全面预算管理在北京市市属国有企业中的应用研究——以 GZ 公司为例

1. 引言

1.1 研究背景和研究意义
本文的研究目的是将GZ公司的真实情况与全面预算管理中的发展和优化情况结合，分析和整理在目前公司战略、“十三五”规划与公司治理的情况下，企业全面预算管理体系的设计和实施情况。同时，本文通过研究与分析 GZ 公司全面预算现存的问题，总结北京市市属国有企业在全面预算管理中的通病，从而帮助 GZ 公司与北京市市属兄弟企业改进财务质量、提高公司的效益，从而对北京市国资委和北京其他北京市市属国企产生一定的借鉴意义。
本文的研究意义是证明全面预算管理是推进企业科学管理的重要手段，是当前企业经营管理中的迫切需要。全面预算管理是企业创新与改革中的必然选择。企业管理者通过实行全面预算管理可以有效的把企业各个部门、各子企业的目标和企业的总体发展战略目标结合起来，使企业能够更加合理有效的配置企业资源、提高经营管理效果，实现企业目标。
十九世纪到二十一世纪初，世界经济发展迅速，企业规模不断的扩大，与之伴随的是企业内部组织层次的增加，由此而产生的一个比较突出问题是如何使管理分权而又不失控。同时，由于企业的生产规模的急剧扩大，很多产品出现生产过剩，这些重大的市场环境变化情况都对企业的内部管理提出了更高的要求。库泊 (1998) 通过研究后认为全面预算通过有效整合企业有限的资源达到优化资源配置的作用。艾斯伯恩（1998）年在对比了不同国家预算体系后总结了全面预算管理体系变化的过程和原因，并对企业预算管理体系进行了更详细的阐述。安迪斯通（1999）通过案例证明了战略和管理会计演变之间的关系，全面预算管理要以公司战略为基础制定的意义，它可以促进企业实现战略目标。大卫埃姆斯利（2011）认为预算需要团队积极的相互配合与协调，通过提高团队凝聚率与效率共同促进预算目标的实现。阿伯内西（2000）对企业战略和全面预算管理的关系进行了研究，他认为预算管理要适应战略的变化，全面管理和企业也业绩存在相应关系。汉森（2003）对企业预算的考核与奖惩制度提出了改进建议和应对策略，并提出了结合非财务指标等对企业的预算进行考核。
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1.2研究内容和研究方法
1.2.1 研究内容
第一部分是引言，对研究背景和研究意义进行介绍，整理与全面预算有关的文献综述，并对研究方法与研究的创新和局限性进行介绍。
第二部分是全面预算管理的相关理论，从理论角度讲解全面预算管理的概念与职能，全面预算管理的特征与意义，从财务预算、资本预算与经营预算三个部分对整体内容做理论介绍。
第三部分是介绍北京市市属国企全面预算管理的实施背景并指出目前市属国有企业在全面预算管理中的实际操作中存在的普遍问题。
第四部分以 GZ 公司的全面预算管理为案例，在此详细介绍公司全面预算管理体系，展示其实施内容与过程。描述 GZ 公司全面预算管理的体系框架，并以此为基础，从公司全面预算管理的组织结构、编制与审核、下达与分解、执行与控制、分析与调整、考评六个环节对全面预算管理进行有效全面系统的介绍。
第五部分为对 GZ 公司的全面预算管理案例进行分析，发现与寻找公司在全面预算管理中存在的问题，进而寻求问题解决方案。在此基础上，结合北京市市属国有企业全面预算管理实施中的普遍、共性问题，给出优化与完善北京市市属国有企业全面预算管理的建议。
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2. 全面预算管理相关理论

