整体报酬在企业中应用的研究

第1章 引言

1.1 研究的社会经济背景和目的
我们在过去 20 年保持的经济的高速增长，很大程度上是因为低廉的劳动力价格占据了的人力成本优势获得的，且一直被欧美发达国家定义为成长中市场（Growth Market），无论是企业管理者还是企业员工都陶醉在这种优势中无法自拔，然而随着 GDP 高速增长，每年的薪酬也在进行复合高速增长，经过十多年的 8%以上的叠加式增长，中国的劳动力成本已经逐渐不再成为一个优势，管理问题也慢慢凸显出来，企业中被高销售额暂时掩盖的成本上涨问题也随着利润减少而越发明显。
根据人力资源咨询机构美世咨询公司的观察，作为反映经济增长能力与市场商业机会的风向标-GDP 增长率与企业的薪资增长率有着正向的关联。如下图：

从图中不难看出，随着 2010 年后中国经济增速放缓，企业的薪资增长率也同步呈现下降趋势，并且降幅与 GDP 相似。这就反映出企业对于员工薪酬的增长是与企业可以获得的收入、利润直接相关的。当企业在经济增速放缓和市场商业机会减少的情况下，无法获得以前的大量收入，导致总收入减少。另一方面，人工成本不断增加，企业办公成本随着地产暴利而骤增，水、电、气等能源成本也大幅提升，造成企业的利润不断减少。管理者为了保持利润，不得不考虑从各种角度降低成本，而人力成本是其中很重要的一方面，尤其是对于某些轻资产型产业来讲。
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1.2 研究的思路
随着时代的发展和管理的成熟，薪酬的定义越来越广义，已经不是最初理解的工资、奖金、社会保险了，而是基本工资、固定津贴、浮动奖金、销售佣金、长期激励、福利和工作与生活平衡共同组成“整体报酬”的概念。从员工考虑职业的角度也更多地会考虑非直接现金或非现金的内容，从人力资源管理者来说，更应与时俱进，将薪酬作为基础，发散性的将现金与非现金因素有机结合，提升公司的人力资源管理水平，为公司人才的选、用、育、留提供体系与系统支持。
国外将人力资源管理作为一门学科来研究开始的较早，实践中也相对较成熟，但不意味着成熟的理论就适用于所有企业。同样是整体报酬的理念，在不同性质的企业与不同行业的企业当中，甚至是不同发展阶段，管理者的理解与应用会截然不同，通过不同的搭配与组合，解决当下的问题、满足当前的需求并为业务战略提供有效才是最适合企业也最有效的整体报酬方案。
因此在设计整体报酬体系时，必须首先澄清根本目的，而不是简单的解决眼前的问题，或者一味求大求求细。否则很可能造成眼前问题解决了，建立的体系过了一年，又无法适应新的问题，还需要重新设计；或者建立过于庞大的体系，费时费力费钱，但不接地气，无法解决近期问题。在此基础上，被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克提出了企业薪酬分配的根本目的。薪酬分配必须促进企业的可持续发展；薪酬分配要强化企业的核心价值观、体现企业文化；薪酬分配必须能够支持企业业务战略的实施。彼得·德鲁克提出的基于战略的薪酬体系设计，有效地将企业的薪酬管理与企业目标管理、战略管理紧密结合，从而推动企业实现经营目标和战略，这样才能称之为是有效合理的薪酬策略。尤其对于我国目前的发展阶段，众多国企面临改制转型市场化，创业型企业面临发展壮大和成熟，大型民企要拓展国际市场，这些业务战略都亟需整体报酬体系的支持。
因此在本文中，将会从薪酬策略出发，分解整体报酬体系的各部分要素，通过在不同性质、行业中的应用和设计，阐述如何通过整体报酬体系有效支持员工的吸引和保留，为企业的可持续发展提供大力支持。
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第2章 整体报酬

