企业管理论文范文篇一：ZT公司顾客感知服务质量提升研究
第一章 绪论
1.1 研究背景与研究意义
在市场竞争日趋白热化的当下，顾客关注的不仅仅是商品本身的经济价值和使用价值，尤其在商品同质化严重的行业竞争下，商品交易过程中企业带给顾客的服务感受潜移默化地影响着顾客的购买决策与购买行为，所以想要在全球市场一体化的大环境下在行业中占有一席之地并不断发展壮大，企业具备为顾客提供创新、高效、多元、高品质的服务已然成为其必须具备的能力，也是现代企业永续经营的前提。而能够为顾客提供超出其期望的高质量服务是企业在行业中脱颖而出的关键所在，不断优化企业服务质量与体系是企业未来管理与发展的核心内容。管理大师彼得?德鲁克(Peter F. Drucker)指出：服务品质是服务业一直以来最重要的课题之一，由于服务具有看不到摸不着的无形性；因不同行业、企业服务形式与内容具有的异质性；在交易过程中与交易商品无法剥离的不可分割性；及因交易过程结束出现服务终止的易消失性。所以对于企业来说，如何通过为顾客提供创新、高效、高质的服务在顾客层面形成良好的影响，培养顾客对于企业的忠诚度赢得更多的顾客群以促进企业的成熟、发展与壮大。而停滞不前、单一低效的服务模式与体系会影响企业在行业内的口碑和顾客的感知服务质量以致降低企业的行业竞争优势。在这样的背景下，探讨提高企业服务质量的发展模式与路径，通过不断创新服务模式并持续优化服务结构体系与服务质量，从而提高顾客的感知服务质量，最终达到提升企业的竞争优势与行业地位，创造更多价值的目的。商业经济的成熟与发展促成了证券公司多元化的供给面，当下证券行业的高度自由竞争机制促成了顾客面对多元化的可选择对象与更多渠道的业务对比，这也加剧了证券公司间的竞争与对比。目前我国证券公司的业务仍以经纪业务为主，全行业仍处于佣金大战的阶段，所以说，证券公司想要健康快捷地持续发展，必须以顾客满意为持续经营的基础，以顾客的需求为导向，由过去的以产品、资金为中心转变为以顾客为中心，由过去已形成惯性的卖方市场“坐商”状态向单一扁平化的服务结构转变，不断创新服务模式，持续优化服务结构与服务质量，从而提高顾客的服务感知。
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1.2 研究的内容
本论文采用实证分析的研究方法，在经典服务质量评价模型 SERVQUAL的基础上，通过构建证券公司顾客感知服务质量评价指标体系和进行证券公司服务质量的调研活动，发现并分析了证券公司在顾客感知服务质量方面的问题，并从宏观层面、经营层面和员工层面提出了相关的意见。本文共分五章，具体如下： 第一章，绪论。阐述本论文的研究背景、意义、方法、内容以及技术路线图。通过这一章的内容说明本文的研究具有必要性和可行性，简略的展现本文的逻辑框架和研究的主要内容和方法。 第二章，文献综述和理论基础。通过对国内外服务质量、服务质量评价以及证券公司服务质量等相关文献的梳理和总结，了解了国内外该领域的最新发展方向，为本文的后续工作提供理论和资料支撑。在理论基础方面，通过对SERVQUAL 服务质量评价理论、顾客感知服务质量理论的研究，确定证券公司服务质量的度量方法和评价方法。 第三章，证券公司服务质量的实证分析。主要分析 ZT 证券公司的服务质量状况。构建了证券公司顾客感知服务质量的评价指标体系，介绍了服务质量调查问卷的服务指标、设计、构成、量化指标、数据收集方法与样本状况，对调查数据进行对比分析总结出其服务质量方面存在的问题。第四章，服务质量方面存在问题的原因分析。根据实证调查的数据，从服务理念、服务内容和服务过程和顾客管理层面分析导致证券公司服务质量低下的原因，为第五章的对策提供依据。 第五章，证券公司服务质量的提升路径。依据第四章的分析，从服务理念方面（创建服务导向文化、树立服务创新的发展理念），服务内容方面（规范服务标准、建立标准化与差异化相结合的服务模式、提供服务人员的专业性、规范服务礼仪），服务过程方面（实施流程再造、组织创新提高效率、变被动服务为主动服务），顾客管理方面（顾客的分级分类、建立标准化与差异化相结合的服务模式、强化顾客关系管理，打造精细化服务平台）四个方面对证券公司的服务质量提升提出了意见。
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第二章 文献综述与理论基础
2.1 文献综述
