本文以绍兴供电公司“大检修”生产体系优化为研究对象，研究优化组织结构，创新管理模式，具有非常重要的理论和实践意义，对其他市级供电企业开展生产管理体系优化研究具有很好的参考借鉴价值。
第 1 章 绪论
1.1 课题背景及意义
1.1.1 选题背景
企业的组织结构是不断变化更新的，为了使企业适应外部环境和内部条件的变化，应及时地对企业的组织结构进行变革与调整，才能保证企业的可持续发展，企业组织结构的优化和变革是企业发展战略中的关键性课题之一。国家电网公司是的一家全国范围内经营电网业务的特大型中央国有企业，公司成立于 2002 年。2010 年以来，随着中国经济社会全方面的持续发展，国家电网公司准确把握公司在全国范围能源配置大战略中的定位，大力推进电网转型和公司发展方式转变，促进电力、能源转型发展。智能电网、特高压电网的快速发展，对我们提高电网管控能力，加强集约化、专业化、精益化管理等提出了更高的要求。我国电力市场改革试点以来，电力企业虽然进行了市场化运作，但国家电网运营的输、变、配电业务在现阶段尚不参与市场竞争，仍存在国有企业的普遍性问题。管理体系上存在着组织机构庞大、管理层级众多、管理流程链条长、效率低下等问题，导致生产管理效益低下，管理成本的居高不下，不能适应现代企业发展的新方向。国家电网公司从 2012 年开始对下属的所有省级电力公司、地市级供电公司进行了组织结构和管理模式优化调整，推进“三集五大”新的组织结构的建立。“三集五大”的目的是为了推进发展方式转变，加快体制机制创新，实现公司科学发展。通过信息化业务流程的帮助来实现组织机构扁平化、资源集约化、管理精益化。“三集”是指人力资源、财务资产、物资的集约化管理，“五大”是指大规划、大建设、大运行、大检修、大营销，按照集约化、扁平化、专业化方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，深化人财物核心资源集约化管理，推进“五大”体系及相关机制建设，全面提高公司管理效率、经济效益和服务水平。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国内相关研究现状
国内关于企业战略、集约化管理、扁平化结构和管理模式的应用的研究已进行多年，已应用到各行各业，相对比较成熟。“三集五大”体系建设作为国家电网公司特有的公司改革发展战略，是 2012 年以来才提出的新思路，引起国内专家学者的极大兴趣。但由于提出的时间不长，这方面的研究还相对较少，特别是对于市级供电企业“三集五大”、“大检修”方面的研究更少。陈建校（2009）指出，当前企业的经营面临着的日益复杂和变幻莫测的环境，这从客观上推动着企业战略管理研究方向的不断发展与创新。准确把握企业战略管理方向的发展规律，能显著提高战略管理能力，增强企业对变化着的环境的适应能力，增强自身的竞争优势[1]。彭德松（2015）指出科学的、前瞻性的战略规划是企业战略管理的基础，而建立完备的战略管理体系是成功实现战略管理的根本保证。高层对战略的重视、强有力的战略规划组织与流程、高素质的战略管理团队是战略管理体系实现运转的基础保证[2]。侯成录（2015）指出，战略管理从层级上探讨可以分为公司层面的战略和业务层面的战略：公司层面的战略主要研究公司的总体发展与成长问题；而业务层面的战略也称作称竞争战略，研究的是差异化、成本领先等战略[3]。在我国改革开放和东西方交流日益频繁的形势下，我国关于集约化管理的研究日益增多，对于集约化管理理念的认识也逐渐深刻，各行各业的对集约化企业管理的实践成功的案例也层出不穷。在企业集约化管理研究中，主要集中于对企业管理过程中的人、财、物集约化管理的研究，自从国家电网公司“三集五大”战略提出以来，关于电网企业人、财、物等各方面集约化管理的研究也越来越多，有力地推动了“三集五大”体系的推动与建设。文献[4]基于进一步提高人力资源配置效率、和人力资源管理的集约化和专业化水平的目标，构建了人力资源集约化管控体系，力求为加快国家电网公司“三集五大”体系建设做出贡献。文献[5]同样在国家电网公司“三集五大”体系建设的背景下，对人力资源集约化管理理念下企业负责人的业绩考核问题进行了研究，并对该领域的管理平台进行了设计和实现分析。文献[6]—[8]对国有企业人力资源集约化管理的方法进行了分析，将执行力理论引入到了人力资源集约化管理中，为提升人力资源集约化管理水平做出了重要的方法探索。文献[9]认为物资集约化管理的全面推进，极大地提升了采购、物流、供应商管理等方面的管理水平。
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第 2 章 相关基础理论研究
2.1 集约化管理理论
2.1.1 集约化的基本概念
