集团公司转型中的企业组织绩效管理研究——基于企业自发秩序的建立

第 1 章 绪论

1.1 研究的背景和意义
本文的研究对象为企业的组织绩效管理。这其中有两个层面的含义：其一，所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。本文的研究聚焦在绩效政策制定中的关键环节设置，而不在于绩效管理的执行流程。同时，“无法评价则无法管理”，因此本文将从绩效评价入手进行分析，这也是绩效政策中最为核心的内容，但绩效政策不仅限于绩效评价，绩效结果如何落地，如何建立支撑体系辅助绩效评价的有效落地也是绩效政策制定中的重要内容。其二，企业作为一个整体的组织绩效，区别于个人绩效和企业内部的职能部门绩效，是企业整体业绩的体现。
纵观绩效管理的研究历史，从 90 年代开始，大量的研究工作集中在这一主题上，这与当时发展阶段中管理者意识的觉醒、企业所处的发展阶段、管理现状等息息相关。一直到目前，基于绩效管理的研究从未停止过，从大量的研究文献和实践可以发现，绩效管理的有效性仍然是困扰着诸多管理者和研究者的主要问题。随着企业的发展，绩效管理总是出现各种各样的不适应。
在当前中国企业面临转型发展的时代主题和背景下，如何有效引导企业在转型发展过程中，建立起自我激励与完善的内在机制，在一个相对长的时期中逐步实现转型的既定目标，更是当前众多企业面临的关键管理问题之一。
某汽车零部件集团公司（下称 A 公司）在近 6 年的发展中，下属企业从 25家发展到 53 家，产品类型覆盖汽车内外饰、座椅、热交换、底盘和动力、电子控制、车身等系统，几乎覆盖了所有主要的汽车零部件。这些产品满足了高端和中低端的市场需求。另外，从所属企业的合资背景看，有北美合资企业、有欧洲合资企业、有亚洲合资企业、还有国内的民营资本合资企业，企业文化、经营管理水平参差不齐，管理难度不言而喻。
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1.2 研究内容和结构
本文以 A 集团公司为研究对象，采用定量分析和定性分析相结合的方法，阐述了公司在转型升级过程中绩效管理模式的演变及其不同阶段存在的问题和对策，通过绩效管理政策引导企业建立自发秩序，获得经营业绩的良好成果。本文共分 7 章，每章内容如下：
第 1 章 绪论，对论文的选题背景、研究意义与价值、研究内容与方法、论文的结构、创新点等进行概述。
第 2 章 文献综述及相关理论，包括：①企业价值管理理论，因为价值管理的对象是企业是实现增值的主要驱动因素，与企业绩效评价对象直接相关；②绩效管理理论，通过长期、大量实践形成的绩效管理研究成果，对绩效管理有效性问题的分析和实践总结具有重要意义；③集团公司管控模式，管控模式的不同直接影响了集团公司绩效政策的制定方式。
第 3 章 A 集团公司背景、转型发展历程、各阶段绩效政策及面临的问题。
第 4 章 基于企业自发秩序建立绩效政策制定中关键环节设置的有效性模型，对影响绩效管理有效性的因素进行分析，通过对绩效政策及产生的效果的量化分析以及典型失效案例分析，验证模型有效性。
第 5 章 提出下一步 A 公司深化转型过程中绩效管理政策的相应措施和改进方向。
第 6 章 结论与展望，对本文进行了总结，同时指出本文的局限和提升方向。

