神州数码税收数据处理项目管理分析

第 1 章 导论

1.1 研究背景
现代科技日新月异，市场需求的驱动下，各个行业核心技术发展迅猛，竞争日趋白热化，导致核心技术本身的市场竞争优势越来越小。如何优化配置各项资源，发挥管理人员的协调整合作用，已经成为提高核心竞争力的重要渠道。
在部分专业性非常强的行业领域，尤其是行业内的基层工作者，由于行业内对专业技术和能力的高要求，需要从业者把大部分精力放在保持对行业最新知识技术的运用上，导致管理职能人力资源的缺失，项目管理中存在着很明显的机械性和随意性，管理效率低下。
同一行业范围内由于面临客户的同一性和提供产品及服务的同质性，不可避免地会造成非常激烈而胶着的竞争，这种竞争在基层员工这个群体中，往往体现在人员的管理配置变化上。高新技术行业具有一系列行业特殊性，不论从管理约束上，还是培养训练上，都难度倍增。在知识分子或者专业人士云集的企业或者项目中，如何使管理变得有效率，是关系到企业或者项目生存发展的严峻挑战。
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1.2 研究意义
管理人员是组织的关键因素，是组织内生力量的源泉，通过自己的工作，使其他人甚至整个组织产生积极的成果。管理人员的主要任务和职责不是埋头苦干，仅对某件事务负责，其重要价值也不体现在高超的业务和技术水准上。管理人员存在的意义，在于能够根据技术和业务等专业方面的初步而全面系统的理解基础上，运用其管理协调能力，将各个专业人才的能力统筹起来，发挥最大整体效用，从而实现企业或组织的战略目的。
据统计，8%的员工在选择工作的时候，会对其直接领导人的工作能力和个人魅力等进行综合判断和考虑，其结果会直接影响到员工是否选择这份工作。在现在就职的员工中，几乎超过一半的员工认为他们的领导者并不合格（并且想把自己的老板炒掉），35%的员工辞职的原因仅仅是因为他们认为自己的领导者对团队的管理不够合理。而一个杰出的基层管理者能够改变员工的生活，激励其职业生涯和个人生活都朝着更好的方向发展。这样的团队才会充满活力，迎接更多更有难度的挑战，并且共同获得进步和提升。这不是零和博弈，是共赢。
管理人员的本职工作是进行团队的整合和建设。团队凝聚力等综合指标是一个组织进行工作实现的基础。优秀的团队建立管理体系可以实现对员工的双向激励，惩戒与团队目标相背离的行为，鼓励与团队目标一致的行为。这样就能从根本上提高团队的整体素质，并形成一个良好的惯性，为实现组织或团队的整体目标奠定良好基础。
作为基层员工，并不涉及股权或者其他更复杂企业内部因素的影响，另一方面，基层员工由于平均年龄普遍偏小，工作方向并不明确，也不会受到个人家庭因素的牵绊等原因，所以人员的管理难度非常大。而由于行业的特殊性，许多行业内用到的工作知识和技能很难在学校中或者是社会上的培训机构中学习到，即使是各个竞争者（公司集团）之间，也很难学到完全同样领域的相关技能，对于人员（特别是较成熟的）的稳定性、积极向上的学习性和奉献性等的要求都非常高，因此，基层员工的管理，即项目的管理显得尤为重要。
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第 2 章 神州数码公司及数据处理项目概况

2.1 神州数码公司及数据处理项目情况介绍
2.1.1 神州数码公司概况
2000 年，联想集团企业战略主要针对于信息服务业的长远发展前景，勇于接受来自国际上挑战的冲击，将企业进行战略调整，分离出新的公司——神州数码公司。神州数码的口号是“数字化中国”，并以“产业报国”为理想，次年于香港上市，实现了技术服务方面战略性的转变。科技进步的今天，神州数码应运而生，发展迅速，其业务领域拓展到全国各个领域，包括政府、公共事业、电信及金融等多个行业。至 2015 年神州数码已有员工上万名，过半数是科技研发人才。全国三十多个省市自治区设立服务平台，如今的神州数码是国内最大的整合技术服务提供商。
神州数码建立之后，坚持持续创新，坚持建立系统的 IT 服务价值链体系，神州数码的业务服务面覆盖 IT 整体架构的设计和技术支持、IT 基础设施的系统建立和集成、解决方案的思路设计与具体实施、应用软件系统的整体设计及前端开发、IT 系统程序运维工作的外包、物流等方面的维保等多个领域。依托完整的服务价值链，为客户提供全方位无死角的系统 IT 技术服务。神州数码成为了全国规模最完整的集成 IT 技术服务商，连续 4 年上榜《福布斯》“亚太地区最佳大型上市公司五十强”，连续 5 年上榜《财富》中国企业五百强。
2.1.2 神州数码公司组织架构
神州数码主营业务为软件技术服务，兼营硬件开发销售。服务对象涉及政府、银行、保险等多个领域，并按照业务域分为不同的 SBU。根据神州数码公司的战略发展目标，公司将决策层采取直线式组织结构，集团总裁直接管理各个业务域 SBU 的部分总经理；每个 SBU 内部采取矩阵式组织结构，纵向管理按照业务细类划分（比如政府 SBU 内部分为总局事业部、财政部事业部等），横向为职能辅助（例如人力、财务、技术支持等等）；基层管理团队采取项目结构式组织结构，直接对象于具体工作事务，衔接客户和公司领导层。
总体来说，神州数码公司采取直线式、矩阵式和项目结构式的混合组织架构。
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2.2 数据处理项目成员构成介绍
2.2.1 项目组织架构
总局数据处理项目共计 26 人，主要的人员安排如下所示：

