1 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
中国随着开放力度的不断加大，走出去、引进来、全球化，全方位接受世界的竞争与挑战。人工智能、万物物联、共享经济等新技术、新概念一次次颠覆人们的认知。中国用40 年的时间快速走过发达国家近 100 年的历程。改革的不断深入，社会飞速发展，企业竞争极其激烈。
电力行业是我国的支柱性能源产业之一，电力行业的发展直接关系到国家能源安全，关系到国民经济建设和综合国力的提升。随着电力市场的改革深入，发电、售电端业务市场化，传统的垄断地位一再削弱，新的民营电力公司踊跃加入、使得电力行业竞争不断加剧，电力市场化日渐明朗。
国家电网公司为主动适应改革与竞争，不断自我革新。2012 年，国家电网全面推行“三集五大”。把企业资源分散、管理粗放、层级多、链条长等一系列深层次矛盾，从体制机制上系统的解决，主动适应新形势，快速发展新能源、分布式储能、智能电网等，转变方式，大力推动电力能源发展。全面建设“一强三优”现代公司，让生产关系更好的适应生产力发展需要，对公司管理体制机制进行重大变革与创新。进而实现公司集团化运作。2019年，再次极速推进泛在电力物联网建设，积极构建“三型两网、世界一流”的“能源互联网企业”，为适应社会经济形态变化，为适应互联网经济模式，寻找新的利润增长点，新的业务突破口，缓解电网传统领域（如配售电）所面临的外部企业的竞争，缓解安全运行压力。
国家电网公司从传统企业到现代公司、从设备自动化到智能化电网，迫使公司减员增效，要求员工提质增效。员工数量越来越少,能力要求越来越高。电力企业作为技术密集型企业，从目前我国电力行业从业人员的现状来看,现有电力员工的素质已经不能满足电力企业战略发展的要求，需要通过企业员工培训教育来全面提升电力职工的整体素质。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期、行为科学时期、系统理论时期三个发展阶段。
(1)传统理论时期。 从二十世纪初，国外就开始了对培训的研究，该时期的研究主要针对培训意义和重要性的认知。其代表人物之一，美国“科学管理之父"弗雷法里克·泰勒，在出版的《科学管理原理》一书中首次提到“培训”。泰勒（1911）认为工人的技巧提升需要科学的培训，初步论述了培训对员工个体成长和对组织绩效的支撑作用。书中提到科学管理的四大原则之一就是“科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。”[1]泰勒开创了企业员工培训理论研究的先河。另一位代表人物是德国“组织理论之父”马克思·韦伯，提出了“理想的行政组织”理论，对于工业化以来各种组织产生深远而广泛的影响，成为现代大型组织普遍采用的一种组织管理方式。该理论认为，在合理的企业构架中，需要对员工进行正规培训才能提高工作效率，使组织获得良好的绩效[2]。
传统理论时期作为西方学者研究培训理论的初级阶段，培训是以发展个人技术与改善态度为主，强调培训的意义在于提高生产率。研究仅关注了客观分析操作，而忽视了培训对象，员工在培训中的感受，使得员工培训无法达到预期的目标。而且，这一时期也并未形成明确的系统模式和概念体系，因而传统培训理论时期并不成熟，理论过于分散。
(2)行为科学时期。伴随着经济发展，企业在不断寻找提升员工工作效率的途径和方法。行为科学时期对于员工培训效果给予了特别的重视。这一时期各种行为科学的心理学理论和激励理论也应用到员工培训中，对培训理论的发展产生重要推动作用。美国心理学家斯金纳（1953）在《科学与人类行为》中，提出了强化理论，指出人们的行为可以带来正效果和负效果两种不同的结果，企业要通过刺激员工的学习行为，鼓励具有正效果的行为重复发生，同时避免负效果的行为。此外，美国管理学兼心理学教授爱德温·洛克提出了目标设置理论，指出目标自身就拥有激励作用，目标可以将人的需求转化为动机，推动人们的行为向着一定目标努力，并及时把自己行为的结果和既定的目标做对比，及时进行修正和调整，从而使目标得以实现。爱德温·洛克（1967）认为，具备适当挑战性的目标是一种激励源，能够提升一个指定的目标性能[3]。根据目标设置理论设计培训，向学员提供明确的指导目标，该目标是向学习者提供行动的方法，而后在条件与绩效信息等能够接受的水平下研究。
