第1章 绪论
1.1 研究背景
银行业在经济发展中一直扮演着重要角色。根据 1987-2010 年间针对中国银行业发展与经济增长的时间序列数据的实证研究，我国经济增长与各类银行的发展情况呈正相关，即银行企业的发展同时促进了经济的增长。近年来金融市场每时每刻都在经历着巨变。2013 年 7 月全面放开金融机构贷款利率管制标志着我国利率市场化改革取得突破性进展，商业银行主营业务面临更大压力；2013 年互联网金融大爆发，金融脱媒现象加剧的同时给交易双方带来了快捷、方便和高效的体验。金融业也从混业经营进入到跨界经营的业态。在这种环境下，客户对金融服务的需求和提供渠道也不断向广度和深度拓展。正如 Brett King 在《Bank 3.0》中所说，银行不再是一个地方，而是一种行为。近些年，国内多家银行先后推行了不同形式的网点转型。以建行为例，2006 年他们率先推行了以优化网点岗位设置、工作职责和业务流程为主要措施的一代网点转型；2008 年，以全行理财中心为建设重点的二代转型逐步推开[1]；不难看出，建行前两次转型均是定位在零售业务客户，并努力实现交易处理型网点向营销服务型网点的转型，这在同时期的银行中非常具有代表性。近些年来，实施零售网点转型的银行，却因对公业务转型缺位，相继暴露出了对公业务基础薄弱、业务资源匮乏制约发展等问题[2]。同样的问题在黑龙江省建行基层网点中普遍存在，基层网点是银行对外服务的最基本单位，也是面对客户的最前线。这里是业务推进、营销展开和客户维护的起始点，也是社会大众了解银行经营管理水平和整体面貌的最直观渠道，上述问题不仅影响网点的利润创造能力，也直接影响到客户满意度和企业形象。在现有宏观环境各种不利因素的催化下，很可能会造成客户大规模流失甚至更可怕的蝴蝶效应。表面上是网点个体经营问题，但透过共性现象深入思索，其本质则是整体经营管理方面的问题在个体单位的折射。网点个体问题也许通过更换负责人就能解决，但整体管理问题则不仅仅是更换管理者单一举措所能实现，必须通过整体系统的改革提升，解决存在于系统、体制和理念中的各种影响基层网点的消极因素也就是实行战略转型，才能使黑龙江省建行基层网点摆脱目前的困境。而基层营业网点的综合化发展不仅有助于解决上述问题，也符合建总行未来建设“综合性银行集团”转型的战略构想，且各行近年来均在这方面作过积极尝试。
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1.2 研究目的及意义
在这一背景下，以建行黑龙江省分行为出发点，从基层网点实施零售转型后的成果和不足两方面进行解析，并通过实地调查、查阅文献资料、借鉴国内外同行先进经验等方法，从系统体制、流程设计、营销团队、渠道建设、人员培训等方面，推动第三代转型，提出营业网点综合化转型的具体战略及保障措施，非常必要。首先，作为国内第二大商业银行，建设银行始终走在网点转型的前列。在零售网点转型大行其道的今天，对黑龙江省建行营业网点综合化转型的探索，关注营业网点对公业务的同步转型，是对银行网点转型研究的推动和补充。其次，建行现有的两次零售网点转型在国内银行业内极具代表性，在实践中遇到的一些问题也具有共性特征。因而研究建行黑龙江省分行营业网点综合化转型的研究，不仅有利于建行内部深化经营改革、促进业务创新，对国内其他银行的发展也一样具有借鉴意义。
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第2章 建行黑龙江省分行网点转型战略分析
2.1 建行黑龙江省分行网点简介
