第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
改革开发以来，大量外资企业涌入中国，为中国经济的发展带来了资金、设备及先进管理理念。当时中国的工业基础薄弱，就业机会稀少，就业环境落后。外企代表着高工资、高福利、高门槛，在普遍的劳动力就业倾向调查中，外企是大众的最优选择，因此从外企主动离职的比例非常低。而今的中国，经济发展总量已经位居世界各国前列，尤其是伴随民营企业的崛起，越来越多的劳动者更看重民企广阔的发展空间及更符合国人的文化理念，越来越多外企人才开始流出。
T 公司是一家做原料药及中间体的医药化工外资企业，总部位于以色列，是一家有百年历史的医药企业，在全球整个医药企业界排名靠前。近年来不论是从质量、到生产安全、环保，国内市场环境对医药化工行业提出了越来越高的要求，同时国际市场上医药企业竞争压力也越来越大，公司的发展遇到前所未有的挑战。在内忧外患的背景下，公司核心团队出现躁动，一些核心骨干员工开始陆续提出离职。为了应对一波波的关键人才离职潮，公司采用升值加薪的方法试图去挽留关键人才。部分人员仍然选择离开，而部分人员挽留成功。可是好景不长，勉强留下来的人才，不符合政策时机的升值加薪行为，为公司在职员工提供了错误的示范，引发了更多的内部不平衡不和谐，造成员工关系前所未有的紧张，各种矛盾一触即发。一些岗位也采用从外部市场招聘的方式，而匆忙之中聘请来的新人不了解公司的管理体制，需要花很长时间才能熟悉整个流程，而且很容易产生水土不服。如果勉强从公司内部拔苗助长式的任命资质欠缺的人员填补关键岗位，又会带来更多的隐患。从人力资源成本角度分析，关键人才离职更是造成人力资源直接成本和间接成本的增加，如大量的招聘成本、培训成本、管理成本、因为不胜任工作而造成的工作损失成本等。除了物质层面的影响，核心成员的离职更会带来团队的凝聚力涣散负面影响，而这种影响可能会更加深远。
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1.2 研究方法
本文从 T 公司关键人才流失问题展开，依据国内外相关的人才激励理论，采用现代化的管理工具和手段进行分析，得出关键人才保留的重点难点，进而改进完善相关人力资源管理制度。本文采用的主要研究方法有：
(1)文献研究法
文献研究法是本研究采用的最主要的方法。在研究过程中，通过对国内外涉及企业关键人才的研究文献和学术成果进行大量的检索研究，寻找理论依据，从而把握住目前企业关键人才保留的相关理论。
(2)理论分析法
本研究针对 T 公司的人才管理实施现状，运用管理学、社会学等综合知识，对 T公司的人力资源管理状况进行分析，发现不足并进行分析，进而提出解决方案。
(3)问卷调查法
在做离职分析时，通过对离职员工进行离职调查，从而获得员工离职的真实原因。同时对公司现有员工进行满意度调查，以便全面收集员工的意见。对以上两部分数据进行分析汇总，进而得出公司需要改善的问题点。
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第 2 章 企业关键人才保留的相关理论基础
2.1 关键人才的概念
人才是企业生存和发展的第一重要资源，二十一世纪的今天，各行各业普遍达成共识即人才尤其是关键人才是企业的核心竞争力。一般来说，关键人才是指拥有核心能力，掌握核心业务，控制关键资源，对企业产生深远影响，能为企业带来较大利润，在推动企业的改革发展中起举足轻重作用的人才。他们在企业员工中通常占比不高，但是企业价值的主要创造者。这类人才是企业发展的推动者、引领人。
2.1.1 关键人才的定义
关键人才是企业人才群体中，拥有关键业务能力、对企业战略实施不可或缺、同时外部人力资源市场比较稀缺、培养周期较长的群体，具备胜任目标关键岗位的资质，可以作为目标关键岗位的接替型或者储备型人才。
关键人才的流失是企业重要资源的流失，会对企业业务造成严重影响。大量的同一时间段的关键人才的流失甚至会使企业走向灭亡。一般来说关键人才具备四个基本特征：人才稀缺性、人才高价值性、人才难以替代性、人才难以速成性。这四个特性决定了对于关键人才，企业必须要有长远的考量和全面的计划，以应对人才流失的巨大风险及损失。
2.1.2 关键人才的识别