从字面意思理解，集约化管理是指集合人、财、物等生产要素，实现规范高效的配置流程、提升企业和机构的现代化管理水平，使工作效率得到显著优化提升。集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本取向。现阶段，企业在“开源”的同时，充分挖掘内部潜力，提高内部资源利用效率，显得尤为重要。因此，现代企业应该以效率效益为中心，对核心资源进行整合优化、集约利用，树立正确的企业发展观。唯独如此，才能保证企业的可持续发展。现代信息技术使集约化管理和配置企业资源成为可能，越来越多的企业开始重视资源的统筹集约利用。近年来，大型企业集团普遍将绩效管理、流程控制、战略规划和资源配置等功能上收到集团总部，由总部统一掌控，以便于更好地发挥资源利用的规模效应。法国电力公司对战略、人资、财务、行政、行业预测、公共事务等进行统一管理，对各部门的财务、技术资源进行统一管控和整合。东京电力公司集中管理财务、采购和人资，履行资源分配、标准制定等职责，并对下属公司的日常经营进行深度管理。国内部分能源电力企业也纷纷提出“大销售”、“大采购”、“大物流”、“大资金”等战略，均取得了较好的效益效果。埃克森美孚公司、必和必拓公司、力拓集团、意大利国家电力公司、西门子等企业集团，通过设立全球共享服务中心，统一提供财务、人力资源、采购、科技创新、IT 服务、后勤等支撑与服务，提高了相关业务的质量，给企业创新发展和开拓市场带来了巨大益处。简而言之，集约是相对粗放而言，集约化管理是以效益（社会效益和经济效益等）为根本出发点对生产经营的各种要素进行优化重组，实现以最小的成本投入获得最大的投资收益。
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2.2 组织管理理论
2.2.1 组织管理理论概述
著名管理学家巴纳德(Barnard)将组织定义为：组织是一种有意识的，审慎的、有意图的人们之间的合作[67]。自 19 世纪末 20 世纪初组织管理理论诞生以来。系统的组织理论经历了古典管理理论、行为科学管理理论、现代组织管理理论的发展进程。组织结构理论是组织理论的重要组成部分，其发展历程诠释了了组织理论发展的历史轨迹。组织结构理论从金字塔型机械式组织（A 管理模式）、学习型扁平式组织（B 管理模式）发展到智慧型组织（C 管理模式）。本文在研究供电企业组织架构优化时，主要用到的是扁平化组织管理理论。
2.2.2 扁平化管理的概念
一般来说，最佳的管理方式是一个领导者管理 8～20 个下属，这样领导者可以充分了解下属的工作细节和个人成长。而当公司扩大时，一个领导者完全无法保持对过多下属的关注，必然出现只关注少数重点突出员工，而很多没有存在感的在混日子的情况。要保持最佳的 8/20 原则，则必然要多划分出更多的管理层次。这样就逐渐从扁平化结构变成金字塔结构。金字塔结构的问题在于，信息传达是逐层递减的。最顶层的意志，经过中间管理层的解读，传达到最底层的员工，中间层越多，最终传达到的意图就偏离愿意越远。而且结构层次多，各种审批流程冗杂耗时，跨部门合作等行为会更加加剧这种混乱。这种金字塔形层级结构运作效率低下，已经不再适应现代企业的快速高效发展的需求。纵观国内外企业的发展趋势，很多企业的组织结构逐渐从金字塔式的组织结构转变。在企业集团层面，按经营决策层、管理控制层、业务运营层来谋划企业总体架构，压缩企业层级，实现各级子公司间的纵向结构扁平化。在各级公司内部，根据业务特点实施有针对性的扁平化变革，归并职能，精简机构，优化流程，减少层级，缩短业务链条，促使集团运转精干和高效。金字塔式组织结构和扁平化式的组织结构特点比较见表 2-1。
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第 3 章 绍兴供电公司“大检修”体系问题分析 .......19
3.1 研究对象——绍兴供电公司的选取缘由....... 19
3.2 “大检修”生产管理体系现状和存在的问题剖析 .............. 20
3.3 变电运维一体化分析 .............. 24
3.3.1 SWOT 分析 ........25
3.3.2 各因素评分矩阵...........27
3.4 本章小结........... 29
第 4 章 绍兴供电公司“大检修”体系优化设计 .......30
4.1“大检修”体系优化总体思路............ 30
4.2 “大检修”体系优化模式 ....... 31
4.3 组织架构优化 .............. 31
4.4 机构班组优化 .............. 32
4.5 变电运维一体化 .......... 34