服务质量的概念是从有形产品的质量中引申出来的，随着服务业的蓬勃发展，服务质量的高低也越来越影响顾客对于服务的感受。Lewis 和 Boom[1]（1983）把服务质量定义为“一种衡量企业服务水平能否满足顾客期望程度的工具”。Gronroos[2]（1983）则把服务质量分为“技术质量”和“功能质量”。Parasuraman[3]（1988）把服务质量理解为期望服务质量与实际感受到的服务质量之差，国际标准化组织综合具体产品和服务的特点，把服务质量定义为“一种产品或服务满足明确和隐含需要的能力的特性的总和”[4]（1995）。自服务质量一词被提出后，学者们对于服务质量要素的探讨就自始至终没有停止过。Gronroos（1982）认为服务质量要素包括技术质量和功能质量，在随后的研究当中Gronroos（2000）又提出服务质量要素应该分为“保健要素”和“促进要素”[5]（2002）。Albrecht 和 Zemke[6]（1985）通过在针对英国航空的实证分析中提出服务质量应该包括（1）对消费者的关心；（2）员工的自发性和灵活性；（3）解决顾客问题的能力；（4）错误或者不期望的结果出现后，圆满解决的能力。美国范德比尔特大学教授 Rust 和 Oliver（1994）构建了服务产品、服务传递、服务环境三要素模型，即接受什么样的产品、如何接受服务、在哪里接受服务。Lindqvist[7]（1988）通过对巡航船的消费者进行研究，认为服务不仅仅受员工行为因素的影响，企业本身对于消费者的服务体验也有很大影响，所以提出服务质量的要素应该包括企业的规则、企业的设施和提供信息等。在此基础上，Parasuraman 等通过对银行、证券等四个服务业服务质量要素的共性的研究，提出服务质量要素包括有形因素、可靠因素、反应因素、保证因素和移情因素五个方面，后来 Parasuraman 将此理论开发成 Servqual 量表，即由 22 个项目组成的测量量表。Guiry 运用 Servqual 量表调查服务商店的服务质量体系，并概括为商品种类、有形性、员工的可接近性、价格、服务政策的可靠性、服务程序的可靠性和人员服务七个方面。
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2.2 相关理论概述
Gronroos 在 1982 年首次提出“感知服务质量”的概念，他认为服务质量是一种感知服务质量，是消费者的期望服务于实际感知服务之间的比较，当实际感知的服务低于服务期望时顾客感知的服务质量是不好的，当实际感知的服务大于服务期望时消费者的感知服务质量是良好的。在此之后，Lehtinen（1991）也认为服务质量依靠消费者自己感知的，具有主观性，是消费者认为服务提供者应该提供的与实际自己感知的之间的对比。Liu Chun Mei 在 2005 年进一步提出感知服务质量具有多维度和多层级的结构。 Gronroos 将服务质量分为技术质量和功能质量。技术质量指的是服务提供者提供给消费者的最终产品。功能质量指的是那些在消费过程中顾客接受服务的方式以及服务体验。简单的来说，技术质量就是“得到了什么服务”，功能质量就是“如何得到服务”，如图 2-1 所示。
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第三章 ZT 证券公司服务质量的现状分析 .......... 12
3.1 ZT 证券公司简介 ....... 12
3.2 证券公司顾客感知服务质量评价体系的构建 ........... 14
3.3 调查问卷的设计 ......... 17
3.3.1 调查问卷设计的原则 .......... 17
3.3.2 调查问卷的编制 ........ 17
3.3.3 量化指标 .......... 18
3.4 数据收集与样本概况 ........... 18
3.5 统计结果分析 ............. 20
第四章 ZT 证券公司服务质量问题的原因分析 ........... 28
4.1 服务理念方面 ............. 29
4.2 服务内容方面 ............. 30
4.3 服务过程方面 ............. 31
4.4 顾客管理方面 ............. 34
第五章 ZT 证券公司服务质量提升路径分析 ..... 37
5.1 服务理念方面 ............. 37
5.2 服务内容方面 ............. 38
5.3 服务过程方面 ............. 40
5.4 顾客管理方面 ............. 42
第五章 ZT 证券公司服务质量提升路径分析
5.1 服务理念方面
