第 1 章 导论
1.1 选题背景及意义
银行一直以来以其高薪、体面、稳定而成为众多高校毕业生眼中的“金饭碗”。近几年，随着我国经济下行压力增大、金融监管规范不断加强、利率市场化改革持续推进、外资银行不断入驻、地方中小股份制银行异军突起、互联网金融市场颠覆性发展，业内竞争日益激烈，国有商业银行面临着政策利好缩小、业绩下滑、工作压力增大、薪资下降等问题，日益激烈的竞争还导致人才争夺战愈演愈烈，一大批国有商业银行的优秀员工被高薪与晋升条件吸引而纷纷跳槽离职，被戏称为“培训基地”的国有商业银行员工流失现象严重。2016 年的年报数据显示三分之二的国有商业银行人才流失率在 11%左右，他们的主要离职去向是外资银行和中小股份制商业银行。
从 2017 年工、农、中、建、交等国有五大银行披露的年度报告数据来看，
2017 年全年，五大行员工数量（含劳务派遣）净减少 2.7 万人，其中减幅最大的建设银行共流失了 9861 人，减幅达 2.72%。回看 2011-2015 年的数据，建行某分行的离职率分别为2.54%、2.09%、2.85%、2.97%和 4.55%1，短短五年离职率几乎翻倍，同时，近三年离职员工的平均年龄仅为 28.8 岁，平均服务年限不足五年。在过去的几年里，随着金融科技的迅速崛起，各家银行纷纷尝试建立智慧银行，早在 2016 年，建行就在深圳试点上线了 STM（智慧柜员机），如今建行的无人银行机器人“小龙人”已经能够实现办理业务全程无需柜员参与的高度智能化服务，今后柜员等初级银行从业人员将会面临更加强烈的被取代的危机感，建设银行上海分行的一项调查表明，2014-2016 三年中，51.38%的离职员工都是从柜面岗位离开。据媒体统计，2015 年下半年，受各种金融高科技手段和产品的影响，发达欧美国家的商业银行中排名前十的银行共裁员 13 万——这一数字远远高出了之前两年的裁员总数。
员工流失不仅会造成人力资本的损失、客户资源的流失、商业秘密的泄露、经营成本的增加、整体士气的下降、银行形象受损等消极影响，关键岗位的空缺更是会影响支行的整体运行，给银行造成巨大损失。现代银行同业之间的竞争早已不仅仅是资本的竞争、服务的竞争，更多的是人才的竞争，商业银行想要提高竞争力，扩大市场份额，首先必须要解决好员工流失问题，稳定员工队伍。只有高效的人力资源管理才能在我国金融市场全面开放、市场竞争空前加剧的大背景下，更好地应对激烈的市场竞争，为今后的长远发展发挥重要作用。
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1.2 研究对象及解决问题研究
国有商业银行愈发明显的员工流失问题，从流失现象和特点中分析总结出员工流失的原因，从中揭示出国有商业银行在人力资源管理中存在的问题，并有针对性地提出解决方案，对症下药，能有效缓解员工的不满情绪，提高员工满意度、增强员工对银行的归属感、减缓员工流失趋势、为商业银行的生存发展保存下优质资源，从而提升商业银行整体绩效，更好的推动其发展，使之在同业竞争中脱颖而出。
综合国内外专家学者对此问题的研究不难发现，学者们大都是从企业入手，针对银行业的员工流失问题研究的相对较少，在为数不多的研究中，也多是从银行系统或某个商业银行整体角度展开论述，或探讨员工离职给银行增加的成本以及由此产生的不利影响，或分析导致员工流失的因素以及如何延缓化解员工流失问题的具体措施等，多是宏观分析，较少涉及与具体银行基层网点实际数据的有效结合。基于以上原因，笔者选择了中国建设银行 Y 支行作为研究对象，调查研究支行员工的流失状况，在统计数据、问卷调查以及访谈结果的支撑下分析造成员工流失现象背后的原因，并借鉴专家成熟理论以及国内外各类型银行的先进经验，有针对性地提出了留住 Y 支行员工的措施方案以及促进方案实施的相关保障措施，试图改变与支行发展不相适应的相对滞后的人力资源管理，提高支行员工的满意度，从而降低离职率，为支行发展稳定优秀人才队伍，并试图通过 Y 支行这个具体案例为面临类似问题的银行业金融机构的发展提供一定的借鉴和参考。
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第 2 章 理论基础
2.1 基本概念界定
2.1.1 人才
词典中对人才的解释有三：一是德才兼备的人;二是有特长的人;三是容貌俊美的人。这个定义虽然简单明了，但却过于宽泛，无法准确描述出职场这个特定人群中“人才”的共性特征。
人力资源管理理论中也有一些具有代表性的定义，例如：Becker 认为“人才是指那些在社会实践中具有较高的专业知识或技能，并能够将它们运用到劳动生产中，用自身的创造性劳动改造自然或社会，对社会发展和人类进步做出较大贡献的人。”许正良认为“人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源，对企业发展产生深远影响的员工，以及企业辛苦培养出的有魄力、有亲和力的未来领导型员工。”
2.1.2 银行业人才
根据上述定义，结合银行业实际，笔者认为，所谓银行业人才是指那些掌握了金融学、经济学、会计学或其他满足岗位要求的专业知识与技能，能够胜任岗位职责，能够以良好的思想素质、敬业精神与团队精神为银行实现收益、创造经济价值或做出积极贡献的员工。
银行的业务一般认为可以大致分为营销类和运营类两种。营销即揽储放贷，创造利息差，为银行获取收益、创造价值，营销人才是银行发展的原动力。现实中，一家支行往往以一个或几个大中型企业为主要客户，并围绕它发展个人客户，由此可见，日常负责沟通联系、掌握企业资源的客户经理的离职对支行发展的打击几乎是毁灭性的。运营则主要包括零售、对公以及新兴业务，而每一类业务下又细分出许多业务类别，如对公业务就涉及开户、账户变更、现金管理、承兑、票据、保函、贴现、公存、贷款、结算、清算等，需要熟知操作流程、各项规章制度以及风险要点，一名运营人才的培养需要经历大约 5-10 年的轮岗学习，营运人才是银行正常运转的保证。支行花费时间精心培养的业务骨干的离职将会给网点正常运营造成很大困难。
