第 1 章绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
2015 年 3 月 15 日，国务院下发《中共中央国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发[2015]9 号）的文件，标志着电力体制新一阶段改革正式吹响号角。本次改革涉及电力行业发电、售电、用电等多个环节，内容涵盖了有序放开竞争性电价，建立完善的能源价格市场化形成机制。打破配售电市场垄断格局，允许社会资本进入。逐步缩减发用电计划管控范围，只保留具备公益性质及调节性质的电量计划管控。“向改革要红利，用改革促发展”，本轮电力改革对于国家坚决调整能源侧结构意义重大，无论从广度还是深度而言，都是前所未有的，改革的成效一定程度上直接影响着未来中国经济的走向。在政府宏观部署的大背景下，由于售电公司身处产业链中端，供给侧连接着能源供应商、电网输配企业，用户侧服务于工业、商业、居民等多维客户，售电业务已经成为电力行业内讨论的热点。国内各大能源集团、相关行业巨头纷纷瞄准了这个万亿级别的市场，众多社会资本也已经开始涉足试水，据不完全统计，截止 2016 年底全国范围已注册成立 6000 余家售电公司。售电侧改革在本轮改革中地位非常重要，是衡量改革效果的标尺，毫无疑问关系到中国整个能源领域的发展。国内售电行业尚处起步阶段，如何发展符合中国国情的电力市场模式还处于摸索阶段。纵观发达国家电力市场改革的实践，发电企业作为电能生产者，占据电源优势，控制着电力输出，不同于其他市场主体，扮演着举足轻重的角色。为了延伸产业链的需要，以及政府的鼓励与支持，发电企业一定会进入售电领域，并且在行业竞争中具备强有力的资源优势。但是由于现阶段，国内售电公司的发展不成熟，运营方面还面临着诸多问题，例如盈利模式太单一，业务设计不合理、资源整合能力差等。因此本文通过对一家发电企业下属的 H 售电公司运营发展战略的探索分析，可以反映出电改当下售电公司的真实生存状况，为售电资产投资、电力营销、公司管理等多方面提供借鉴，同时随着改革政策的进一步深入，也期望为其他售电企业把握行业未来发展趋势，扩大市场份额、降低成本和市场风险提供发展战略参考和帮助。
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1.2 研究内容和方法
本研究全文共分为五个章节：第一章为绪论，主要介绍选题背景、研究意义以及本文的研究方法。第二章着重梳理与新电改相关的政策文件，介绍国内售电企业一些基本现状、概况以及未来的发展趋势。第三章为战略分析，主要以H售电公司为案例，分析该公司的外部环境和内部环境。其中外部环境包含宏观环境和产业环境分析。内部环境分析包含公司财务状况、营销能力、服务能力、企业文化等综合能力分析，最终总结实际对该公司进行 SWOT 分析。第四章依据 H 售电公司的发展战略目标，进行可行性分析，同时提出风险与机遇。第五章为战略实施和保障措施。最终得出结论，总结本文的研究成果和不足。
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第 2 章国内售电行业发展及趋势
2.1 政策综述
我国的电力体制改革，开始于上世纪 80 年代初，贯彻始终的两个问题就是：如何平衡电力体制和如何通过电价调整平衡各方利益。2002 年，国务院下发颁布了《电力体制改革方案》，取得最重要的成效之一就是实现了厂网分离的改革目标，即成立了国网、南网两大电网公司，以及华能、大唐、华电、国电和中电投等五大发电集团。经过多年的市场化运作，发电侧已经形成了充分竞争的市场格局。参照图 2.1，新一轮电改的目标是在进一步完善政企分开、厂网分开、主辅分开的基础上，最终实现发、售点侧全面市场化，输、配电侧不断打破垄断、引入竞争的目标。本轮电改，国家政策层面主要以“9 号文”为核心，有关部委相继出台了四个配套文件，六个实施细则，以及三个征求意见稿。对于改革中的售电市场而言，相关国家政策的实施是一次逾越，标志售电市场走向规范化，改革试点变得更加有章可循、有“法”可依，新一轮电力改革迈进了新的高度、进入了新的层次。透过接连不断的政策出台，以及政策执行的力度不难看出，中央推进电改的决心很坚决，类似于 2012 年电改半途而废的可能性微乎其微，虽然改革推进的速度要取决于中国经济的发展形势，但此轮改革的广度及深度都是前所未有，一定会给电力市场带来天翻地覆的变化。
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2.2 发展现状
2016 年，在国家电网经营区域内，市场交易电量同比增长 58.8%，市场交易电量占售电量比例达到 22%。共有 15138 家次电力用户通过交易平台参与电力直接交易，通过北京及省级电力交易平台分别实现电力直接交易电量 353 亿千瓦时、4740 亿千瓦时，合计 5093 亿千瓦时，总规模为 2015 年的 2.6 倍。在南方电网区域，2016 年 1 至 10 月，共组织省内市场化交易电量 1326.2 亿千瓦时，占网内售电量 19.5%，全网全年市场化交易电量规模约 1440 亿千瓦时，同比增长 94%1。预计 2017 年，市场化电量会占到全社会用电量的 30%～50%，同时中央已经提出要求，2018-2020 年期间，全部工商业用电转化为市场化电量。2016 年，全国电价平均为0.49 元/千瓦时，依据全社会用电量 5.55 万亿千瓦时计算，全国售电市场容量为 2.8万亿元，再加上电厂、电网投资的规模，整个市场接近 10 万亿。电网企业、售电企业和电力用户是市场里主要三个参与主体。电网企业，指拥有输电、配电运营权，从事电力购销业务，负责所辖区域电网之间的电力交易和调度，承担其供电营业区保底供电服务，参与投资、建设和经营相关的跨区域输变电和联网工程的企业，国内现有国家电网和南方电网两大电网企业，另有省市自主成立的电网公司，例如陕西省地方电力公司。售电企业，指以服务用户为核心，实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的商业公司。其处于能源销售的终端环节，是链接能源生产商、输送商和用户的桥梁。电力用户企业，指符合各省电力交易中心规定的准入标准，达到电压等级、用电量标准的工商业电力用户。这类用户可以自主参与交易中心组织的大用户直购电交易，也可以委托某一家专业化的售电企业代理所需电量参与交易。