创建服务导向文化不仅仅是停留在口头和书面的空话、套话，更应该植根于公司内每一位员工心中，在业务同质化严重的当今，服务质量俨然已成为影响顾客选择与决策的关键要素之一。 复杂的市场形势和激烈的行业竞争使公司面临巨大的压力和挑战，想要立于不败之地，实现“成为受人尊重的一流投资银行”的公司愿景，坚持服务与创新、顾客至上是进步的源泉和驱动力。ZT 证券今后要将“顾客至上、市场导向、合规经营、创新发展”的经营理念根植在 ZT 证券人心中，需以为顾客创造价值、为员工提升价值、为股东实现价值、为社会奉献价值为使命，以服务、人本、创新、共赢为核心价值观，以业务导向、业绩标准为经营方针并通过规范、优质、高效的专业服务成为行业翘楚。创新是一个国家发展的关键，是一个企业壮大的根本动力。在这样一个高速发展的时代，任何固守自封的企业都必将被淘汰，要想在充分竞争市场上立于不败之地唯有依靠创新。正如李克强总理所说，让创新成为实现中国经济升级的强大动力，对于 ZT 证券公司来说，只有建立了服务创新的发展理念，才能根本上提升公司的竞争力，提升顾客的感知服务质量。ZT 证券公司的服务创新可以归纳为：（1）服务理念的创新。从长远来看，服务质量的高低才是真正决定企业发展状况优劣的最重要因素，证券行业作为典型服务行业，服务远远比产品更重要，所以说，当前 ZT 证券公司应当实现“以产品为中心”到“以服务为中心”发展理念的转变。（2）证券产品的创新。只有一个能够满足顾客需求的产品才是真正的好产品，只有一整套能够满足不同群体需求的产品才是提升公司顾客感知服务质量的最重要保障。在今后的发展中，ZT 证券公司必将要依靠强大的智力支持和对于市场需求的收集，不断创新证券产品，更好的服务顾客。（3）服务质量的创新。要想提升顾客的感知服务质量，首先就不断的更新对于服务的理解。现如今的服务，已经不单单是满足顾客的产品的需求，在某些时候还要照顾到顾客的心理需求，家庭需求等，走主动服务、精确服务、差异服务的服务路径。（4）服务方式的创新。服务方式虽然作为一种服务手段，但往往直接决定了服务质量的高低。在信息化的今天，如果依旧采用现场服务的老办法、老方式，必然要接受被市场淘汰的命运，应该主动的去改变服务方式，利用信息时代的技术去为自己提供便利。
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结论
现今证券业在自由竞争的机制下，证券公司供给面的蓬勃发展，提供了顾客多元化的选择，也让整个证券市场的竞争日趋激烈。目前，ZT 证券公司的业务仍以经纪业务为主，处于佣金大战的阶段，想要健康快捷地发展必须由原来的以资金为中心转变为以顾客为中心，必须由卖方市场“坐商”向扁平单一化服务转变，必须以顾客需求为导向，引导和创造新型的服务模式，提高服务质量。本文在 SERVQUAL 感知服务质量评价方法的基础上，通过构建证券公司顾客感知服务质量的评价体系和采用实证调研的研究方法分析了 ZT 证券公司在顾客服务方面的存在的问题，并相应的提出一些提升服务质量的对策与建议。 首先，本文在 SERVQUAL 模型的五个维度基础上，结合证券行业的特点，构建了包含可靠性、响应性、安全性、差异性、指引性、保证性和有形性的证券顾客感知服务质量评价模型，并在评价模型的基础上设计了调研问卷。通过调研，分析得出顾客对于 ZT 证券在差异性（能否能够提供个性化、差异化的服务等）、响应性（能否及时、快速的提供服务等）和可靠性（经纪业务合同等是否可靠等）方面的服务最不满意，其次是指引性和保证性，而对于 ZT 证公司在有形性和安全性方面的服务较为满意。其次，根据调研结果以及 ZT 证券的实际经营状况，从服务理念，服务内容，服务过程和顾客管理四个方面分析了造成公司服务质量方面存在的原因。最后，结合调研结果和影响 ZT 证券公司服务质量因素，针对 ZT 证券公司在差异性、响应性和可靠性等方面出现的服务质量问题，提出通过创建服务导向文化、建立服务创新的发展理念和来改善 ZT 证券的服务理念；通过规范服务标准、建立标准化与差异化相结合的服务模式、提高服务人员的专业性和规范服务礼仪改善 ZT 证券的服务内容；通过实施服务流程再造、组织创新提高效率和变被动服务为主动服务改善 ZT 证券的服务过程；通过打造精细化服务平台，完善顾客投诉处理机制和加强顾客需求收集改善 ZT证券的顾客管理，最终实现 ZT 证券顾客感知服务质量的提升。
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参考文献（略）
企业管理论文范文篇二：SX公司不良质量成本（COPQ）管理研究
第一章 绪论
1.1 选题的背景和意义