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第 2 章 文献综述及相关理论综述

2.1 企业价值创造的驱动因素及管理理论
关于企业价值创造的理论，国内外学者做了长期大量的研究，从 20 世纪初企业价值管理思想出现至今，伴随企业价值观的逐步完善而不断发展。总的来说分为基于现金流的管理模式、基于利润的管理模式、基于财务和非财务整合的管理模式、基于企业自发秩序和程序理性的管理模式。
基于现金流的管理模式可以追溯到 1906 年 Fisher 的资本价值理论。MM 理论对后续的价值管理理论产生了重要影响。随后出现了一系列典型的财务管理模型，用于研究企业价值创造的驱动因素与衡量标准，包括贴现现金流模型、现金增加值（Cash ValueAdded, CVA）、现金流增加值指数、投资现金流收益（CashFlow Return on Investment, CFROI）等，这些研究模型从高度集成的能反映企业经营状况的财务指标出发，对其构成及影响因素进行分析，从现金流、资产和资本成本的角度阐述了企业价值创造，同时对现金流的流量及时间分布做了研究。
基于利润的企业价值管理模式始于 1950 年，经济增加值（Economic ValueAdded, EVA）的提出第一次从经济学的角度诠释企业利润和价值创造。此后，在这一领域的研究包括投资资本回报率、经济利润率等，都是这一思想的延伸和不断深化。
基于财务与非财务整合的管理模式始于 1992 年，Kaplan and Norton 将企业价值驱动因素归结为财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面。这一理论的突破由于其广泛的适用性，引起学术界的广泛关注。我国学者的研究包括“战略规划——战略控制——战略评价”模式、“作业——作业链——价值链——价值管理（AVBM）”模式、基于五大角色的价值管理系统框架等。
基于企业自发秩序和程序理性的价值管理模式在 2010 年由刘忻提出。该理论认为，企业应依赖稳定的程序结构来实现价值管理，而价值的提升需要管理者从结构理性、过程理性和行为理性三个层面建立起持续改进的机制，引发企业内部的自发秩序力量实现企业价值创造。具有非常强的实践价值。
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2.2 企业组织绩效评价体系研究
绩效评价体系研究与企业价值创造理论直接相关，不同的价值驱动因素对应着不同的绩效评价体系。组织绩效评价体系的理论研究主要分为以下几个方面：
1．以财务指标为主的绩效评价
出于对成本控制的目的，1911 年 Harry 最早设计了标准成本制度，包括制定预算和预算控制，形成了最早的绩效评价体系。此后，基于财务指标的绩效评价体系获得广泛发展，对于评估不同的公司尤其是上市公司而言，在获取企业经营业绩成果的评价与比较时，这些评价体系的优势尤为突出。比较著名的有沃尔评分法（Wall method）和杜邦分析系统（DuPontAnalysis）,其核心分别为比率分析体系和投资报酬率评价体系。与价值管理理论相对应，投资报酬率、经济增加值等也被用于企业绩效评价，在实践中，通过与预算对比，和同期对比，得到企业业绩更为客观的评价。
2．融合财务与非财务指标的绩效评价
1965 年，Stanley.E.Seashore 发表的《组织效能评价标准》提出了金字塔评价体系，首次加入行为学指标。上世纪 80 年代美国管理会计委员会发布的《计量企业业绩说明书》提出了包含投资报酬率、融合了市场价值等 8 个指标的评价体系。我国自上世纪 90 年代以后，逐步建立起以投资报酬率为主的评价体系，侧重于企业资产保值增值、偿债能力、以及未来发展能力评价。2010 年起实施的《中央企业负责人经营业绩考核办法》用经济增加值代替了投资报酬率。这些评价体系仍以财务指标为主，同时开始向管理指标拓展。
国外学者在进一步拓展非财务评价指标的研究中取得了丰硕成果，包括 PeterF. Drucker 在 1995 年前后提出的以市场地位、生产效率、盈利能力、管理者能力、社会责任以及资源等进行评价的指标体系；Robert Hall 的质量、作业时间、资源利用和人力资源开发四维度评价体系；Kelvin Cross 和 Richard Lynchd 的业绩金字塔模型，反应了业绩评价和战略目标之间的互动关系；Kaplan and Norton 的平衡计分卡管理体系改变了绩效管理的价值取向，然而在实践中，关键指标选取及目标值设定成为管理者面临的一大难题。
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第 3 章 A 公司转型过程中的绩效管理模式分析................ 11
3.1 A 公司发展背景概述........................ 11
3.2 A 公司绩效管理模式及评价................ 12
第 4 章 基于企业自发秩序建立的绩效政策有效性模型 ......... 16
4.1 企业自发秩序 ............... 16
4.2 组织绩效评价政策有效性分析及模型构建 ...................... 16
第 5 章 A 公司组织绩效政策改进建议........................ 26
5.1 转型期组织绩效指标体系的修正............................... 26
5.2 驱动合理目标设置的指标评价办法............................. 27