关键人才与企业发展息息相关，所以能够准确的辨别出哪些是企业的关键人才至关重要。基于关键人才的四大特征，本文主要从以下四个方面来辨别企业中的关键人才：
(1)关键人才一般指企业各部门中关键岗位的人才。同人才筛选一样，企业的岗位价值同样并不均等。关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起主要作用、与企业战略目标的实现密切相关、承担起重要工作责任、掌握企业发展所需的关键技能等一系列岗位。每个公司根据其行业特点发展战略对关键岗位的界定各有不同。一般来说，关键岗位责任重、工作内容复杂、任职资格要求高、可以支配和使用的资源比较多。这些关键岗位中员工的表现和企业的发展之间存在着紧密的联系。
(2)关键人才是指高素质人才。这里的高素质人才一般是指学历背景较好、学习能力强、懂得与时俱进的人才。同时，这类人才往往掌握多种工作技能，具有独立的见解和思想，懂得怎么为人处世，怎样跟别人沟通协作。对于高素质人才，每个人可能会有自己的观点看法。在企业管理中，高素质人才通常不仅仅指经验丰富业务能力强的资深人才，还包括那些资质尚浅但具备较高发展潜能的人才。这些高潜力人才态度积极主动，学习能力强，具备快速成长发展的能力。根据北森研究院的调查结果，高潜能人才一般具有以下四个素质特征：践行抱负，他们在工作中直面挑战勇于担当；敏锐学习，他们具有强烈的好奇心；人际通达，他们能敏锐地洞察其他人的需求，并能施加自己的影响力；跨界思考，他们能够多角度全方位地去思考问题，跳出自己的舒适区，提出创造性的解决方案。美国知名咨询公司合益集团提出，企业可以从四维度来筛选公司的高潜力人才，这四维度分别是：学习的积极性，即是不是对学习抱有好奇心和兴趣，尤其是愿不愿意学习当下用不到的知识；眼界的宽度，即员工有没有比较完整的知识结构；理解他人，或者叫做“共情”的能力；成熟度，即善于把别人的反馈和工作的难度，看作自己成长的机会，这就叫做成熟。
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2.2 激励的相关理论
关于激励机制，西方管理学派已经经历了多个发展阶段。激励(motivate)这个词语最早起源于拉丁语动词，意思是指驱使、调动积极性、激发热情等。而激励的具体内涵则伴随着人们对激励的理解而不断扩充完善。百度百科中对激励的定义是这样的：激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其个人目标的过程。
2.2.1 国外关于激励的相关理论研究
心理学研究表明，人的行为具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，是人类行为的一般模式。也就是说，社会生活中人们的行为都具有目的性。当人的欲望不能够得到满足的时候，人的心理就会非常不稳定，并出现紧张焦躁等状态，从而激发人们采取相关的行动来实现自己的目标。国外主要的激励理论主要有以下三种：
1．马斯洛需求层次理论
美国心理学家马斯洛认为，每个人都有五个层次的需要。分别是： (1)生理的需要，是指人类维持生存所必需的最基本的需要。包括对食物、水、衣着、住所、睡眠的满足等。如果这些需要得不到充分的满足，生命将难以维持，那么其他的需要都不能起到激励的作用。
(2)安全的需要。这是有关人类免受危险和威胁的需要。吃穿用度满足了，自然会有更多对于健康的需求。人的安全需要是多方面的，包括身体生命安全、职业安全、心理安全、财产安全等。生理的需求和安全的需求是需求层次理论中的低级需求。
(3)社交的需求。当胜利和安全的需求得到满足后，人类就有了社交的需求。社交的需求包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。这主要产生于人的社会性，因为人是有感情的个体，希望与其他人进行交往，在社会生活中受到别人的主意，在感情上有所归属，避免孤独。
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第 3 章 T 公司关键人才管理现状分析 .......................... 11
3.1 T 公司介绍 ................................... 11
3.1.1 T 公司简介 ................................. 11