近年来，在国际经济环境和国内在经济结构调整的双重压力下，传统制造企业即要面对人民币升值的外部压力，也要面对人力成本逐年增长的内部压力，竞争越来越大。本文研究的 SX 公司也面临同样问题，SX 公司的经营的产品主要为民用家具，作为典型的传统行业，SX 公司在家具行业内已经有了多年的发展和一定的知名度。然而，由于房地产行业降温、国际经济增速放缓、国际贸易摩擦增加、以及家具制造业标准提高，家具生产企业的盈利能力正不断降低。据不完全统计，利润已经由 15 年前的 30%左右降低到现在的 10%甚至更低。另外，国外大型采购集团对国内供应商的质量要求、环境保护要求及社会责任要求的提高也增加了企业的经营成本。而 SX 公司主要客户为欧美家具零售商，产品中的 80%销往欧洲国家，对外贸订单依赖程度非常大，因此，SX 公司若想在对外贸易竞争中生存，就不得不对质量和成本的管理精细化、系统化、专业化。 本文将首先阐述一些关于质量管理的理念和工具，通过理论介绍和数据分析，找出 SX 公司不良质量成本问题的构成和根本原因。通过引入不良质量成本 COPQ(COST OF POOR QUALITY)的概念，来区别传统的质量成本管理的局限，强调实际生产过程和整个供应链中都可能由于质量不良而造成损失，这些成本会造成客户潜在的损失，从而影响客户对企业的兴趣。所以企业应该有效的利用质量管理工具科学的管理质量，并发现、分析、降低、消除和预防质量问题的发生，从而使企业提高质量管理水平，降低生产浪费，提高客户满意度，增加企业的综合竞争能力。
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1.2 研究内容和论文结构
在研究内容上，本文将针对 SX 公司质量和质量管理的实际情况，结合工商管理和质量管理的相关理论，通过一些管理理论对不良质量成本 COPQ 的构成及产生原因进行分析，并找出相应的解决方法和实施步骤，有效的帮助 SX公司降低生产中产生的不良质量成本。在理论上，着重介绍质量管理和不良质量成本的由来和发展，在实际上，联系 SX 公司质量业绩和生产情况对不良质量成本分析，找出内部和外部的不良质量成本原因。并利用一些质量管理工具和工商管理知识对 SX 公司的生产环节和检验环节进行研究，以降低生产过程中的浪费和对客户造成的不良影响，帮助 SX 公司的减少质量不良产生的浪费，提高其质量管理水平，持续的满足客户需求。本文将先介绍质量、质量管理和不良质量成本的概念和理论内容，以及一些相关的质量工具和管理理念；然后介绍 SX 公司的背景、目前的质量管理体系和质量现状；再通过分析客户质量数据和 SX 公司内部数据分析不良质量成本的构成；进而挖掘导致这些不良质量成本产生的原因；最后针对这些原因对 SX 公司的质量管理方法给出建议并提出实施方案，最后提出对不良质量成本持续改进的重要性。
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第二章 相关理论基础及文献综述
2.1 质量和质量管理
国际标准化组织在 ISO9000 质量管理标准对质量做出定义，质量即“一组固有特性，满足要求的程度。” [1]。其中的特性是指产品所具有的不同可区分的特征，来表述质量的多样性和差异性特点。随着质量要求的提高和相关理论进步，对质量的定义呈现不同的特点。尤其当质量要求涉及到服务后，描述的内容不再具体，其内涵得到了丰富。日本著名的质量管理专家田口玄一和美国质量管理专家约瑟夫·朱兰、克劳司比，以及全面质量管理和不良质量成本的创始人费根堡姆等优秀质量专家对“质量”都有各自的定义。一般认为，质量和质量管理的发展经历了四个重要的阶段：即质量检验阶段、统计质量控制阶段、质量保证阶段和全面质量管理阶段[2]。 在 19 世纪晚期，质量检验（Inspection）首次被提出并应用于生产管理。质量检验也经历了自检、兼职检验和专职检验三个阶段，在这个时期，质量控制的强调对错误的侦测，通常会投入专门的质量人员来保证产品的合格率，可以说检验是比较经典的质量控制方法，即使在现在，还沿用很多检验的方法和理论来控制产品的质量。然而，这种检验往往是问题发生后的检查，不能提前预防产品不良的发生，检验虽然能够防止不良品进入到客户手里，但是当检验完成时不良品已经发生，仍然会给生产企业造成浪费。所由美国的休哈特博士提出将 3Sigma 原理运用到工厂生产中，并发表了“控制图法”，建立了统计质量管理的基础理论和基本方法。SPC 对生产和产品质量进行了有效分析和控制，一定程度上预防了缺陷，减少变差和浪费，把事后的检验变成提前的预防是一个很大进步。但是 SPC 得缺点是以来依赖大量的数据和数据分析，二来分析数据的过程也存在着统计失误，易造成误判。虽然 SPC 在目前生产中大量运用，但是作为质量管理的理论仍然需要完善。