2.1 薪酬
2.1.1 薪酬策略
2.1.1.1 设定薪酬策略的意义
薪酬策略是公司业务发展战略的一个组成部分，如何制定及实施薪酬策略不仅影响到人力资源管理系统是否能发挥其建设性的功能，而且也影响到公司制度的建立与完善。目标的实现，应避免薪酬体系的错位，保持其在不同发展阶段的连续性。公司业务战略是公司运营管理的风向标，在各个职能下的战略都应以公司整体业务战略为核心来制定，如销售战略应符合整体业务战略中市场份额或新产品推广的目的，市场战略应符合公司整体业务战略中公司形象设定和推广的定位，人力资源战略应以公司业务战略为基础，寻找和发展适合公司发展的人才。作为人力资源战略的子战略，薪酬策略应贯彻公司战略的思想与方针，帮助公司定位薪酬的设计方向，以此搭建的薪酬体系与薪酬文化应有效支持人力资源战略，薪酬体系选择的超前和落后都会影响薪酬策略。
薪酬策略的决定是具有重要战略意义的，有一些经验证据表明，薪酬策略的安排可能显著影响组织的财务业绩。因为薪酬具有至少两个重要属性。首先，员工的薪酬和福利通常占到总运营成本的很大一部分。虽然这个份额，因为许多劳动密集型活动自动化的 AMT（Advanced Manufacturing Technology）设置通常较小，它仍然是显著，因此需要精心管理。其次也是相对重要的一点，除了成本，薪酬策略的影响会涉及到工作满意度，人才的吸引、保留，绩效表现，工作主动性，员工粘性，团队合作，个人技能提升，最终对组织绩效产生重要影响。把成本（投资）和行为/绩效表现（回报）相结合来看，可以清楚地表明，薪酬能够对生产力产生重要影响。
竞争对手与上下游。大部分业务的竞争对手也是人才市场的竞争对手，当竞争对手要新增与自己相似的业务线或产品时，会采用极具有进攻性薪酬或人才策略来吸引人才。因为薪酬策略一般不会轻易变动，没有大量成本来集体提升所有员工薪酬水平，而且也不能因此破坏体系内的公平性，这时一般公司会采用重点保留关键岗位的关键员工的方式来进行防守，以达到保留主要业务支柱的目的。
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2.2 福利
众所周知，大部分外企或民企的薪酬要高于国企很多，那为什么还有很多人愿意在国企工作呢，很多人的答案都是福利。我曾经作为招聘经理在与候选人谈薪酬的时候，有个候选人列了一张表格，列出了所有的现金报酬（工资、奖金、津贴）、非现金报酬（补充医疗及养老保险、公司承担公积金个人部分、年假、带薪病假、公司旅游、班车、食堂、体检、办公地点）作为考虑是否换工作的因素，令我认识到了非现金因素对于员工来讲，越来越成为重要的吸引和保留因素。那么，怎样的福利体系才能让员工满意呢？
随着薪酬市场越来越透明，薪酬成本越来越高，每年可用于调薪的预算空间会越来越小，每个企业的付薪差异也会日益缩小。那为了提高吸引和保留员工的竞争力，福利就成了人力资源管理者可以施展的另一片天地，人力资源管理者需要在成本控制与提高整体报酬竞争力和员工满意度之间寻找平衡，这也就凸显了制度设计的重要性。
福利与现金性鼓励有所不同，现金可以临时提供或一次性提供。但福利一般都是给大部分人或某一员工群体，所以增加一项福利，成本会增加较多。而且福利是带有展示企业文化的功能的，很多员工通过福利制度就可以判断是欧洲企业、美国企业还是日韩企业。而且相较薪酬，福利是相对透明的，所以福利的增减会透露很多企业发展的信号，一旦公司开始削减福利，意味着公司不愿意承担过多的福利费用，可能是因为业绩不佳或预算减少，但给员工释放的信号绝对是负面的，所以在设计福利制度时应当量力而为，不要一次性增加过多福利，而是逐步逐项的增加。
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第 3 章 集团 A 人力资源管理现状 .......................... 25
3.1 公司背景 ........................ 25
3.2 初步诊断 ................ 25
第 4 章 集团 A 整体报酬战略再设计 ........................ 27
4.1 设计原则 ................. 27
4.2 付薪理念 ................ 27
第 5 章 结论与展望................ 36

第4章 集团 A 整体报酬战略再设计

4.1 设计原则
4.1.1 充分体现员工的岗位价值
人才是人力资源中的精华，因而也是人力资本依附的载体。公司的所有员工都应平等地享有分配的权利与机会，至于每个人实际获得多少，则决定于他付出的多少以及岗位的要求。所以需要通过进行职位评估来评定集团 A 所有公司的职位，为每个职位确定一个级别，这个级别之后会链接薪酬来体现岗位价值，最终体现在薪酬水平上。所以薪酬应该有效反映员工工作的难度与自身的价值，通过传递多劳多得的理念让员工感受到公平。
4.1.2 提高公司整体报酬的外部竞争力
要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育高素质的人才。市场透明程度越来越高，人才的流动也越来越频繁，为了提高在市场上的人才吸引能力和内部的员工保留能力，有必要适当增强薪酬的水平、福利的有效性，以及与员工生活甚至未来相关的政策。
4.1.3 体系可持续有效运行
体系应当是可实施且维护成本较小的，所以需要能够适应或推动集团管理，并且在今后的 3-5 年中，内部员工可以较好地维护体系正常运转。这就可以通过薪酬调研的数据与外部市场保持联系。
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第5章 结论与展望
薪酬和福利在吸引和保留员工上起着至关重要的作用。近年来，随着竞争的日益激烈，公司都希望用更少的投入来做更多的事，许多具有前瞻性的公司开始全面地审视整体报酬，通过向员工提供一系列现金性和非现金性相结合的整体报酬项目，来提高自身的竞争力。
今天的劳动力市场开始变得越来越多元化，这迫使我们开始去考虑“员工价值主张”，换句话说，“整体报酬+”。员工价值主张是指员工从雇主这边获得的总体回报，包括薪酬、福利、职业发展、工作场所生活方式以及员工自豪感。员工价值体系进一步提升了整体报酬，其实在原有的整体报酬四个维度外引入第五个维度-情感联系，是雇主和员工之间的契约关系的补充。实质上，公司和员工之间存在更多的情感联系，就会更少地依赖整体报酬的契约部分，比如薪酬。
随着情感联系在员工工作和整体报酬中扮演着越来越重要的角色，公司正在通过重新评估员工价值主张来增强员工的体验-薪酬，福利，职业发展，工作生活平衡，以及员工自豪感。外部劳动力市场会带来很多新的视角，这些视角来自于一些领先公司在雇佣员工时提供的一些新的、有创意的项目，这些项目和视角可以更好地帮助公司去审视原有的传统方案，进一步提高员工的满意度和敬业度，提高满意度和敬业度，员工的吸引和保留自然不会成为问题。
参考文献（略）