中国建设银行股份有限公司黑龙江省分行是中国建设银行股份有限公司辖下的一级分行，业务遍及全省12个经济行政区域。该分行在全省共设立二级分行12个，支行级营业机构48个，562个自助银行网点，自助设备2800余台。还与11家俄罗斯银行建立了账户行关系，建立了7个本币结算账户，边贸本币结算业务覆盖省内多个口岸城市，目前全省营业网点数量达到445家，本外币共同发展、立体交叉式的金融服务网络格局业已形成，产品体系健全，服务网络完备，经过两次全面转型，网点经营能力也达到了较高的水平。2016 年末，黑龙江分行资产总额 1049.92 亿元。各类存款余额 2280 亿元，全省同业占比12%；各项贷款余额1047.55亿元，全省同业占比8%。
2.1.1 建行黑龙江省分行网点具体情况
2012年，建行黑龙江省分行全面完成以“零售型网点”为主要内容的二代转型，不仅坚持了一代转型时强调了“以客户为中心”的经营理念，还确立了“客户需求驱动模式”这一全新营销指引，通过确立大众客户、大众富裕客户、高端客户等不同客户层级进行逐层需求分析，明确营销职责、优化柜面服务流程、设立标准化营销流程等方式，满足VIP客户们的个性化需求，实现了提升客户体验与提高销售业绩的双赢。近年来，随着城区改造进程的推进和系统自身转型升级的需要，黑龙江龙省建行基层新建网点的布局设计主要遵循“高楼下、商业区、十字路的九字方针来逐步推进。但由于地方政策环境、历史原因、城市发展程度等因素的影响，现有网点布局上也存在着下列问题。首先是过去建行还未摆脱“国有银行”这一行政化标签时期一系列“拍脑门”决策的造成的长期影响，导致部分网点布局决策中未能对市场规律和区域经济进行科学分析、忽视了网点本身盈利生存的需求，甚至背离了市场规律和经营原则。其次，是城市中不同区域的经济发展水平和客户群体缺乏调研，从而无法丧失了针对性和业务发展的主动性。最后，是上级机关在网点准入和退出的审核环节缺乏对周边客户群、同业分布发展的实地调研，而仅仅关注网点自身的硬件条件，以孤立的眼光去看待网点布局，这显然是不科学的。
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2.2 网点转型宏观环境分析
近几年来，世界形势在经济全球化和政治、经济多元化两大因素的共同作用下呈现出复杂多变的格局，尤其是在 2016 年下半年，英国“脱欧”引发欧盟多国政局异变，民粹主义催生右翼势力抬头，饱受经济危机侵扰的欧元区经济将面对更严重冲击。另一边，美国新总统上台后展现了极强的贸易保护倾向，而作为全球最大经济体的美国一旦全面步入保护主义时代，无疑将对世界产生极大的消极影响。尽管如此，中国在世界局势中发挥的积极仍不可小觑。我国多年来一直坚持改革开放的基本国策和独立自主的和平外交政策，努力维护了国内稳定，并成为世界第二大经济体。“一带一路”、亚投行筹建、南海问题磋商、朝核问题六方会谈、国际反恐，中国在稳定地区局势、维护全球和平环境方面持续发挥积极作用，与各国交流合作日渐密切。近年来，以《中国人民银行法》、《银行业监督管理法》以及《商业银行法》三部法律文件先后出台，给银行监管提供了法律依据，此后，证据、保险行业相继出台法规，完善了金融法律体系。银监会、保监会、证监会、银行业协会等组织的成立，则进一步完善了金融业监管组织体系。国内金融环境渐趋健康，金融业规范经营、良性竞争氛围日渐浓厚。在这样的大环境下，我省政治稳定、经济向好，工业企业增加值连年增加，居民可支配收入逐年增长，黑龙江正在努力缩短与经济发达省份间的差距。基于提振经济的目的，地方政府出台多项政策鼓励金融业良性竞争、刺激银行资金流向实体经济。对建行而言可谓机遇与挑战并存。
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第 3 章 建行黑龙江省分行网点综合化转型战略设计 ....27
3.1 网点综合化转型战略的内涵及思路 .......27
3.1.1 网点综合化转型战略的内涵 ....27
3.1.2 网点综合化转型战略思路 ........27
3.2 网点综合化转型总体战略设计 .......28
3.2.1 网点综合化转型战略定位 ........28