3.1.2 T 公司人力资源介绍 ............................. 12
第 4 章 T 公司关键人才流失情况及原因分析 ........................... 22
4.1 T 公司关键人才流失情况 ............................. 22
4.2 关键人才离职原因剖析 ................................. 23
第 5 章 T 公司关键人才的保留策略 .......................... 29
5.1 完善薪资管理制度............................ 29
5.1.1 开展薪资市场调查........................... 29
5.1.2 改革公司的薪资管理制度 ............................ 30
第 5 章 T 公司关键人才的保留策略
5.1 完善薪资管理制度
根据马斯洛的需求层次理论，吃穿住用行是人类的最低层次需求，只有这第一需求得到满足后，人们才会追求更高级别的需求。薪资是绝大多数人员工作的第一动力，薪资总额及薪资制度是否科学合理，给予员工的福利的是否让员工满意，不仅仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率，进而影响企业战略目标的实现。
根据离职员工离职分析报告及在职员工满意度调查结果，T 公司决定开展薪资市场调查，以了解劳动力市场中关键人才的薪酬状况，这不仅为公司调整关键人才的薪资水平提供依据，而且为调整公司的薪酬制度奠定基础。
5.1.1 开展薪资市场调查
在正式开展薪资调查前，T 公司首先确定此次薪酬调查的目的。此次调查目的主要有两方面：一方面，是了解同行业尤其是周边竞争性企业，同岗位的薪酬水平如何；另一方面，是了解他们的薪酬结构以及薪酬政策，是否更能激活员工的工作积极性与主动性，更能体现薪资的激励效果。
经过市场调研，T 公司选择与知名薪资调查第三方机构美世咨询公司合作，并就 T公司薪资调查的需求与他们进行沟通。T 公司要求美世咨询在选择调查的企业时，优先选择江浙沪地区同行业或相同类型的公司，其次可构成人力资源竞争对象的企业也在着重考虑的范围中。
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6.1 总结
科学技术是第一生产力，而人才是经济社会发展的第一资源。本文主要从关键人才的定义出发，思考如何提升关键人才的满意率，为公司保留并发展关键人才，以人力资源的有效发展为企业发展赋能，主要结论如下：
(1)确保薪资福利制度的公平合理性仍然是人才保留的首要任务。T 公司总体薪资水平不错，但是企业吃大锅饭情况严重，关键人才的价值与其薪资水平不匹配。表现优异的人才得不到该有的奖励，而能力一般的人员也能在其中滥竽充数，薪资福利制度的激励性作用得不到体现。亚当斯在公平理论中早已指出，员工对收入的满意程度能够影响职工工作的积极性，而员工对收入的满意程度取决于一个社会比较过程，即不仅关心自己的绝对收入的多少，而且关心自己相对收入的多少。中国古代思想家孔子也曾说过“不患寡而患不均”，都体现了类似的思想理念。薪酬福利制度应是人力资源管理中的一把利剑，用以激发员工的主动性和积极性。因此针对目前的现状，T 公司加大员工的薪资水平的差距，薪资结构中增加了为员工的“能力”付薪的项目，年终奖的核算中以个人业绩为主导，要求绩效考评符合正态分布规律，这样做去体现了按贡献分配的原则。
(2)根据马斯洛的需求层次理论，人类在满足生存需求后，就要追求发展。所以作为企业的管理者，不仅仅要重视员工的薪资福利的合理性，更要关注员工的发展。物质上的满足是一时的，精神上的追求是持久的。当关键人才感受到企业的关爱，认识到企业对自己的期待，了解到公司愿意花费精力金钱去栽培他们，他们会被鼓舞，会愿意更加努力的精进自己的业务水平，从而为企业做出更多的贡献。培养有潜力的人才，把他们配置在合适的岗位上，让他们与企业共同发展，对企业来说是最完美的结果。因此，T 公司完善了公司的晋升渠道，给到关键人才更多发展路径。同时，公司在推行针对关键人才的继任者计划，将人员的发展需求与企业的发展需求结合起来。
参考文献（略）