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2.2 不良质量成本（COPQ）相关理论
不良质量成本即 COPQ(Cost of Poor Quality)，是指由于产品质量不合格而造成企业显性和隐性的损失，进而增加企业的外部商誉成本和内部生产成本。费根堡姆在《质量成本原理》一书中提到将“缺陷率”、“单位缺陷数”、“废料”、“收益率”等等这些成本转化为金钱的重要性。对“质量成本”的定义最早可以追溯到上世纪 50 年代，有观点认为，质量控制需要投入资源，所以质量好的产品应该需要更多的资源，也就意味着成本的增加。然而，质量管理理念在不断完善和发展的过程中，质量成本的理念也在发生变化，企业开始注意到当产品质量有问题时，即使已经完成了销售活动，客户已经买单，仍然会给企业带来其他许多的负面影响，影响企业的经营活动，对企业来讲，这也是一种成本。因此，随着管理意识的进步，“不良质量成本”的概念被提出并广泛使用。 费根堡姆在《质量成本原理》一书中提到“直接质量成本”和“间接质量成本”。“直接质量成本”可以很容易被测量出来并反映到企业的成本结构中，如用于降低产品不良率和投诉率而投入的质量控制和检验的预防成本，由日常生产中惯有的内部误差和外部误差造成的错误导致的成本，以及由生产中设备使用不恰当带来的成本。而“间接质量成本”并不能在企业的报表中找到，他实际存在却又因为滞后性不容易引起重视。因为这些成本往往由消费者买单而企业却完全不知晓，也就是说消费者可能因为这些质量问题而对企业产生不好的印象，会影响进一步的合作。因此，“间接质量成本”一般来源于顾客方，包括顾客满意度低给企业带来的经营壁垒，以及质量问题产生的名誉损失造成的企业经营成本等等[3]。
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第三章 SX 公司介绍及其质量管理现状 .......... 11
3.1 SX 公司介绍 ........ 11
3.2 SX 公司产品工艺及生产流程介绍 .......... 12
3.3 当前质量管理现状与问题 ...... 14
3.4 本章小结 ........... 20
第四章 SX 公司不良质量成本构成和原因分析 .... 21
4.1 SX 公司不良质量成本的构成 .... 21
4.1.1 SX 公司现有不良质量成本的基本情况 .......... 21
4.1.2 基于 CTQ 分析的 SX 公司不良质量成本构成 ...... 23
4.2 SX 公司不良质量成本原因分析 ............ 26
4.3 本章小结 ........... 45
第五章 SX 公司不良质量成本管理的改进 ........ 46
5.1 SX 公司不良质量成本改进策略 ............ 46
5.2 SX 公司质量管理体系的优化 .... 53
5.2.1 准备工作与工作计划 ..... 53
5.2.2 完善 SX 公司的质量管理体系 ........ 54
5.2.3 人员培训 ..... 55
5.3 SX 公司不良质量成本的持续改进 .......... 56
5.4 本章小结 ........... 58
第五章 SX 公司不良质量成本管理的改进
上一章通过分析客户的 COPQ 和 PQR 指标，SX 公司内部的 KPI 指标，SX公司产品成本构成，以及检验人员和生产线效率对不良质量成本的影响，了解了 SX 公司的不良质量成本产生原因。在本章中，将针对以上原因，介绍相应的解决策略方法并为有效实施提供方案建议。
5.1 SX 公司不良质量成本改进策略
本节将介绍 FMEA 方法分析 SX 公司生产过程中的质量问题。引用客户的FMEA 标准，即严重度 S 判定分为高 10 分，中 8 分，低 5 分，较小 3 分；可探测度 D 分为无 9 分，较小 7 分，明显 5 分，全部 3 分；以及发生频度 O 高9 分，中 6 分，低 3 分。算出 RPN 后（RPN=S*D*O），得分 405 以上停止生产，189 到 360 存在严重问题，105 到 180 警示中等风险，27 到 90 为可接受的低风险。按照标准对不良质量成本原因进行评分并拟合得分来评断问题重要性。 本节将针对不良质量成本中的包装和油漆流挂等问题做简单 FMEA 分析，由表 5-1 可以看到在原有的控制方法 RPN 数值都在 105 以上，属于中度风险问题，需要进行整改，而整改后的问题 RPN 值明显降低，为 90 以下的低风险。值得注意的是，若改正后的 RPN 值仍然存在风险，需要小组继续讨论并寻找新的建议，而且，对 FMEA 中某一质量问题的细化应该随着问题研究的深入不断细分，对各自细化的问题应该找出相应的对策，再做评分处理，这本身也是一个 PDCA 的循环分析解决过程，利用 FMEA 对不同质量问题进行研究需要很大篇幅进行介绍，在此不一一描述，只介绍该方法的使用来帮助提高生产过程的一次性合格率。
