第 1 章 绪论
1.1 绪论
1.1.1 本文研究背景及意义
在过去数十年的时间里，各个行业中的企业规模都在不断地扩大，越来越多的跨城市企业，跨国企业出现。现在企业的组织规模在逐步扩大，生产规模和企业的流程管理也越来越复杂，沟通成本和管理成本相应的都不断上升。很多企业为了其先进的管理思想可以落地执行，或者子公司或者部门之间信息交互更简单等各种管理需求，都逐步应用了不同的信息管理系统。从最早的 MRP 系统（物料需求计划 Material Requirement Planning）解决基础的生产企业的物料产品生产计划，到 MRP2（制造资源计划 Manufacturing Resources Planning）解决生产企业在生产制造过程中配料及工序问题，再到后来的 ERP（企业资源管理计划Enterprise Resource Planning）解决企业整体资源整合问题。信息管理软件的管理范围和能力也在不断地扩大。
企业信息管理业界有一句广为流传的名言：“不上 ERP 系统是等死，上 ERP系统是找死。”充分说明企业需要新型的管理系统，同时大量企业正在实施相关的系统，然而系统的实施困难重重，很多企业实施过程中就遇到种种阻力，从而实施项目失败，也有企业在实施过后整体企业反应很不好，没有达到预计的目标。
研究企业信息管理系统的实施过程，探讨实施方法，过程注意事项，以及问题和解决方法，既能为希望了解 ERP 系统的企业提供参考，同时也可以为企业更好的建设和使用 ERP 系统出谋划策，提供更多思路。
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1.2本文主要内容与研究思路
本文主要的研究内容为：
第一章绪论，主要内容包括 ERP 系统的基本概念、ERP 系统的作用、企业实施 ERP 系统的意义以及 A 公司 ERP 系统的构建实施。
第二章介绍了我国企业实施 ERP 的现状以及企业在实施过程中具体遇到的多种问题。其中具体讨论了为什么 ERP 系统风行，然而企业应用效果甚微的原因。
第三章介绍了 A 公司的情况。从 A 公司的简介、组织架构、经营特点、信息化现状以及企业目前存在的问题这些角度阐述了为什么A公司要进行ERP系统构建实施。
第四章重点介绍了 A 公司的 ERP 实施整体过程。从项目的准备、目标确立、选型招标、项目管理、需求分析、方案设计、项目的培训和期初数据收集工作、项目最终上线和运行维护方案全流程的进行了详细的介绍。
第五章 A 公司实施过程中遇到的问题、对策以及当时的解决方案。通过对这方面的研究希望给此方面的其他研究者提供更多实际案例作为参考，也给实施ERP 系统的企业提供参考建议。
本文的研究方法应用了案例研究法。以 A 公司为例，从实施的整体流程上进行细节研究。我的行业一直是 ERP 系统实施的研究，A 公司作为我的研究案例是本人十分熟悉的项目。经过电话访谈、实地调研、资料整理和经验总结等方式获得了基础资料并进行了分析对比得出了相关的研究文档。
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第 2 章 我国 ERP 系统的应用现状
2.1 ERP 系统的简介
ERP 是一个庞大的管理系统，其原理来自于最初的 MRP 原理。最初人们希望解决的是库存控制的问题，在上世纪 40 年代提出了订货点法，此时还没有计算机系统支持落实这个理论。之后，随着计算机的发展，大量数据的短时间运算使其成为可能，人们提出了 MRP 理论，即为物料资需求计划理论。随着 MRP 理论的延伸，发展出了闭环 MRP 以及 MRP2，使得采购、库存、生产、销售都纳入了信息化的管理范畴。进入 90 年代后，企业规模进一步扩大，企业竞争更加激烈，信息化管理发展为面向企业全方位的管理思想，成为了财务业务一体化的 ERP系统，为企业全流程全方位的业务所支撑，推动企业在信息化时代的发展和改革。
ERP 系统的特点有五个方面。包括了统一性、集成性、实用性、实时性以及开放性。
统一性是 ERP 系统最大的特点，ERP 系统是整个公司的信息化管理整合，统一企业内部所有的数据信息，形成统一的数据基础，将原先企业中不同部门业务组的数据整合统一起来，使得数据一致，提升企业报表数据的可信性以及精准性。
