1 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
日本著名企业家松下幸之助曾经说过，企业最大的资产是人，以人性为出发点，因此而建立的经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。现代人力资源管理理论认为，薪酬体系在整个人力资源管理体系中扮演着至关重要的角色，对整个人力资源管理体系起着支柱作用并产生综合性的影响。随着理论和实践的不断发展，薪酬管理理论的内容逐渐丰富，以人为本的管理理念日益深入，薪酬体系的内涵从单一的员工货币型工资奖金收入逐渐向多元化发展，开始关注内在报酬的因素。
ZS 集团是一家以房地产开发为主的多元化经营集团公司，公司成立于 1988 年，其全资下属子公司有 GB 酒店、ZS 物业公司、HY 房地产开发公司、ZY 房地产经纪公司、ZS 保洁公司、ZT 电梯公司、X 建筑设计院、CC 信息网络公司、YF 信息园区公司等。集团经历了 30 多年的发展，吸引了大批人才，取得了一些成绩，目前集团拥有一级开发资质、物业管理一级资质、保险经纪资质、建筑设计资质等，有员工一千六百余名。但 ZS 集团在发展的过程中，也存在很多问题，企业于上世纪 90 年代改制，从国有企业转变为民营企业。但改制后并未对管理制度和方式进行相应的调整，尽管经历过几次整体的薪酬水平普调，但薪酬体系仍然存在较大缺陷。近年来 ZS 集团员工出现了核心人才、有潜力的年轻人大量流失，边缘人才沉淀但工作积极性低的情况。如何根据企业发展现状改进薪酬体系，设计出一套适合 ZS 集团的较为合理的薪酬体系，有效利用薪酬激发员工工作动力、留住宝贵人才，成为集团迫切需要解决的问题。
1.1.2 研究意义
从 ZS 集团的现状来看，目前执行的薪酬体系未能体现出业务部门、管理部门和岗位对于集团的价值，对内部员工来说现有薪酬制度缺乏公平性和激励性，员工对于到手工资的满意度较低。本文通过调查发现 ZS 集团薪酬体系存在的具体问题，然后提出改进具体措施，使集团薪酬体系经过改进能够支持企业发展战略，员工的薪酬满意感有所提升，使绩效工资中的考核部分能够真正起到激励员工的作用，提升核心员工对于集团的忠诚度，降低新进员工的流失率，增强集团的组织活力，保持长期稳定发展。
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1.2.1 国外研究现状
国外专家学者研究薪酬管理的起步时间较早，早期的研究主要围绕两个方向，一个是薪酬的决策方向，一个是薪酬体系构建与实施方向【1】。从薪酬决策方向研究的主要成果有威廉配第、魁奈的最低工资理论、生存工资理论、亚当斯密的工资差别理论等，从薪酬体系构建与实施方向研究的有泰勒对于薪酬的研究。
薪酬决策理论的研究主要有以下成果： 国外对组织公平和薪酬管理公平性的研究始于 Adams(1965)对分配公平的研究【2】。早期公平研究的焦点集中在分配的“结果”上，即分配公平(distributive justice) 或结果公平。相对来讲忽视了分配的过程。
巴里.格哈特和萨拉.Ｌ.瑞纳什（2005）从薪酬决策的角度研究了工资水平、工资结构和工资支付系统。不同的薪酬支付方式和战略决策会对组织成功产生不同的影响【3】。
在管理学层面开展薪酬体系的构建与实施理论研究主要有以下成果：
理查德.I.亨德森（2008）研究了沟通与薪酬系统的关系，他在研究中指出管理阶层之间的相互沟通、与行业联合会代表相互沟通、员工之间的相互沟通都是确保薪酬有效性的重要部分【4】。
Christian Pfeifer（2014）研究了奖金与员工出勤的关系。通过研究发现，随着企业支付奖金的增多，公司经理的缺勤天数会减少。这项发现支持了绩效工资对经理的激励作用。【5】。Emily 等（2017）研究了奖励性奖金的做法，为组织如何改善激励性薪酬体系提供了建议【6】。
Heron（2015）研究了企业社会责任与首席执行官薪酬的相关性。Heron 在研究中发现，提供环境、社会和公司治理这三方面的企业社会责任披露的公司 CEO 报酬更高，企业社会责任披露质量与首席执行官薪酬之间有着正相关的关系【7】。Shreekanth（2019）的研究关注了员工福利与企业业主和员工之间的关系【8】。
