中国企业实施人力资本管理中的问题及对策研究--以 S 企业中国子公司为案例分析

第1章 研究背景与问题提出

1.1 研究背景概述
随着我国改革开放的步伐，尤其在加入 WHO 后，中国稳定的经济增长速度吸引着众多外国企业纷纷来华投资或扩张。虽然来华的企业呈现出一派欣欣向荣的景象，但由于中国特有的文化背景、用人做事的方式，使得很多企业出现“水土不服”的情况。显然，照搬国外的管理理念、业务流程、经营方式等，非但不能使企业很快的融入中国的市场，反而甚至导致企业的重大损失。在中国人力资本管理如何信息化、如何实现和总部公司的整体化、如何在管理上做到统一的同时也能保持中国特有的文化及理念，是不少现代外国来华企业所面临的挑战。
本论文以 S 企业具体实施情况作为案例分析。S 企业是全球领先行业的领导者，拥有超过 150 年的历史，总部坐落于欧洲，如今已发展成为其关键市场中的领军企业。作为世界著名跨国工业集团之一，S 企业于亚洲多个地区设有工厂，全球 170 多个国家和地区设有生产服务网络。为了更加有效的管理、协调、掌握全球各地子公司的信息和生产经营状况，S 企业急需将各地分散的信息整体和统一到信息化平台上。于是，S 企业与 2007 年于欧洲总部开始 ERP(Enterprise Resource Planning 企业资源管理)实施并推广各个模块至其全球子公司，最终选择应用的系统为 SAP 公司的 R/3 系统。S 企业意识到在不同国家特定的 HR 流程需要被优化，尤其是在节约人力成本方面，例如：审批流程、人工手工录入主数据、时间管理的审核等方面。截止至 2015 年中，S 企业中国分公司 ERP 项目中 HR 模块已全面上线，其中 应用的子模块有：组织管理（OM），人事管理（PA），时间管理（PT），薪酬管理 (PY) ，绩效考核、员工/经理自助服务 (ESS/MSS) 。
由于人力资本管理信息化的全面展开，S 企业中国分公司彻底解决了之前面临的人资业务、流程化不统一、不规范；基础信息不及时、不准确；各部门成了独立的小“团体”致使各组、各部门无法进行数据共享；以及由于竞争导致重要人才流失等挑战。建立一整套标准一致、多功能性、涵盖面广、灵活使用且安全可靠的人力资源管理系统是 S 企业所需要的。而且 HCM 模块的上线使公司大幅减少对于 HR 部门的资金投入， HR 部门员工也从繁重的日常工作中解脱出来从而集中更多的精力于核心业务，例如：人才的保留和职业发展、发掘人才能力等。
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1.2 研究问题的提出
随着信息技术的不断发展，企业间竞争的不断加剧，越来越多企业管理者意识到人才战略管理对于组织生存与长远发展的重要性。人力资本管理在企业生产经营和管理中越发显出其重要性，企业管理最终要落实到企业员工的身上，即“以人为本”的管理。大众一般认为人力资源部门的主要职责就是招聘、考勤以及一些行政方面的事务，有些公司的财务部门甚至取代人力资源部门进行工资的核算，但是人力资源部门的功能应该远远不止于此。
随着人力资本管理模块（HCM 模块）的使用，将繁琐的人力资源部门的工作变的更加简便及有条理，HCM 模块为企业提供一个整体的、集成的管理其人才的解决方案。其中包含：组织结构的管理、人才的管理、员工学习方面的管理、薪酬和绩效评估等重要子模块。
本文着重研究 SAP 公司的人力资本管理模块在中国本土化实施过程中所面临的一些问题，并以 S 企业的具体实施为案例，分析其在中国子公司推展 HCM 模块时遇到的各种挑战，以及针对其可行的解决方案。SAP HCM 模块作为标准的系统模块，是以西方先进管理理念及业务流程为依托的管理系统，在中国的实施中会遭遇各种的“水土不服”，尤其在中国特有的文化背景、管理思想、以及政策法规下，如何才能更好的实施和应用 HCM 模块，规避可能出现的实施风险，并对影响其成效的关键因素进行探讨，是本文以下内容的重点。