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结 论
本文首先介绍 SX 公司的基本状况和质量管理体系概况，以及当前在质量管理上存在的不足，并进一步介绍客户关于 SX 公司的质量数据和 SX 公司自有的内部质量数据来说明当前存在的质量问题。通过引入不良质量成本的概念对 SX 公司的质量问题进行分析，利用一些常见的质量工具和工商管理知识找出问题背后的原因，并给出解决建议。本文通过文献研究和实地考察的方法，理论联系实际，对不良质量成本的提出、发展和应用做出研究和创新。目的在于帮助 SX 公司降低不良质量成本，提高产品竞争力和对客户的服务质量，以加强与主要客户战略合作的需要，并使 SX 公司可以在传统家具行业面临诸多挑战的环境下，能够提高其管理能力，理解并利用一些先进的质量管理理念，增强其对外贸易出口时企业的竞争能力。 在研究过程中，本文将不良质量成本的形成划分为内部和外部，并利用关键质量控制点的方法来分析不良质量成本的构成，从 SX 公司生产管理和质量管理中找出来自客户声音和流程声音中的问题。同时，利用一些质量管理工具来定性和定量的分析这些构成背后的原因，如利用 5WHY 分析客户 COPQ数据高的原因，利用柏拉图分析 PQR 数据中的主要问题，利用鱼骨图来分析SX 公司生产过程中的油漆流挂等等，并将 SX 公司与竞争对手做比较，来分析其成本结构中的差异，以及分析质量人员素质的对不良质量成本的影响。 在文章的最后，针对不良质量成本的原因给出改进建议，如使用 FMEA对过程不合格率进行控制，利用 MSA 对检验人员的能力做测评和提高训练，将客户 KPI 数据纳入相关部门员工绩效，运用 SMED 提高生产流程效率等。随后，还对 SX 公司质量管理体系的优化提出建议和实施方案，强调实施前的准备工作和计划，以及获得必要资源的重要性。最后，对所有的改进建议提出持续改进的要求，以确保 SX 公司的质量管理能够稳妥、有序的改善，为不良质量成本的降低注入科学管理方法并制定规范，从而形成持久的动力。
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参考文献（略）
企业管理论文范文篇三：A公司个性化定制生产管理研究
第一章 绪论
1.1 研究背景
个性化定制生产是近年来企业经营发展中的一个亮点，随着市场竞争中，消费者选择空间的增加，买方市场相对卖方市场而言占据更强的讨价还价地位和购买选择空间。为更好的适应买方市场要求，更多的企业开始顺应市场需求，调整生产方式，以消费者需求为导向开展定制或专项生产，并取得了一定的效果。但是，相对于国际上更多的知名企业，如丰田、奥迪等公司的个性化定制生产而言，缺乏独立品牌、缺乏稳定大客户、缺乏较强的市场影响力和行业资源优势的企业，是很难采取如奥迪和丰田那样的发展策略的。特别是对于我国国内的更多中小型企业，发展中本身的资源优势匮乏，传统发展更依赖价格优势吸引客户。但是随着国内原材料、劳动力及交通、水电等生产相关的资源价格的上涨，中小企业发展的价格优势已经难以维系。同时，个性化定制生产中，由于面对的产品种类复杂，批量小，再加上管理上本身的不完善，导致面对更发杂的生产管理和组织工作。生产中遇到的问题越来越多，表现为原材料成本的浪费、生产效率的低下，设备利用率低，生产中的等待、调试花费时间较长，生产周期长，进而导致交货期得不到保障，经常延期交货，客户抱怨很大，公司的利润得不到保障，公司得不到良性发展。因此如何扭转当前发展困境，就成为个性化定制生产企业发展中必须关注和思考的问题。 A 公司是一家典型的小型机械零部件生产制造企业，该企业曾经因为技术上的优势获得了很多企业客户的支持。但是，随着机械零部件制造行业发展中更多企业的成立，以及一些企业客户自己成立机械生产车间，在国际加工贸易中机械零部件代工生产需求下降的前提下，企业原有的依靠客户代加工的业务受到极大的冲击。在 2012 年开始，企业逐步探索实施个性化定制生产，希望借助更多的私人关系、网络渠道及其他多元化渠道接收客户个性订单后组织生产和销售。但是，到目前为止，企业的个性化生产定制的订单总体成本损耗大，订单不稳定，时而忙的加班加点，时而空闲等待客户订单。 从外部环境和公司内部环境分析，凸显管理对于公司的重要性！没有好的管理就没有好的效益，因此在 A 公司推行精益生产和成组技术等先进的生产管理方法，显得尤为重要和迫切！