2.1 全面预算管理的职能
全面预算管理主要包括四大职能。第一为规划职能，规划是长期的、整体的计划，其中包括目标、程序、规章制度和任务分配多种要素，实现它需要按照必要的步骤并运用人力物力财力等各种必要资源。企业为了完成经营目标，要将整体规划进行分解，成为明细的计划，通过全面预算可使企业规划转变为具体计划。第二是控制职能，控制职能包括事前控制，预算执行中的事中控制和预算考评等事后控制。它贯穿于全面预算管理，企业经营管理者的各种控制体现在根据企业战略目标和当前市场情况进行预算编制，对企业全部资源的分配管理，防止出现偏离经营目标的情况发生。第三为协调与沟通职能，管理就是协调与沟通的过程，企业需要在了解客户的需求之上，通过资源整合更好的服务客户，创造价值。企业在经营过程中，为了实现目标，各个部门必须加强沟通，及时传递信息，相互协调配合。通过预算，各个部门和员工能够明确各个部门和个人目标与经营目标之间的关系，了解本部门和个人在公司中的地位和作用，从而协调好其自身的发展和公司整体发展之间的关系。第四是业绩考核与评价职能，以预算指标和各种预算汇总的数据为基础，为企业的运营情况比较与分析、企业评价经营业绩、评估员工业绩提供了标准。使得企业可以得出各个部门和员工的预算工作完成情况，从而为企业实施奖励或处罚提供依据。
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2.2全面预算管理的特征
全面预算管理的重要特征是全面这两个字，它包括预算流程的全程化、预算内容的全方位，预算参与的全员性。
全过程是指预算管理贯穿于整个企业各种经济活动的全过程。它反映在预算的下达、编制、汇总，执行、控制和考评各个环节。企业通过自上而下和自下而上的预算编制过程，可以让上下级进行充分沟通，下级了解领导的规划与目标，上级了解下级遇到的困难，做到事前沟通协调。企业通过对预算执行过程中的控制和调整，可以跟踪具体执行效果，优化使用企业资源使用。企业通过预算指标的考核、评价，可以得出预算与企业实际情况的差距，做到事后控制。
全方位是指预算这些项内容不光限于财务指标范畴，还包括非财务指标。它除了财务预算，还包括经营预算和资本预算。它除了包括短期预算还包括长期预算。
全员性是指参与预算编制的不光是财务人员，也包括企业各层级不同非财务人员。这样可以推动企业全面预算管理的实施，使所有员工了解企业的全面预算管理体系，调动员工积极性、自主性，减少员工间、部门间的矛盾。
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3. 北京市市属国有企业全面预算管理的实施背景与存在的问题.......8
3.1 北京市国资委对市属国有企业全面预算管理实施的要求..........................8
3.2 北京市市属国有企业全面预算管理实施中存在的问题分析....................10
4. GZ 公司全面预算管理案例分析................12
4.1 GZ 公司概况...................... 12
4.2 GZ 公司全面预算管理的体系与环节.................... 13
5. 研究结论与对策建议...................22
5.1 GZ 公司全面预算管理存在的问题和解决方案..................... 22
5.2 完善北京市市属国有企业全面预算管理的建议................27

4. GZ 公司全面预算管理案例分析

4.1 GZ 公司概况
GZ 公司自主投资股权并进行管理的能力也不断增强。公司成立之初在 10多个领域参控股企业总数 103 家，通过逐步重组整合，目前在 4 大领域拥有 27家控股公司，含上市公司 3 家，参股企业 300 余家。公司四大投资领域主要产业集中在金融与现代服务业、城市功能区开发与社会事业、科技与现代制造业、文化与体育产业。公司成立以来，始终保持着快速健康发展，在第一个五年，公司通过夯实基础与调整改革，完成了由两家事业单位向现代企业的重组转型，逐步从单纯的资产管理型与承担政府交办任务的企业发展为具有市场功能的大型国有投资控股公司，在第二个五年，公司进一步实现了规模和效益的快速发展，在第三个五年，公司迈入跨越式发展阶段，超额完成了“十二五”规划中的主要经营指标，当前，GZ 公司正按照“十三五”战略发展规划提出的总体目标与发展思路，加快革新与发展，为成为“国内一流、国际知名的投资控股集团”而努力奋斗。

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5. 研究结论与对策建议

5.1 GZ 公司全面预算管理存在的问题和解决方案
5.1.1 GZ 公司全面预算管理存在的问题
（1）全面预算管理中不同类别预算的匹配与结合问题
根据国资委的预算编制体系与要求和GZ公司集团与下属企业各部门的职能划分，计划财务部主要负责编制一般性预算，战略研发部或投资计划部门负责编制主营业务及投资预算，集团本部财务部负责编写集团总部预算。最终全部一般性预算、主营业务及投资预算与集团总部预算在 GZ 公司集团本部计划财务部进行汇总，在统一整理、汇总、合并与抵消完成后上报管理层与各级决策机构审批。在此过程中，由于不同部门对不同类别预算的理解与判断不同，不同公司预算编制水平的不同，存在主营业务及投资预算中的投资预算与一般性预算中的财务预算和筹资预算的数据匹配性不完善的问题。
由于历史原因，企业预算的监管工作与企业投资规划的监管工作归属于北京市国资委的不同部门负责。其中企业预算归属北京市国资委统计与评价处负责，该处负责预算审批监管的同时也在年末负责对预算完成情况的考评。另外，企业的投资规划归属于北京市国资委规划处负责，该处负责投资类规划与预算外同时也负责对日后的实际投资项目进行审批。在这种历史形成的监管体系下，GZ 公司形成了计划财务部对接统评处，战略研发部对接规划处的模式。在 2016 年及以前，各部门分别编制自己的预算上报北京市国资委。但是，两个部门从自身的角度出发，并从对接上级监管部门的要求出发，经常出现数据统计与编制口径不一、标准不同且差异较大，因此造成企业在实际操作中难度较大，冲突增加与协调工作增多等。比如 GZ 公司以近些年每年度的投资计划均在 250 亿至 300 亿元的规模，但是才财务预算的编制中，由于要考虑融资匹配投资、资产与利润等多种因素，实际计划的投资规模仅为 50 亿至 100 亿元。虽然两类预算都有各自的明细，并且财务预算中的投资预算是建立在投资预算的基础上而来，但是两版数据差异过大，给管理层对公司下一年度的投资与经营判断带来了很大困扰。
参考文献（略）