Chuck C.H. Law.（2016）在研究中发现，奖金和奖励的提供在员工身上收到了积极的反馈。并且至少在短期内对员工做出的与工作相关的决策产生积极影响。员工可能会因为奖金而接受工作机会或选择在项目上停留更长时间，直到完成关键的里程碑。同时，对员工绩效的积极认可也是激励员工的有效手段【9】。
García, Raffi E.（2018）研究了薪酬同工同酬透明度披露要求和罚款水平如何影响女性就业的问题。García 在研究中发现，具有透明度要求和更大刑罚的大型工厂增加了各职业的女性就业人数。在实行同等报酬的情况下，性别工资差距更大的职业将在相对女性就业方面取得最大的进步【10】。
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2 相关概念与理论
2.1 相关定义
2.1.1 薪酬
关于薪酬的概念，目前并没有一个唯一的确定的解释。国内外众多专家学者从不同的角度出发给出了不同的定义。目前主流专家学者主要从以下三种角度解释薪酬：
1.从广义和狭义定义薪酬。从狭义的角度看，薪酬指个人经过劳动所获得的工资、奖金及金钱或实物形式支付的回报。比如工资、年终奖、季度奖、优秀员工奖金、福利慰问品等等。从广义上来看，薪酬既包括经济性的报酬也包括非经济性的报酬。非经济性的报酬更加注重员工的个人体验，包括个人对于工作本身的成就感、职业生涯发展、员工个人技能的提升等等。
2.从传统和现代角度定义薪酬。在传统观点下，薪酬是企业的成本费用，在现代观点看来，人是一种资本，薪酬是人力资本投资企业所获得收益的回报。二者从不同的方向理解薪酬。
3.从内在和外在定义薪酬。外在薪酬指我们可以直观的接触到的货币、实物等，而内在薪酬是员工从自身的工作中感受到的成就感、影响力等，不同于直接可接触到的，是更加偏重于精神层面靠个人感知感受到的报酬。
本文所讨论的问题，既关注到了员工关心的经济性报酬，即到手工资数量的问题，也同时看到了非经济报酬对员工心理的影响。从员工的角度出发，最大化的实现和劳动对应的回报是工作的目标。从企业管理者的角度出发，以尽可能低的人力成本最大化的满足员工的心理需求，提升员工的工作积极性，为企业创造价值是目标。经济性报酬和非经济性报酬的结合有助于解决部分员工和雇主之间对于薪酬理解之间差异的矛盾。
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2.2 相关理论
2.2.1 期望理论
美国心理学家弗洛姆于 1964 年提出的期望理论认为：只有当人们预期到特定行为能给人们带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一行为。期望值和效价的乘积决定激励水平，即：激励水平高低=期望值*效价。期望理论认为是每一员工都在寻求获得最大的自我满足，即寻找自我利益。
由于企业管理者和员工的期望并不等同存在着差异，因而在实际工作中，企业管理者需要关注到个人努力、个人绩效、组织奖励、个人需要之间的关系，来使员工有工作动机。
期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工努力工作，员工期望管理者给予适当的报酬。期望理论假设管理者清晰的了解员工有什么期望，但实际情况却不是，员工的期望来源于个人的感知，与管理者存在差异。为了使期望理论达到最佳效果，弗洛姆提出了人的期望模式。为了有效的激发员工的工作动机，就必须注意到：员工努力、员工绩效、组织奖励、个人需要之间的关系。
期望理论在现实中的意义主要是在员工的期望和企业管理者的期望二者中间找到一个平衡，即员工自身有对于企业管理者给予奖励的期望，这个奖励可能是物质上的，也可能是精神层面的，但是员工的期望奖励仅仅从自身利益层面出发，超出了企业管理者所认为的员工应得到的奖励，因而企业管理者需要在有限的成本范围内，找到员工最需要的部分，给予员工在所有期望中最看重的内容来奖励，尽可能的提升员工的满意感，激发员工为组织工作的动力。企业管理者从经营角度出发，期望员工可以一直发挥出超常的能力来连续不断的为企业创造价值，管理者的期望超出了员工的能力范围，因而员工需要在自身能力范围内尽可能的为企业创造价值以达到管理者的期望获得个人奖励。
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3.1 ZS 集团概况 ................................. 13