图 1 培训体系图
2 CGY 公司人力资源结构及员工培训体系现状
2.1 CGY 公司人力资源结构
2.1.1 CGY 公司的组织概况
CGY 公司成立于 1982 年，为国网省属二级子公司，国有一类大型企业。主要承担超、特高压输电线路和变电站的运维、检修工作。公司本部下设职能部门 7 个，分别为办公室、党群工作部、人力资源部、财务资产部、运维检修部、安全监督质量部、监督审计部。配备业务机构 10 个，分别为特高压交直流运检中心、输电检修中心、变电检修中心、1000kV特高压站、综合服务中、及 5 个运维分部。
2.1.2 人力资源分析
（1）人员结构情况
截止 2019 年 10 月底，CGY 公司共有员工 1861 人，其中，经营类人员 10 人、管理类人员 311 人、技术类人员 124 人、技能类人员 1191 人、服务类人员 215 人、其他类人员10 人，依次占公司员工总人数的 0.54%、16.71%、6.66%、64.00%、11.55%和 0.54%。可见，CGY 公司 64%的人员为技能类岗位员工。具体如图 5 所示。
图 5 人员结构
2.2 CGY 公司员工培训的特殊性
电网企业紧跟科技步伐，不断变革，在技术密集型企业中总是身先士卒。伴随能源互联网和智能运维技术的发展电网企业自身需要不断的提质增效，不断寻求利润增长点。这就需要一支高素质的员工队伍支撑。广大基层职工是企业的重要组成部分，整体提升电网企业员工队伍综合素质的重要途径，是不断提升基层职工的综合能力。通过提高基层职工的专业技术水平、实际操作技能水平等各方面能力，让基层职工了解行业发展现状，熟知行业、企业的现行标准，懂得国家法律、公司制度等。进而满足市场化条件下变革的需要。
CGY 公司作为电网企业中的一员，因其行业的特殊性，培训制度、培训体系建立得都比较早，其培训职责，从总公司、省公司、地市级公司到县公司，各级组织均有明确的划分，在“培训、考核、使用、待遇”方面配套机制较为完整，覆盖整个职业生涯，包括入厂时的安全教育培训、定岗前的见习培训、特殊岗位持证上岗前的取证培训、转岗培训、以及继续再教育培训等。整体上均有章可循。
但与其他行业的管理培训相比，员工培训有其特殊性，主要表现如下方面：
（1）培训内容较广泛。公司大致分输电、配电、变电三大块，其中像输电又可分运维、检修、基建三个专业，而检修又可以进一步细分为停电和带电两种岗位。因此，具体细分到基层一线岗位，要具备的专业知识、业务技能差异性很大，培训内容较为广泛。
（2）培训需求差异大。公司众多的基层职工因年龄、学历的不同，学习能力因人而异，因岗位、责任的不同，知识需求千差万别。不论是个人需求、还是岗位需求，员工的培训需求差异性较大。
（3）培训方式要灵活。电能是一次性能源，电力设备得全天候运行，运维检修人员需要 24 小时不间断的进行照应，所以培训方式不能是简单的集中办班，加之三集五大改革，机构整编、岗位缩减后，基层岗位职工要承担更多责任，花更多的精力在工作任务上，大段大段时间用于培训的可能性较小。何况专业、岗位差异，注定不能开展大规模的集中培训。否则工学矛盾激化，即便培训也难达预期效果。所以，培训方式要灵活，在保证培训效果的前提下，充分考虑工学矛盾。
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3 CGY 公司员工培训体系存在的问题及原因分析............................24
3.1 员工培训体系存在的问题...................................24
3.2 员工培训体系问题的原因分析................................26