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1.2 研究目的和意义
本文研究的主要目的在于：充分结合精益生产和成组技术等生产的相关理论，联系 A 公司的实际情况，在有效的调研和全面的分析基础上，阐明精益生产以及成组技术对于提高 A 公司的管理水平以及解决实际中遇到的原材料浪费、交货期延迟、设备利用率低等的问题。中小企业、微型企业在中国的经济生活中发挥了巨大作用，并且占比很大，通过本文的研究以期对同类型、同等规模的企业起借鉴作用。
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第二章 理论概述
2.1 生产模式演变
生产模式(Manufacturing Paradigm) [31]是指为应对不断变化的社会和市场需求,在新技术创立的新型制造系统的驱使下出现的全新的综合性制造模式。从制造业发展的历史可以看出，制造业运作模式经历了单件生产、大批量生产、精益生产和定制生产四个阶段[1]，如下图 2-1 所示：单件生产方式向大批量生产方式转变被称为工业界的第一次革命[2]。1894 年，英国议员伊夫·亨利·埃利斯委托法国巴黎庞阿尔—勒瓦瑟机床公司制造一辆汽车，这辆车如今已经被收藏在伦敦的科学博物馆中，它就是单件生产方式的典型代表。单件生产方式的组织结构极为分散，汽车的大部分部件都来自于机械作坊。大多数员工都是从学徒做起，最后达到掌握单件生产方式的全套技术。这种生产方式采用通用的机床对金属和木材进行加工，产量极地，而生产出的汽车也各式各样，即使员工按同一设计图也生产不出两辆完全相同的汽车。 20 世纪初，美国福特汽车公司创建了第一条汽车生产流水统，以其为代表的大批量生产方式逐步取代了以欧洲企业为代表的单件生产方式。大批量生产流水线成为了现代工业生产的主要特征．它是以大批量生产、标准化作业来提高生产效率、降低生产成本的，其优点是显著的。随着时代的发展，市场需求的多样化和工厂产品生产的标准化、批量化之间出现矛盾，客户越来越多的个性需求要求使大批量生产变得困难。
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2.2 个性化定制的基本内涵与特点
个性化定制，强调个性化，是有别普遍、大众化事物基础上，增加某些可以体现自身属性的特定原则，来凸显与众不同个性或独特性的定制效果。个性化定制立足于每一位顾客，将每一位顾客看作是一个独立的细分市场，根据顾客选择及自身条件，在衡量企业自身生产能力的基础上，进行个性化定制生产。个性化定制实质上是订单生产的一种，是引入顾客对产品或者服务的自由设计平台，为顾客提供了自由发挥的空间。个性化定制体现了顾客在消费活动中的重要性和自主性，标志着顾客对服务主动选择时代的到来，它的出现有它自身的历史必然性。传统的生产营销模式，是以产品、价格、促销和渠道作为支撑，企业试图通过这些主要因素帮助自己影响客户，而后通过这种影响最终达到促使客户与自己交易，实现购买的目的。这种营销理念在实质上，是企业从自身利益出发的本位主义交易观念。就是这种市场营销观念直接导致了很多企业从未真正全方位的为客户考虑他们的实际需求。在个性化定制生产中，生产活动是将生产能够体现客户意志的产品作为着眼点，销售的是客户发自内心的想要和确实需要的产品。买卖双方以协同一致的方式达成营销协议。营销活动是从购买者的需求出发，通过与客户不断的沟通。企业根据顾客的实际情况，从不同的角度出发，针对客户的不同心理、不同偏好和不同要求，结合客户的参与程度以及本企业产品的特点，通过对可行性、成本和利润的分析，确定个性化定制协议。个性化定制生产建立在大规模生产的基础之上。在信息化时代快速发展和激烈的市场竞争双重背景下，企业处在动态和非平衡的复杂环境当中。销售方式己经由“以销定产”取代了传统的“以产定销”，企业的生产计划是以市场和客户的个性化需求为导向的。在新的个性化定制营销模式中，客户对产品的要求是动态多变的，同时对供应商也提出更高的要求。这种高要求都会在产品的质量和性能及售后服务等方面得以展现。
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第三章 A 公司生产现状及问题分析 .... 17
3.1 公司基本情况 ........... 17
3.1.1 主要客户及特点 .......... 18