3.1.1 ZS 集团运营情况 ............................... 13
3.1.2 公司组织结构 ................................. 13
4 ZS 集团薪酬体系存在问题及原因分析 ....................................... 20
4.1 ZS 集团薪酬体系存在的问题 ....................... 20
4.1.1 员工薪酬满意度低 .............................. 20
4.1.2 薪酬缺乏激励性 ............................... 22
5 ZS 集团薪酬体系改进总体方案设计 ..................................... 28
5.1 ZS 集团薪酬体系改进的目标和原则 ................................ 28
5.1.1 ZS 集团薪酬体系设计的目标 ................................. 28
5.1.2 ZS 集团薪酬体系改进的原则 ................................ 28
6 ZS 集团薪酬体系改进方案的实施保障
6.1 ZS 集团薪酬体系改进方案的组织保障
6.1.1 人力资源部门负责牵头推进和具体实施工作
在薪酬体系改进过程中，负责牵头并贯彻实施改进措施的是企业人力资源管理部门。为确保薪酬体系改进顺利完成，人力资源部门应确保负责该项工作的员工人手充足，以满足薪酬体系改进过程中应对各项工作的需要，按时按计划完成薪酬体系改进的工作。同时，人力资源部门应给予负责本项工作的员工必要的资源支持，在开展正式工作前，部门领导应提前与其它分公司业务部门沟通协调配合工作，以减少员工在实际工作中遇到的阻力。
6.1.2 集团总部负责总体部署和全面协调各部门实施
本次集团薪酬体系改进，是将原先松散管理，分公司各自为营的薪酬模式改为纳入集团统一的薪酬体系管理，因此必须首先要得到集团总部的许可。只有得到高层领导的一致认可，改进措施才能自上而下层层递进的实施。其次，本次薪酬体系改进涉及到员工的工资、绩效、各项福利，涉及到集团的人力资源部门、财务部门、后勤保障部门等多个部门的工作，需要得到各个部门的协同、支持和配合。因此只有高层领导重视起来，建立有效的组织管理，成立不同的业务小组，将任务层层分解，逐级落实，在实施过程中发挥全面协调的作用，才能达到最终目标，完成薪酬体系的改进工作。集团总部在其中的协调作用至关重要。
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7 结论与展望
7.1 结论
本文以 ZS 集团薪酬体系为对象，从集团现有人员和薪酬体系入手，通过访谈和问卷对现有薪酬体系的员工满意感进行调查，分析现有薪酬系统中不合理不适应企业发展的地方，并在此基础上提出 ZS 集团完善合理的薪酬体系优化方案。以此来提高集团员工对于薪酬的满意感，达到真正激励员工工作积极性的作用，降低高绩效员工的流失率，把员工的个人发展和企业发展协同考虑。
本文的主要研究结论有以下几点：
通过问卷调查和访谈，了解员工对于企业现阶段薪酬体系的看法，对 ZS 集团的薪酬体系进行分析，找出其存在的主要问题，基于问题分析，提出了改进 ZS 集团薪酬体系的方案。该方案主要包含以下几方面的内容：
（1）改变原先分公司各自为营的分管制度，由集团统一领导，制定统一的薪酬体系标准。将集团全体员工纳入统一标准来管理。根据工作性质，工作内容，对企业的贡献程度，确定员工职级，制定相应的工资等级表，使集团员工基本工资可以简单清晰的查询到。
（2）建立有效的考核机制，改变原先的流于形式的打分方式，仔细分析岗位中员工工作内容，并根据企业整体考核水平进行二次分配，尽可能保证考核公平。
（3）建立薪酬调整机制，按年度进行薪酬调整，确保员工薪酬与市场经济水平同步调整。
（4）完善工资构成，建立全面薪酬制度，增强员工成长与培训的建设，培育出企业自己的有能力、忠诚度高的核心员工队伍。
（5）确定薪酬体系改进的保障机制。包括组织保障，建立沟通机制和制度保障。
参考文献（略）