集成性是指 ERP 系统是财务业务一体化的系统，财务端所有的应收、应付以及总账数据均可以追溯到相关的业务单据，集成财务业务可以使得财务数据有单可查，这样更透明更真实，尤其适合上市公司。为上市公司的审计以及公布的财报的可信度增加了依据。
实用性是指 ERP 系统是企业信息管理系统，更是使企业的管理思想，管理办法具体落地到基层的管理工具。ERP 系统围绕企业业务经营活动，协调各业务管理部门的业务信息和流程，帮助企业提高管理效率从而提升企业整体的核心竞争能力。
实时性是指 ERP 系统可以帮助企业不同部门进行实时的动态配合工作。所谓“兵马未动，粮草先行”强调的也是企业中不同部门和岗位配合的问题。
开放性是指 ERP 系统采用的是模块化设计，各个模块相互独立又可以相互组合，这样的设计使得企业可以根据自身的发展阶段选取需要的模块进行管理支持，之后又可以逐步增加或者修改模块设置。
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2.2 ERP 系统在国内的应用现状
中国企业对于 ERP 系统的引入已有将近 30 年的历史了。第一家接触类似企业管理软件的是沈阳第一机床厂在 1981 年引进了一套 MRP2 软件。到 2016 年下半年为止，国内已有上千家企业进行了相关的管理系统的实施。然而应用效果之间，差距颇大，虽然不乏有成功的案例，但是也有大量企业反响一般，甚至有软件实施投入过大收效却甚微的情况。在此我们回顾一下我国引入 ERP 管理软件的整体历程。
ERP 期初引入时，国内企业的适应情况并不令人满意。这个情况持续了很长一段时间，八十年代是中国企业的转型时期，企业尤其是国有企业参与市场竞争的意识并不强烈，企业内部管理问题重重：生产周期漫长，库存量过大，设备使用效率低下等等。企业试图单纯以引入国外软件的方式解决这个问题的思路本身就是错误的，管理软件的使用首先需要的就是管理思路的变更，管理思路不变化，把软件当成是万能是解决不了管理问题的。并且国外的会计准则，业务流程习惯，供应链上下游关系及相应过程与国内的整体环境差距颇大。直接照搬使用下阻力重重。还有企业将信息管理软件只当成 IT 项目在实施，企业的最高决策层并不参与，企业的信息化部门话语权甚微，遇到利益关系冲突时各业务部门协调困难，遇到流程变时还互相推脱责任。这些问题导致 ERP 系统在国内初期引入时，软件实施的效果与企业当初的期望相去甚远。
经过了期初的阵痛之后，ERP 软件在国内的应用也进入了成长期。九十年代随着我国经济体制从计划经济转向市场经济，企业竞争不断加剧，这些都对于企业原本的管理方法提出了严峻的挑战。同时，随着计算机技术的发展和普及，越来越多的企业员工适应了电脑办公的方式。也有更多的企业从自身管理下手进行改革。从企业自身流程，管理方式等方面进行提升，提高企业在市场当中的竞争能力。在这段时期，ERP 系统的很多国外提供商也对于自身的软件做了更贴合中国国情的更改，最终在各方努力下，越来越多的企业在 ERP 系统建设中尝到甜头，有了或多或少的收益。当时不可否认的是，在进步的同时很多问题仍然存在：例如 ERP 软件的应用还更多的局限在制造企业；部分企业高层对于 ERP 系统的选型和应用都不够清晰；企业应用系统的广度不够，仍然只局限在企业内部没有真正对于整个产业的供应链进行管理。
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第 3 章 A 公司的管理现状..................6
3.1 A 企业的概述..........................6
3.1.1 A 公司的组织结构及经营特点.................6
3.1.2 A 公司的信息化现状...............7
第 4 章 A 公司 ERP 系统的构建实施................ 7
4.1 项目前期准备.......................7
4.1.1 项目组织组成.............8
4.1.2 项目目标.........................8
