而不是改造，所以这里主要介绍的是基于COSO报告和我国发布的《企业内部控制基本规范》总结而来的关于内部控制环境的主要要素。
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第3章我国民营企业内部控制环境现状－以J公司为例..........19
3.1J公司背景资料.........19
3.2J公司市场环境...........20
第4章J公司内部控制环境存在的问题分析..........24
4.1J公司架构问题..............24
4.1.1J公司的公司治理结构问题.............24
4.1.2J公司的组织结构问题和授权机制问题....................25
第5章J公司内部控制环境完善的措施建议和效果反馈............30
5.1J公司内部环境改善措施和建议...........30
5.1.1J公司组织架构改善措施和建议...............30
5.1.2人力资源环境改善措施和建议..............35

第5章J公司内部控制环境完善的措施建议和效果反馈

5.1J公司内部环境改善措施和建议

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第6章总结

6.1完善民营企业内部控制环境的对策
虽然杭州J公司是精细化工领域中一家普通的中小民营企业，但是其依旧可以在某种程度上很好的代表中国民营企业的一些特点，通过对它的深入了解和分析，本文认为，若要完善一个企业的内部控制体系，除了要加强企业内部控制体系的执行力度外，还需要加强企业内控环境的建设。从如下几个方面完善民营企业内部控制环境的对策。
我国的大部分中小民营企业的治理结构通常比较简单，设置并不十分规范。公司从诞生之日起，企业的所有者就身兼数职，一人独揽大权，家长式管理等诸多问题，这些问题都是背离内部控制环境建设的理念的。本文建议民营企业根据现代企业管理制度来健全企业的治理结构和组织架构。按照我国的有关法律法规的要求，根据企业自身的行业特点和规模大小，设置董事会，监事会（或监事），经理层。根据企业经营状况，科学合理的设置组织架构，实现各岗位的权责分明，建立起有效的内部监督和制衡机制，体现企业决策的民主透明，杜绝一人独揽大权的独裁制度。同时，按照现代企业制度的要求，建立董事会对经营管理者的约束机制和激励机制，加强董事会对高层管理者的监督力度，避免董事会与经理层的岗位重叠而可能导致的监督制衡机制无法实施。董事会作为企业内部控制的最高权力机构和核心，应当具备相应的权力和能力，充分发挥管理和监控的职责。
参考文献（略）