第 5 章 A 公司组织绩效政策改进建议

5.1 转型期组织绩效指标体系的修正
在公司“十三·五”战略规划目标中，转型主要体现在以下几个方面：建立核心研发能力，实现均衡的内外部市场结构，从投资型管控向投资、运营复合型管控转变。基于 BSC 的指标构建框架，与战略目标相匹配，在关键绩效指标设定中应考虑研发推进、外部市场开拓、能够体现成本领先优势的基于供应链的关键价值点管理指标。可初步修正指标评价体系为如下表：

在具体指标设置上，结合公司以往形成的关键绩效 KPI 指标，考虑数据的可得与当期有效性，对评价指标做如下调整：
1．研发推进：研发建设是一个相对长期的稳定的投入过程，在研发工作起步阶段，可以从基础能力建设情况进行评价，对所属企业而言，推进本地化研发能力建设，可以从工程能力建设入手。
2．外部市场开拓：外部市场业务占比可以作为一个监测指标，开发初期很难以比值本身进行评价，需要根据是市场开发计划进行节点和业务获取额的评价，可拆分为新业务获取和外部市场占比两个指标，按计划实施情况进行评价。
3．客户满意度：对于以内部客户为主的制造型企业，客户满意度数据往往不够客观，而客户质量评价包含了企业内部 PPM 和客户 PPM、客户停线、客户抱怨等，相对综合的反映了客户满意度，因而可以选用客户质量评价。
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第 6 章 结论与展望
本文研究认为，绩效管理的有效性集中体现在以计划为导向的管理思路上，计划的有效制定、有效执行与纠偏，是绩效管理最有利的工具。结合企业自发秩序和结构理性理论，从结构理性、过程理性、行为理性的角度出发，识别出绩效管理政策制定中的关键引导因素，这些因素共同作用于目标的科学制定与有效执行，引发了企业自发秩序的建立，推进企业实现绩效的有效提升。
建立这一自发秩序需要从指标体系设立、评价方式、绩效关联、管理基础四个方面出发构建，管理要点及具体措施包括：
第一，结合企业战略目标与转型任务，建立 KPI 指标体系，确保结构理性。
制造型企业在建立核心竞争力、从“投资型”向“投资运营复合型”管控转型过程中，KPI 指标体系中需包含三类指标：①财务核心指标评价。在以成本领先为竞争优势的企业中，核心评价指标为利润率。通过这一指标与新业务获取两个指标的引入，可以有效引导企业的不断扩张与盈利能力提升，提高综合竞争力。②过程管理指标。投资运营型管控有赖于一整套科学的过程管理指标，其指标设置应符合企业价值创造流程，对管理基础较为薄弱的企业，过程指标评价将有效引导企业经营业绩的提升。制造型企业过程管理指标可以从 EHS、制造、质量、物流、销售、人力资源等维度建立，重点围绕效率和效益选择评价指标。如单位产值能耗、精益推进评价、超额运费、不良质量成本等都具有较强的可控性，同时可以有效控制企业成本。此外，对于效率指标的体现，如库存周转天数、应收账款周转天数、人均利润、人均主营业务收入、人工成本占比等，也是体现公司竞争优势的一个重要方面。③战略发展指标。对制造型公司而言，为匹配公司战略发展目标，对短期内无法量化、基础较薄弱管理内容，也应纳入绩效管理评价体系。
第二，从指标评价办法上明确区分指标评价导向，引导行为理性。
理想的行为引导包括企业能够沿着合理设定目标、达成经营目标、实现同比增长。因此，指标评价总体可分为三个方面：假设各项指标评分满分均为 100 分，其中导向性评价占 10%，指标完成占 60%，同比评价 30%。
导向性评价的引入，一方面可以降低目标合理设定的管理难度，同时可以减少诸如过程指标目标改善幅度不够、财务指标预算可控性不足等问题的出现。导向性评价分为三类：准确性评价指标、先进性评价指标、以关键节点完成情况为主评价的定性管理指标。其中结果指标主要是财务指标，以准确性为主评价，以计划数与实际完成数对比，差异率越低得分越高，完成限定比例，准确率得分为零；过程管理指标以先进性为主评价，过程指标受外部影响较少、重点体现企业管理水平和改进能力，目标在已达成水平的基础上体现一定幅度提升得相应分数，同比持平不得分；战略转型目标以关键事件和节点为主进行定性评价，按战略目标分解计划进行节点评价。指标评价办法体现的导向性直接影响了行为理性的建立。
参考文献（略）