4.6 输电运检一体化........... 40
4.7 检修专业化 ....... 47
4.8 本章小结 ........... 48
第 5 章 绍兴供电公司“大检修”体系优化成效分析 ..........49
5.1 组织架构优化成效 ....... 49
5.2 机构班组优化成效 ....... 50
5.3 变电运维一体化成效 .............. 51
5.4 输电运检一体化成效 .............. 52
5.5 检修专业化成效........... 54
5.6 本章小结........... 55
第 5 章 绍兴供电公司“大检修”体系优化成效分析
根据第 4 章的分析研究，将优化后的“大检修”体系生产管理模式应用于管理实践，对传统的组织架构进行大刀阔斧的调整优化，建成结构科学、层级扁平、职责清晰、统一规范的组织架构，能解决机构庞杂、管理链条冗长、资源分散、专业化程度低等痼疾，生产效率得到显著提高，助力实现公司范围内资源的集约共享和统筹利用，促进资源利用效率、效益、效能的全面提升。根据分析测算和实践检验，“大检修”体系优化模式符合生产管理实际，能取得良好的成效，为公司建立现代企业管理体系提供了坚实的基础。通过变革生产组织架构、创新生产管理方式、优化生产业务流程等措施，生产管理效率、工作效率、电网可靠性和精益化生产管理水平将得到显著提升。通过对人员的优化配置，促进运检专业管理更加规范，全员劳动生产效率明显提升。检修专业化和运维一体化的生产业务管理模式下，设备运维人员将对设备的了解更加全面，设备专业化管理得到加强，检修质量将大大提高。机构精简优化后，管理人员也得到精简，专业管理效率显著提升，为电网设备安全运行提供了坚强保证。以下从组织架构优化、机构班组优化、变电运维一体化、输电运检一体化、检修专业化等多个维度，对优化的绍兴供电公司“大检修”体系所产生的成效进行分析评估。
5.1 组织架构优化成效
“大检修”组织架构经过优化后，生产机构配置得到精简优化，压缩管理了层级，取消传统的工区设置，合并归入检修公司（与运维检修部合署），合计减少生产工区 3 个、供电分局 3 个，运维检修部内设专业管理室对班组进行直接管理。同时，检修公司与运维检修部合署办公，缩短了管理链条，扁平化组织架构初步形成。运维检修部和检修公司合署后，运维检修部抓职能，检修公司抓执行，信息传递快，运转效率高。相比于原来的垂直型生产技术部——工区的管理模式，由于都属于同一个检修公司，无论是管理人员还是生产技能人员，都属于同一个部门，原来的部门间的壁垒与隔阂被打破，大家有一个共同的归属感，职能部门在必要时能够直接将指令传递到班组，减少了中间环节。
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结论
随着我国经济社会的快速发展和人民生活水平的不断提高，用电需求与日俱增，社会公众对供电企业的优质服务和社会责任关注度越来越高，破除传统思维束缚，转变电网发展方式，推进体制机制创新，提高劳动生产率和优质供电服务水平是供电企业的必由之路。供电公司生产管理模式的变革和管理体制的创新需要立足于公司生产实际，遵循电网生产运行规律。本文以绍兴供电公司“大检修”生产体系优化为研究对象，研究优化组织结构，创新管理模式，具有非常重要的理论和实践意义，对其他市级供电企业开展生产管理体系优化研究具有很好的参考借鉴价值。本文将理论分析与“大检修”生产管理体系优化工作实践研究相结合，采用了文献研究法、调查法、列表法、SWOT 分析法、鱼骨图分析法、定量分析法、定性分析法、案例分析法、归纳法等进行研究，主要研究成果和结论如下：（1）本文利用调查研究法、图表分析法、定量分析法、对比分析法等方法梳理生产管理体系存在问题和原因，并阐述了相应的对策。用 SWOT 法分析法对深入推进变电运维一体化的合理性与可行性行了详细分析，分析了内部优势、劣势和外部机会和风险，得出可以重点采取增长型工作战略（SO 发展战略）。（2）本文采用鱼骨图分析法来梳理绍兴供电公司“大检修”体系的优化思路，提出了“大检修”体系“五化”优化模式。通过组织架构优化、机构班组优化、变电运维一体化、输电运检一体化、检修专业化，来提升资源利用的效益，提高生产效率，在同类型供电企业中具有推广价值和实践意义。（3）本文通过实例和数据分析，从组织架构优化、机构班组优化、变电运维一体化、输电运检一体化、检修专业化等多个维度，对优化的绍兴供电公司“大检修”体系所产生的成效进行分析评估，来检验“大检修”体系“五化”优化模式在绍兴供电公司生产管理方面能产生的成效，验证其可行性与科学性。
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参考文献（略）