4 CGY 公司员工培训体系的优化方案...............................28
4.1 CGY 公司员工培训体系的优化思路.................................28
4.2 CGY 公司员工培训体系的优化措施.....................................29
5 结论与展望.................................... 34
4 CGY 公司员工培训体系的优化方案
4.1 CGY 公司员工培训体系的优化思路
结合现状分析，CGY 公司当今实行的员工培训体系需要进一步对其完善，满足不了企业安全生产、精益化运维的人才培养需要。需对原有员工培训体系进行有针对性的优化，使员工培训体系更适用于 CGY 公司的专业化生产需求。提高培训工作的满意度，让培训效果切实有效的服务员工成长，并持续发挥积极作用，着实保障员工岗位胜任能力，有利于企业和员工在改革发展中共同成长。
4.1.1 CGY 公司员工培训体系的优化目标
CGY 公司员工培训体系的优化目标是让整个员工培训工作长期有效的服务于企业员工的快速成长，满足公司持续发展的人才需要。具体讲，员工培训体系可从以下三个目标进行优化：
（1）服务于企业发展规划
员工培训体系须服务于企业发展规划，参照企业发展阶段性调整的规划而进行局部或整体的优化，以企业发展规划为基础，将员工成长统一起来，从安全、管理、技术、技能等全面培训、培养员工，实现企业人才储备，满足企业当前发展目标需要。
（2）满足于企业人资规划
企业人力资源的发展规划是培训工作的基础，培训的重点对象要倾向于一线班组技能岗位人员，以保证企业重要运检岗位员工在技能水平方面的持续提升，并呈现梯队式储备。
（3）促进员工快速成长
作为技术密集型企业，内部培训是培养适合企业需要的员工的重要手段。建立合适的员工培训体系，保障培训工作的有效开展，促使员工乐于培训、主动学习，不断自我提升，在职工成长序列中快速成长成才。
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5 结论与展望
电网企业是技术密集型企业，其培训的专业化需求非市场化的采购所能满足，自主培训是唯一有效途径。企业需要建立相适应的培训机制、激励政策、利用与时俱进的先进技术搭建合适的培训体系，满足不同岗位职工个性化的培训需要，切实解决培训积极性、工学矛盾等问题。
本文在查阅大量文献资料的基础上，利用前人研究过的培训理论，针对电网企业的特点，对 CGY 公司的人力资源现状、员工培训体系现状进行了研究分析。了解到，CGY 公司员工整体上为高技能等级、高学历职工群体，具备较高的自主学习的能力。在员工培训体系建设上较为完整，包括培训组织体系、培训流程体系、培训课程体系、培训支撑体系、培训投资与收益评估体系。同时，也发现一些培训体系中存在的问题。如：培训组织体系对讲师管理不力、培训流程体系缺乏效果评估机制、培训课程体系不健全、培训支撑体系缺少激励制度和软硬件设施等，其原因主要表现在四个方面：管理者重生产轻培训、员工对培训缺乏内在需求、公司不够重视培训制度建设、参与培训软硬件设施开发力度不够。本文从构成员工培训体系最核心的五大工作内容（讲师管理、效果评估、培训课程、培训制度、软硬件设施）入手，完整的制定优化方案，针对性的提出优化措施。一是加强讲师管理，包括加大内训师的信息管理、强化内训师的考核与激励；二是健全培训效果评估机制，借用经典的柯氏模型对培训进行评估；三是强化培训课程开发的系统性，包括全面梳理，建立系统化课程、借助网络，开发线上线下、自学面授多形式课件、推广订单式、预约式培训；四是建立有效的培训管理制度和激励制度，包括建立有效的培训管理制度，实现培训的精准实施。建立培训激励制度，确保参培的积极性；五是深度优化软硬件设施的线上线下应用，包括开发培训管理信息系统、建立线上线下培训一体化实施机制、搭建预约式、订单式培训平台。
参考文献（略）