3.1.2A 公司平面布局图 ........ 19
3.2A 公司生产管理现状 ........... 21
3.2.1 组织结构 ............ 21
3.2.2 业务流程图 ........ 23
3.2.3 生产类型及生产组织形式 .... 25
3.3 A 公司生产中发现的问题 ............ 26
3.4A 公司生产管理中存在问题原因分析 ............. 29
第四章 基于精益生产和成组技术的生产管理优化 .......... 33
4.1 优化方法 ......... 33
4.2 生产流程的优化 ....... 34
4.3 人员素质优化 ........... 44
4.4 生产类型的优化 ....... 46
4.5 原材料成本控制的优化 ...... 54
第五章 实施效果评价 ....... 57
5.1 实施效果评价 ........... 57
第五章 实施效果评价
通过对精益生产和成组技术的应用，对 A 公司现有生产管理系统进行优化后，使得 A 公司在生产管理过程中所遇到的问题得到了很大的改善，同时产生了良好的经济效益，表现在以下三个方面。
5.1 实施效果评价
对于一个生产型企业，尤其是机械加工行业，公司最大的投资就是生产设备，因此是否能充分利用设备，直接关系到投资回报率。设备利用率的提高，等于相对的降低了生产成本，从而获得竞争上的优势和利润的回报。通过快速换模、工艺成组、生产单元的成组，大大缩短了切换作业时间和零件加工所需要的准备工时，设备空闲等待的时间得到了改善，生产效率得以提高。以统计某一天的设备闲置情况，如表 5-2 发现总共 10 台数控加工设备只有 4 台设备出现了各一小时以内的空置，其余设备均正常生产，其闲置原因在于不可避免的内部作业。 设备利用率的提高，也反应在 A 公司在没有增加人员以及设备投资的情况下，公司的年产值提高了 18.4%。在制造业形势下滑、人工成本、原材料价格提高，客户要求降价等的情况下，取得这样的增长，得益于一些列生产管理制度的优化和落实，通过“一个流”的流程化生产，改变了按工序为单位进行生产的传统思维，消除了各道工序内部、各道工序之间的物料停滞，改善了混乱的流程，可以是生产毫无阻碍的进行流动，生产周期大大缩短。通过成组技术对单件、多品种的订单进行“成批”的组合，加工效率得以很大程度的提高，综合一系列的优化，使得订单的准时交货率有了很大的改善。前期数据显示 A 公司订单准时交付率仅为 10%，优化后 A 公司的准时交货率提高至 90%。另外对于紧急订单、插单的处理能力也大大提高。交货期的改善很大程度提高了客户的满意度，在保留原有客户的基础上，赢得了一些新的客户。
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结 论
随着人们需求的多样性和个性化以及即时性，传统的大批量生产模式下的产品已经不能继续满足人们的需求，个性化定制生产因此逐步成为现代生产型企业的发展趋势。而鉴于个性化定制生产的产品品种比较多、数量较少的特点，造成原材料浪费、设备利用率低、准时交货率低，使得个性化的定制生产难以在各行业全部展开。本文以 A 公司作为研究对象，通过分析讨论A 公司现存生产状况，发掘在 A 公司生产管理中遇到的问题，结合精益生产和成组技术相关的理论方法对所遇到的问题加以分析和优化，取得如下结果： 第一，对于单一品种、小批量的订单（T 客户的汽车卡钳样件），通过“一个流”的流程化生产，缩短了产品的生产周期，大大提高了客户 T 的产品交货准时率，同时也降低了产品质量缺陷的风险，提升了客户满意度。第二，对于多品种、单件的客户订单，通过成组技术对订单以材料、加工工艺相似分类，产生批量加工的效应，缩短准备工时、提高了生产效率。第三，通过对生产过程的费用控制优化，降低了原材料的浪费，同时对其它生产成本的降低也起了积极作用。总之，通过对 A 公司现有生产管理的一系列优化，解决了实际生产中遇到的几个主要问题，产生了一定的经济效益，达到了提高生产效率，降低生产成本，缩短交货周期的目的。 除了对个性化定制生产管理环节的优化研究外，对于个性化定制生产的研究空间很大，尤其是对于前期的个性化定制订单的需求分析上，如何借助互联网、社交媒体寻找、发掘更多的个性化定制需求，获取更多的个性化定制订单，是更值得研究的。另外如何转化个性化定制的小批量生产为大规模的定制生产，满足更多人群的个性化需求，获取生产批量上的飞跃，也都是值得研究的内容。
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参考文献（略）