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第 2 章 HCM 模块概况

2.1 人力资本管理模块 (HCM module)
2.1.1 人力资本管理模块的背景
人力资本管理（HCM-Human Capital Management）理论最早来源于经济学方面的研究概念。诺贝尔获得者奥西.W.舒尔茨是大家公认的人力资本理论的提出者。追溯到1960 年，舒尔茨在美国经济协会大会上做了以《人力资本投资》的主题演讲，阐述了许多经济学增长问题是传统理论所无法解释的，他提出了著名的经济学观点之一，即在影响经济发展的诸多因素中，人的因素是最重要的。经济效益的增长主要取决于人力的资本提高，而不是简单的自然资源丰富化。他还认为，人力资本简单说是体现在劳动者身上的一种资本类型，以劳动者的数量和质量为主（具体表现在劳动者的文化知识、工作技巧和能力和身体的健康状况等各个方面的价值总和）。同时人力资本和其他的实体要素像土地和资本要素一样是可以通过投资而可以形成的，在社会大生产中具有重要的作用和意义。用人力资本的概念可以很好解释一些经济学领域的难题。
人力资本管理的概念是在人力资源管理理论的基础上发展起来的。其发展和完善经历了以下几个阶段：
（1）90 年代初期，人们涉及的人力资源管理多半是指以人事管理为基础的工作，比如档案的整理和管理、职工的考勤、工资薪水的结算等的事务性发展起来的。发展初期人力资源理论主要就是靠手工机械式的事件驱动的。
（2）90 年代至 2000 年初期，可以称作是人力资源管理理念真正发展和成熟的阶段。在这个阶段，由于很多企业已经意识到员工是为企业创造价值的重要因素，开始重视对员工的培养和能力开发，所以，人力资源理论也开始在业务驱动下飞速发展。
（3）2000 年前后，随着 PC 及互联网的迅速推广应用，ERP 系统先进理念为越来越多的企业所接受，企业越来越重视“创新”，企业经营观念发生了变化。通过建立企业知识管理库，为员工创建学习型组织，通过知识共享和信息共享，协同工作，启发员工创新的工作来达到企业与个人价值的最大化。
（4）人力资源管理的新时代，即人力资本管理概念产生。真正的人力资本管理是要把员工看成为企业的宝贵资本，对人力资本管理成本的有效控制能达到企业价值的创造。概况起来说，人力资本管理是对企业人员的工作技巧和能力、经验和知识的获取，在分配、培训、保持、奖励和授权整体方面，是衡量企业人力资源部门对企业成功贡献大小的一种检测系统。
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2.2 HCM 市场使用现况
2.2.1 全球 HCM 市场现状
全球市场研究公司 IDC 公司 2016 年 4 月 25 日的报告称，2015 年全球企业人力资本管理应用软件销售收入将达到 120 亿美元，比 2014 年的销售收入增加了 10 亿美元。期间根据 IDC 对全球半年企业人力资本管理应用软件的市场分析称，仅仅 2015年下半年全球企业人力资本管理应用软件市场的销售收入大约 69 亿美元，同比增长4.6%。根据对增长速度和市场需求的分析，IDC 公司预测在 2018 年 HCM 市场份额将达到 154 亿美元（图 2.2）。
IDC 公司负责全球软件市场行情跟踪的副总裁 Wilvin Chee 介绍，整个人力资本管理应用软件市场在 2015 年增长 5.9%的同时，9 个功能市场中的 6 个市场将超过市场增长平均水平。其中增加较快的 HCM 软件市场，已经达到 11%以上。

