第1章 绪论
1.1 研究背景
随着我国改革开放的逐步深入以及全球经济一体化程度的不断加深，我国企业在得到长足发展的同时，参与国际市场竞争的需求也愈发的迫切。在复杂激烈的国际市场竞争中要获得优势，我国企业必须从增强自身核心竞争力入手。绩效考核管理作为现代企业人力资源管理工作的重要内容，是企业保持高效发展的推动力。通过完善合理的绩效考核，可以对企业管理层员工的工作情况进行评价，并辅以科学的激励机制，最大限度地激发员工的工作热情，并且完善的绩效考核机制可以提升企业对高端人才的新引力，增强人才的忠诚度及归属感，对企业持续性发展具有极为重要的意义。
A 公司作为我国主要的农资供应企业，是该行业中的领头企业。A 公司前身为黑龙江农业生产资料有限公司下属的分公司，在 2014 年经改制而成立。公司主要面向的客户市场以三农为主，借助于公司健全的营销网络，以测土配方施肥为主营业务，向农民提供先进的农化技术服务，历经多年的发展，现已取得较好的市场口碑，在国内市场占据了较高的市场份额。历经多年的发展，A 公司所面临的外部环境也相应的处于不断地发展变化之中，就 A 公司现行的绩效考核而言，已不能适应企业的发展的要求，出现了管理层人才流失、工作积极性不高等问题，严重影响了生产效率，使得公司整体运营效率较为低下。为了积极应对新时期新形势对公司运营管理的要求，A 公司必须转变故有的经营管理理念，自上而下的推动公司的变革，以提升公司管理者的积极性为出发点，以科学合理的绩效考核结果为依托，制定相应的激励机制，以最大限度的激发管理者的工作热情。因此，A 公司管理人员绩效考核的优化是本文讨论的重点。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
本文以 A 公司的绩效考核为研究对象，通过实地调研的方式对 A 公司现行的绩效考核进行深入的了解，明确存在的问题。在研究的过程中，通过互联网或图书馆等渠道收集大量的相关文献资料，对资料进行梳理整合以为此次研究提供理论依据，并在此基础上对完善 A 公司管理人员的绩效考核提供有价值的建议。
1.2.2 研究意义
（1）理论意义
通过对已收集到的文献资料进行归纳整理，发现目前学术界对于绩效考核的研究多集中在微观领域，即侧重于对某一特定企业组织的绩效考核实施情况进行研究，而研究的内容也多是以考核的建立及完善为重心。鲜有从宏观层面对绩效考核的发展进行研究。本文以 A 公司为例，在对其绩效考核进行完善时综合考虑同行业同类型的企业，使所提出的方案具有一定的适用性，进而使该研究在一定程度上丰富绩效考核制度研究的理论体系。
（2）实践意义
本文以 A 公司为研究对象，从理论研究与实证分析两个维度对 A 公司现行绩效考核制度的施行情况以及存在的不足进行细致的分析，并以此为依据，结合 A 公司生产经营实际，优化为科学合理的绩效考核。本研究所优化的绩效考核不仅可以提升 A 公司在行业内部的竞争力，同时对 A 公司树立良好的企业文化，增强公司员工的凝聚力具有积极的意义。
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第 2 章 相关概念及理论基础
2.1 相关概念
2.1.1 绩效
目前学术界对绩效的内涵有着三种较为主流的认知，一是认为绩效与工作人员最后所获取的工作成果等同；二是认为绩效是被考核人为达成工作目标所采取的行为；三是将绩效界定为对员工个人能力的判定。
（1）绩效与工作人员最后所获取的工作成果等同。持此观点的学者以 Bernadin 为代表，他们认为绩效指的是工作所取得的最终的结果，他们持有这一观点的理由在于最后结果较易被定性定量，且是工作付出所获得的最后回报，是对工作最为直观的评价。这类观点因为对绩效的判定更加清晰明了，所以获得了较多的认可[22]。
（2）绩效是被考核人为达成工作目标所采取的行为。企业员工采取工作行为的目的是为了实现既定的工作目标，而工作结果与工作目标的契合程度反映了员工的专业技术水平。将员工的绩效认定为其为完成工作任务而进行的一系列行为，这样较易对员工的绩效进行评价，但是该评价结果需要面对较多因素的影响，具有较高的不确定性。所以这一观点受到了较为强烈的质疑和反对。以 Murphy 为代表的一部分学者认为绩效是员工所采取的与个人或企业组织发展目标具有一定关联性的行为[23]。Campbell 同样也认为绩效应是行为的具体体现，在对其进行评估时应将行为本身与行为的结果分别进行衡量[24]。
通过对上述观点的整合，Motowildo 提出了新的观点，他认为绩效按照内容不同可以分为关系绩效与任务绩效两个类别，关系绩效是由员工遵从自主意愿所做出的一系列行为，这些行为并不直接对工作任务的达成产生影响，任务绩效与之相对，指的是员工为了完成企业或领导安排的工作任务而采取的行动[25]。
（3）绩效为对员工个人能力的判定。Brumbrach 指出绩效具有行为与结果的双重属性，并且认为所采取的行为对最终结果具有较为直接的影响。且行为本身也是结果的一种表现形式，在这种认知下，绩效与员工个人的能力水平具有密切的联系，所以在对绩效进行考核时，需要将个人能力因素加入到考核范围，使考核结果更加完善[26]。
综上所述，绩效兼具了行为的过程以及行为所获得的结果。具有全面性、广泛性、复杂性的特点。
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2.2 绩效考核主要方法
2.2.1 KPI 考核法