3.2.2 网点综合化转型战略目标 ........28
3.2.3 基于 SWOT 分析的转型战略选择 ...........28
3.3 网点综合化转型子战略设计...........31
3.4 本章小结 ..........40
第 4 章 建行黑龙江省分行网点综合化转型战略实施控制和保障.........41
4.1 网点综合化转型战略实施控制 .......41
4.1.1 加强对营销过程控制 ......41
4.2 网点综合化转型战略实施效果评估体系设计 .......43
4.3 网点综合化转型战略实施保障 .......46
4.4 本章小结 ..........51
第4章 建行黑龙江省分行网点综合化转型战略实施控制和保障
4.1 网点综合化转型战略实施控制
加强信息数据支持：前已述及，营销团队确定了“确定目标、确定方案、落实营销、后续走访、考评登记、经验总结”的营销流程，为进一步提升团队营销效率，客户经理在与客户沟通过程中应及时将客户需求、资金状况等信息及时传导给其他团队成员；此外，应利用好后台客户信息库，省分行相关条线应发挥指导作用，定期提取针对性的客户包，并提供给基层网点，进行专项营销。团队目标管理：全年经营计划下达后，应将具体营销计划以目标责任的形式在团队中予以明确，目标还应细化到营销团队各个成员，定期检查营销进度，并以年度完成情况作为团队及成员绩效考核的依据。协作联动营销：团队内不同岗位、成员间应有整体观念，以团队营销的实现为最终目标。应建立岗位间联动协作的指导意见，对过程中各岗位职责和业绩分成规则作明确规定。战略实施过程中应充分发挥行内资源的引导作用，通过人员岗位安置、工资、营销费用等的配置引导网点营销向业务重点倾斜，引导优秀人才资源向业绩优秀、盈利能力强的网点流动、引导行内各项资源向综合化转型工作转移。网点经营的中心是服务客户，因而在确定产品计划指标时，考核指标除存、贷款等常规重要项目保留外，尽可能向客户拓展和客户需求挖掘方向靠拢，引导网点从客户需求出发，开展营销。此外，省分行对网点继续实行KPI 考核体系，并依此进行资源配置。在全年计划中，通过中间业务净收入、利润收入等指标设置，引导网点以利润作为营销指引，提升盈利能力。针对不同岗位，应设置不同比重的考核标准，关注的指标主要有：客户营销、客户拓展、创收情况等。选取操作性强、考核容易的指标。为体现对联动营销及整体意识的关注，净利润、重点客户维护、存贷款增长等指标应考核网点整体完成情况。
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结论
网点综合化转型是黑龙江省建行基于宏观环境和内部动因的必然选择，其根本目标在于综合服务能力和核心竞争力的提升。为此，立足黑龙江省建行基层网点的业务实际，发现问题、剖析成因，并根据提出的问题，选择和设计了以业务流程、营销、人才和渠道转型为主要内容的网点综合化转型战略。从战略控制、效果评估和实施保障方面提出了具体措施。论文的主要创新性工作体现在以下三个方面：（1）基于宏观环境因素、产业环境因素以及建行黑龙江分行网点的内在因素，对建行黑龙江省分行网点综合化转型战略进行系统分析；（2）提出建行黑龙江省分行网点综合化转型战略定位、目标，并运用SWOT 方法进行转型战略选择，并从网点业务流程、营销、人才、渠道构建四位一体的综合转型战略；（3）设计网点综合化转型战略实施控制目标导向、重点和优先序，构建转型战略实施效果评价指标与模型，并提出转型战略的实施保障措施。本文基于对黑龙江省建行基层网点的实际调研，就网点综合化转型战略进行了探讨和阐述，既有控制评估方案，又有实施保障措施，对网点实际经营具有一定的指导意义。
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参考文献（略）