其中四个组内各有组长一名，项目骨干一名，项目骨干作为组长的 B 角色进行培养和准备，其余为普通组员。关于各成员的详细情况分析，详见第三章《项目发展现状分析》。
2.2.2 项目组成员基本情况
运维团队项目成员由正编员工和外包员工共同构成。
正编员工是指通过正式招聘的社招人员或者应届毕业生，员工编制属于神州数码，薪酬福利等也是由公司直接进行管理。
外包员工是指神州数码通过皮包公司推荐成为项目成员的员工，仅服务于本项目，项目结束后回到皮包公司，薪酬福利等由皮包公司管理。
正编员工的优势在于：学历较高，应届生要求本科以上，社招人员要求一定年限的相关工作经验，因此人员基本素质较好，相关计算机知识储备多来自于大学的系统学习或者工作后的实践经验。劣势在于：到岗时间较长。由于基层员工的流动性较强，而进驻客户现场的工作对于项目人员数量的非常敏感，因此当有员工离职后，必须在短期内补充上适合的人员。而正编员工由于招聘过程相对严格，需要进行多项手续的办理，以及必要的入职培训，因此到岗时间不能及时满足客户需要。
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第 3 章 数据处理项目发展现状分析....................18
3.1 干系人分析..................18
3.1.1 客户.....................18
第 4 章 数据处理项目存在问题及成因分析..................23
4.1 组织管理存在的问题分析.......................23
4.1.1 人员结构不合理.........................23
4.1.1.1 外包人员比重大、素质低...................23
第 5 章 问题解决方案分析...............32
5.1 管理问题解决方案分析..................32
5.1.1 优化人员结构配置...............32
5.1.1.1 降低外包员工的比例，提高外包员工的素质.................32

第 5 章 问题解决方案分析

5.1 管理问题解决方案分析
5.1.1 优化人员结构配置
5.1.1.1 降低外包员工的比例，提高外包员工的素质
目前项目外部环境变更频繁，客户和公司领导均出现变更接口人的情况，工作地点变更，业务范围和系统升级等原因导致合同变更，使客户对现场工作人员的数量急剧提高，导致在前一段时间里，为了满足客户对现场人员数量的要求，项目人员招聘出现了一系列问题，这也是导致外包员工比例偏大、素质偏低的直接原因。
①对于现有外包人员
加强系统培训，为每个新员工指定指导人，敦促各个指导人对每一个新员工量身制定培训课程，以三月为期，统一考核，实行末位淘汰制，解聘三分之一的不能满足项目要求的外包人员。
给予足够的压力和引导，激发员工潜能，提高现有外包员工的整体素质水平。
人员是团队中核心的元素，在处理与人相关的问题时要格外慎重，不能轻易做出解雇决定。但是对于给团队减分的员工，要把握时机，下定决心，采取行动。总体原则是：合适的留下，不合适的体面地离开。
②对于招聘
淘汰现有外包人员的同时，必须及时补充新鲜血液。集合项目骨干群策群力，提高招聘标准，保障录取人员的基本素质水平。
这就需要各组项目骨干明确现在项目工作内容及其分配，确定各级工作岗位及其岗位职责。简而言之，就是确定想要招什么样素质的人，先把标准确立下来，然后按照标准去筛选。
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第 6 章 研究结论
管理工作的开展的重要性是不言而喻的。论文中作为案例讨论的项目从 05年建立项目以来，到 16 年的现在，已经历经了四任项目经理。进入数据处理项目六年时间，不同的项目情况下、在不同的项目领导下项目完成和执行的效果是截然不同的。最初的项目管理人员因为有着较为丰富的工作经历，从事本行业已经超过十五年，对行业范围的熟悉程度、对项目工作的总结思考和对管理协调的生活阅历，让他们能够认识到管理对于一个团队的重要性，而当时相对宽松的外部环境，能够获得的来自公司的支持也比较有力，使得当时的管理人员也有能力去进行一系列管理上的改革和推广。近年来，随着项目人员的年轻化以及外部环境的紧张化，项目管理工作变得机械拖沓，不适应新的项目情况，也缺乏相应的执行力效果。
项目目前面临的问题主要有以下几个方面：
1、项目成员素质普遍偏低。
2、骨干成员管理意识淡薄。
3、外部环境出现明显变化，给项目工作的执行造成困难。
参考文献（略）