第 5 章 ERP 系统实施存在的主要问题及其解决方案.........................24
5.1 多实施商的情况下如何保证项目整体的质量和进度..............24
5.2 实施范围的不断扩大问题................25
第 4 章 A 公司 ERP 系统的构建实施
4.1 项目前期准备
A 公司决定开启 ERP 项目实施计划后，做了大量的期初准备工作，其中包括了组织项目团队，确立项目的目标和范围，在目标基础上进行系统选型和招标，最终制定出项目的计划以及管理方式。下面我们将针对这些准备工作进行逐一的详细说明。
4.1.1 项目组织组成
A 公司的 ERP 实施项目组由甲方集团领导、甲方经理及内部顾问团队，乙方项目经理及实施顾问团队以及 A 公司关键用户组成。
甲方集团领导出任项目领导小组组长，在重大决策，重要审核以及关键里程碑汇报时进行参与。甲方经理以及乙方经理共同管理项目，进行计划安排，进度了解，审核检查，交付批准等工作。甲乙双方实施团队人员进行调研，方案，实施，问题报告，风险报告，进度报告以及交付报告等工作。关键用户负责配合实施顾问的工作进行调研，资源调度，工作安排，知识转移，问题反馈等工作。
良好完善的项目团队组织是 ERP 实施成功的第一步，保证全员参与的积极性和及时性，项目才可以顺利进行。
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第 5 章 ERP 系统实施存在的主要问题及其解决方案
5.1 多实施商的情况下如何保证项目整体的质量和进度
A 公司的信息管理系统选型时确认由 OA 系统和 Oracle ERP 系统结合的方式进行，鉴于不同实施商专业不同以及相关经济因素考虑，所以需要由两家不同的实施商进行系统建设工作。ERP 实施建设加入了新的系统接口和实施供应商的情况下，如何保证整体项目的质量和进度管理是 A 公司 ERP 系统实施工作遇到的第一个难题。
很多项目的系统建设困难都是难以得到领导的重视，ERP 项目从来都是“一把手”工程。“一把手工程”指的是整个项目的带队人员必须是这个公司的最高层决策中心的领导。因为 ERP 项目从来都是涉及到公司从上至下的各个部分，部门之间有利益冲突，需要进行相互的探讨和妥协。在部门之间进行协调并最终进行决定必须有公司决策层的高层领导出门，所以一个好的 ERP 系统建设实施项目必须由公司的高层领导出面带队。只有在此基础上才可以克服项目实施过程中遇到的种种困难情况。如果一个 ERP 系统建设项目没有得到领导的支持和认可，就像是一个在沙漠中的探险队伍没有指引方向的工具一样，根本无从开始。这种有多个乙方团队的时候更需要领导进行重视并安排能力丰富的甲方团队进行协调安排。由于此问题在系统实施之初就被认识到并且重视起来，A 公司指定了相应的预防方案，公司招聘了经验丰富的甲方内部项目团队引领项目实施，以甲方团队为主导，乙方实施专家顾问配合的项目实施团队。同时，A 公司与实施商双方均配有管理层为项目总监，质量经理以保证项目进度的推进工作。在双实施商的工作进度的安排方面，以甲方团队为最终决策方进行进度排布和及时汇报，尤其是上线计划。
一个 ERP 系统实施项目的上线方式一般有两种。一种是并行的方式，即新系统与老系统同时使用，同时对账，这种方式比较适合于员工工作并不超额的时候，因为两个系统同时进行记录，极大增加员工的工作量。而 A 公司是一家快速发展中的公司，所以 A 公司的上线应用了“不并行方式”，意思是直接使用新系统，不在旧系统中同时处理业务。这个方式最大的风险就是如果新系统上线遇到问题，例如系统业务处理不及时或者流程不流畅等，将影响系统数据的准确性进而影响财务结账的进度。这种方式尤其考验各实施方的工作协调配合，如果此时由乙方团队为主导，两个乙方团队可能相互推诿责任，无法完全站在用户的角度思考问题，A 公司的甲方团队在计划跟进方面起了非常大的作用，使得项目可以保质保量的顺利完成。在多实施商同时参与一个项目的建设时，建议由甲方团队为主导方，控制时间和质量计划，进行风险分析和评估，这样可以最大程度的保证乙方团队的协作顺畅。
参考文献（略）