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第 3 章 H 售电公司内外部环境分析............ 10
3.1 公司基本情况............. 10
3.2 PEST 分析 ...... 10
3.2.1 政治环境分析........... 10
3.2.2 经济环境分析........... 11
3.2.3 工业环境分析........... 12
3.2.4 技术因素分析........... 13
3.3 波特五力模型分析........ 14
3.4 内部环境综合能力分析..... 18
3.5 H 售电公司的 SWOT 分析 .... 24
第 4 章 H 售电公司发展战略........ 27
4.1 总体战略选择............. 27
4.2 发展战略制定............. 28
4.2.1 基础战略..... 28
4.2.2 竞争战略..... 28
第 5 章 H 售电公司发展战略的保障实施........ 30
5.1 调整组织结构............. 30
5.2 优化资金配置............. 31
5.3 加快人才储备............. 31
5.4 增强营销能力............. 32
第 5 章H 售电公司发展战略的保障实施
5.1 调整组织结构
公司整体战略必须要有相匹配的组织结构作为保障，与公司战略相适应的组织结构是战略实施的必要手段。组织结构代表着权责结构，是满足区分明确岗位、职责、权利的结构化需要，组织结构出现问题，将导致公司管理混乱，组织内部沟通不畅，给公司效益带来极大损害。组织结构不应静态趋同，一定要根据企业发展的实际情况、不同阶段做出相应的调整。在实际操作过程中，组织结构调整是一项系统化的工程，要从决策、执行、管理、操作多个层次进行考量设计，以达到岗位匹配、权责对等的目的。H 售电公司要适应了新环境、新市场，组织结构调整势在必行，这样才能将战略目标落到实处。H 售电公司目前归属 HR 电力中西大区营销部进行管理，这对于公司业务的自主性以及未来发展壮大起到了阻碍作用，因此建议将H售电公司从中西大区营销部里分离出来，单独运营，由大区直接领导，在组织结构上取得更大的独立性，这不仅符合销售公司的战略定位，也贯彻了 HR 电力集团的整体转型方案。调整后的管理结构如图 5.1。独立出来的 H 售电公司与 HR 电力中西分公司旗下其他项目公司平级，并下设售电业务部、配电业务部、新能源业务部、综合部、EHS 部等职能部门，财务交由中西分公司统一进行管理。相对的独立运营会使公司更好的执行战略规划，为抢占市场赢得先机。公司长期稳定的运营发展，离不开资金高效合理的分配机制。H 售电公司在战略执行过程中要不断加强资金的管理配置。首先，实行资金统一管理制。公司资金进行集中管理、使用，资金调度权不能分散至任何部门或分公司，这样可以有效防止内部资金截流改向或者随意挪用的情况出现，有利于疏通项目环节之间资金堵塞。同时建立统一的资金结算机构，使得决策层对于资金动向能够做到有效监控。拥有畅通良好的资金循环，强化现金流的有序性，保证长期稳定的资金增长，提高公司整体效益。其次，构建科学合理的资金预算机制。要以对战略执行的重要程度来确定预算分配方案，并逐级逐层进行预算管理。依据科学合理的原则，严格执行预算计划，各部门分公司不得随意更改既定的预算方向，采取相应措施保证资金用到实处。再次，强化资金监管力度。健全公司审计机制，提高审计人员综合素质，优化内部财务监管结构，将财务审计融入到战略执行的各个阶段中，为决策层判断经营活动适当性、合法性提供可靠依据。
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结论
本文从政策、市场等多个角度以及 H 售电公司的运营现状分析得出，售电公司在成立之初，在人才准备、资金准备、政策领悟、交易中心入围、购电资源、售电资源等多个方面要做好充足的思想准备和行动准备。着重从以下几方面增强自身竞争力：资源整合力，根据运营计划整合资源，优化资源配置，使资源配置与计划和谐一致。团队整合力，围绕任务组建团队，建立相应的组织架构。流程控制力，制订标准和流程，按正确的方法做事，避免风险。公正评价力，及时和公正地评价结果，用评价导向鼓励正确的行为和方向。另外，发电企业组建售电公司有利于自身资源的充分利用，形成发电售电产销一体化，使得产品服务能够很好的对接，同时拓展业务范围，延伸产业链，扩大盈利规模，提高企业效益。未来两年，售电行业将进入洗牌阶段，全国将出现 10 家左右的大型售电企业。因此只有对企业外部环境、行业环境、自身资源、能力和核心竞争有深入的认识和清晰的理解，找出更多盈利点，及时做出战略转型调整，售电公司才能在竞争激烈的市场中生存下去，走的更长更远。
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参考文献（略）