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第 3 章 S 企业实施 SAP HCM 模块的案例分析 ................. 13
3.1 S 企业实施 SAP HCM 模块的需求分析........................... 13
3.2 S 企业实施 SAP HCM 模块的过程............................... 13
第 4 章 总结 ............ 30

第 3 章 S 企业实施 SAP HCM 模块的案例分析

3.1 S 企业实施 SAP HCM 模块的需求分析
3.1.1 S 企业实施 HCM 模块前人力资源管理的状况
伴随着 S 企业全球战略布局，企业的规模也在不断的发展壮大，竞争环境越来越复杂多变，在中国的子公司迫切需要将人力资源管理上升到战略管理层次。但是 S企业所需要的人力资源管理信息化和实际存在的现状不符。在实施 HCM 模块前，S 企业的人力资源管理工作主要集中在员工信息存储和人工使用、薪酬的发放、简单的休假管理和班次的管理、以及各个部门信息的综合管理等等上。在员工信息以及合同管理方面，总部具有集中管理模式，同时监管了各个地域分公司的员工。在薪酬管理方面，总部人力资源部门制定标准薪水，但各分公司再根据实际情况向总部递交申请并等候审批金额。总部和中国区分公司在人力资源管理上往往不能做到同步，因为资料和信息还停留在 Office 办公软件使用阶段，而在考勤管理系统、薪资报表、以及人事变动等方面上就更加难以同步。人力资源部门对关于部门员工的休假、职称等等的管理都是依赖人工文本资料的检索，工作量极大且繁琐，而且信息的安全性也不能得到很好的保障。
S 企业人力资源管理的特点还是停留在传统的人事管理阶段，极其不符合企业在华发展的战略需求。S 企业作为全球领导行业的集团公司，其在中国子公司的人力资源管理存在的问题主要有：
（1）人力资源管理基础工作不够坚实，体现在 S 企业总部和中国分公司未能做到有效的整合，人力资料和人员信息的数据分散，在人员决策上有较大困难；（2）S企业总公司对于中国区控制能力不强，S 企业总部的人力战略管理体系未能形成有效的组织，导致了资源浪费以及常出现 S 企业总部和中国区的矛盾；（3）信息交流不畅导致中国子公司人才流动困难，未能发挥人力资源整体有效的优势，无法实现人才战略的制定。
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第 4 章 总结
本文以 S 企业在中国实施 SAP HCM 模块为主要案例分析，详细阐述了实施 HCM 模块过程中遇到的问题和解决的措施。对在中国实施过程中可能遇到的各种问题进行了分析并提出了以下可能在实施过程中遇到的各种问题，并结合实例进行了分析及解决，结论如下：
1. 在中国特有的政策法规以及各个省市自治区对于薪酬计算不同的规定下，企业应依据地区差异在每月计算薪酬时采用分别核算工资的方法；
2. 中西方管理理念的不同是系统实施初期经常会遇到的问题，通过有效的内部沟通以及聘请外部专业管理咨询顾问一起梳理公司现有流程，在其基础上提炼出可以与信息化系统相融合的新流程，并使用信息化平台进行固化；
3. 企业领导层对于项目实施的重视及切身的参与是信息化系统实施的一大重点，配合使用不同的实施方法论可大幅减短实施周期，并可大幅提升项目实施成功的概率；
4. 部门之间的衔接问题以及员工对新系统的抵触心理，可通过一系列的企业内部培训、积极的沟通、形成学习氛围等手段进行消除；
5. 在系统上线初期最可能出现的问题是来自于员工对于系统的不熟悉，以及部门内部的知识转移不流畅。可通过建立企业内部信息共享平台以及使用标准化的操作手册来解决；
6. 在主数据的收集过程中，明确的权限划分以及对于数据的二次核对可确保基础数据的准确性与及时性。
本文同时也总结了其他几点可以直接影响信息化项目实施的关键因素， 如：企业高层的长期支持和参与，企业文化的重要性，项目管理能力，业务流程梳理/重组， 协调与沟通的重要性。
参考文献（略）