该方法，基于“二八法则”法则，即为 20%的关键性工作，决定 80%的工作完成情况，可以看出，绩效考核工作的重点应放在 20%的关键性工作上。该方法可分为等级描述法、关键事件法以及确定里程碑法。等级描述法适用于考核经常重复性的工作，一般地，可分为“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“不合格”等级别，特点是通过数据或语言描述，可清晰界定各个级别的不同；关键事件法适用于可通过关键事件，反映被考核者工作状态的情况，例：关于安全生产方面的考核，出现一般安全事故 n 次及以上或 1 次重大及以上安全事故，否决该被考核者的绩效；确定里程碑法适用于项目类的考核，主要根据时间节点，制定相应的里程碑。
2.2.2 BSC 平衡记分卡
BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的，该方法目的是寻求一种替代传统以财务量度为主的绩效评价模式。平衡记分卡是一种企业长期战略目标、短期业绩任务、员工成长发展进行综合评价的绩效考核方案，由财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面组成，将企业长期发展战略精准分解为更具操作性、执行性、激励性、科学性和公平性的绩效考核指标，组成了良性的绩效考核循环。平衡记分卡是一种适应现代化企业管理目标的优秀战略管理工具。
2.2.3 目标与关键成果法
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，该法由英特尔公司发明，是一种可以明确、跟踪目标及完成情况的管理工具。该法，其主要目标是明确公司与团队的“目标”，明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”，最终达到员工共同工作，集中精力做出可衡量的贡献。OKR 与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键结果）的量化而非 O（目标）的量化，并且 KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将 KR（关键结果）看做达成 O（目标）的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR（关键结果），甚至鼓励这样的思考，以确保 KR（关键结果）始终服务于 O（目标）。
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第 3 章 A 公司管理人员绩效考核现状...................................93.1 A 公司概况...........................................10
3.2 A 公司机构设置......................................10
3.3 A 公司管理人员绩效考核现状.................................11
第 4 章 A 公司管理人员绩效考核优化方案设计..........................................19
4.1 A 公司绩效考核优化设计的必要性和可行性.................................19
4.1.1 必要性分析...........................................19
4.1.2 可行性分析...................................19
第 5 章 A 公司管理人员绩效考核优化方案实施的保障措施...........................30
5.1 获取高层领导的支持..........................31
5.2 健全考核组织机构....................................31
5.3 做好资金保障..............................31
第 5 章 A 公司管理人员绩效考核优化方案实施的保障措施
5.1 获取高层领导的支持
使绩效考核优化实施到位，单纯的依靠企业任何一个层级都是不够的，并且作为企业管理中的一部分，它还影响着企业的整体管理水平。因此，想要顺利的完成绩效考核的改革必须得到企业高层的大力支持。严格来讲，行之有效的绩效考核需要企业上上下下所有部门共同参与，单纯的依靠人力资源部门的一己之力是很难实现的，只有企业整体同心协力，才能制定出科学合理的绩效考核机制。
建立专门的考核小组。A 公司的绩效考核依然处于改革阶段，人力资源部门是当前绩效考核工作的主要负责部门，而考核决策权由公司董事会进行定夺，但大多数时候都只是走走过场，因此整体的监管严重失衡。所以，为了增强 A 公司绩效管理水平的综合能力，使其能够发挥其最大效力，建议 A 公司在完成绩效考核实施的改革过程中，设立专项考评小组这个职能部门，并通过公司全员投票的形式对小组成员进行确定，并由该小组全权负责 A 公司的绩效考核，包括考核实施、考评分析以及最终决策等。该小组每半年召开一次审核会议，此时将对公司的绩效考核实施进行实施、审查以及评价，全面指导并监督绩效工作的执行，进而综合分析得出被考核人员的最终评级得分。当考核环节出现了分歧时，该考评小组应该齐心协力，共同商讨出解决办法，并对公司的现行绩效考核进行调整。
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结论
参考文献（略）