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2.2 员工流动理论
员工流动可以保持组织活力，促进新思想新技术的传播碰撞，并督促员工自身不断努力以保持竞争力，就整个社会发展的角度来讲并不是一件坏事，但若是单方面的流出，尤其是流出到竞争对手阵营，则对流出企业是己消而彼长、有弊而无利的沉重打击。
2.2.1 勒温的场论
著名的美国心理学家勒温(Lewin)将物理学领域中的场论类比推广到人力资源理论上，建立了人力资源场强函数式，即：B=f（P，E）,他认为员工的个人能力同其所处环境都是员工工作绩效的函数，也就是说，一名员工的工作绩效不仅与他个人的能力素质相关，还受其工作环境（此处的环境更多指的是文化、制度、氛围等软环境）的影响。即使一位员工自身的能力素质不错，但若他长期处于一种不好的环境之中，比如勾心斗角，人际关系不和谐；专业不符，工作内容与所擅长领域不相重叠；一言堂，领导作风强势专断；薪资待遇不公平不合理；或者唯利是图，缺乏对知识和人才的尊重等等，那么他的聪明才智也无用武之地，将无法取得让自己和组织满意的工作绩效。一般而言，个人对环境的影响力是非常有限的，遇到这样的情况，员工一般会选择改变自身，离开原组织，即在外界重新寻找一个更适宜的工作环境来满足自身需求，这就产生了员工流动。根据勒温的理论，一个组织必须要构建出良好的工作软环境，才能留住优秀人才为其服务。
2.2.2 卡兹的组织寿命理论
美国学者卡兹（Karz）通过大量翔实的调查统计数据，整理绘制出一条两端平缓中间较为陡峭的倒 U 形组织生命曲线，该曲线直观地表达了组织成员之间在不同的时间区间内的信息沟通水平，总结来讲就是组织成员在 1.5-5 年这个区间内的信息沟通水平最高，获得的工作成果也最多，而在此区间外，即低于 1.5 年或高于 5 年，信息沟通水平则大为降低。这是因为在接触之初，各成员处于相互磨合的阶段，彼此不够熟悉，沟通交流尚存在一定的障碍，相互配合事倍而功半；而高于 5 年，则太过熟悉，相互之间形成了思维定势和工作惯例，习惯也导致认识趋于雷同，组织进入衰减期开始老化，工作成果也相应变少。所以，站在维护企业活力的角度，也应该适时进行人员调整，保持适度的员工流动，尽量延长“黄金组织时间”，在组织成员间保持彼此的新鲜感，保持组织活力和创新力。
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3.1 公司简介......................................11
3.1.1 Y 支行组织结构概况..................................11
3.1.2 Y 支行人力资源概况..................................11
第 4 章 中国建设银行 Y 支行员工流失原因分析........................................18
4.1 中国建设银行 Y 支行员工满意度调查........................................18
4.1.1 调查问卷设计.............................................18
4.1.2 问卷数据分析.............................................18
第 5 章 中国建设银行 Y 支行留住员工方案设计.........................................27
5.1 设计原则.................................27
5.1.1 薪酬激励制度改进原则................................27
5.1.2 培训制度改进原则................................................27
第 5 章 中国建设银行 Y 支行留住员工方案设计
5.1 设计原则
5.1.1 薪酬激励制度改进原则
一是经济原则，即薪酬设计要综合考虑企业的承受能力、合理的利润积累、用人成本与人才效益以及内外部劳动力供需状况，尽量平衡员工队伍稳定性与支行长远发展之间的矛盾，平衡激励政策与经济效益之间的矛盾；二是公平性原则，必须给予每一位员工与其个人价值和贡献度相匹配的待遇，同时应使拥有类似技能、承担类似工作的员工间保持合理的薪酬关系；三是差异性原则，即薪资发放应体现出不同层次、不同岗位、不同职级、不同价值员工之间的收入差异；四是激励性原则，考核标准应当清晰适度，“跳一跳摘桃子”，标准过高，员工自我评估无法完成就会放弃，标准过低则会失去考核的意义。
5.1.2 培训制度改进原则
一是满足员工需求原则，培训内容设置必须要符合并满足员工的当前工作需求和未来成长需求；二是全员培训和精准培训相结合原则，就是培训项目要在覆盖全体员工的前提下，为各层次、各类别的员工有计划、分步骤地提供培训项目，以满足不同课程、不同需求员工有选择性地参加自己需要地培训项目；三是业务培训与能力素质培养相结合，在必须的业务培训项目之外，开设能力素质培训课程，引导员工做好个人职业生涯规划，为不同类型的员工提供多样化的成长晋升道路，尽可能的满足员工“自我实现的需求”，从而减少员工流失；四是多种方式相结合原则，针对不同需求、不同层次、不同内容的培训灵活采用多种培训方式，而非统一的集中学习；五是短期培训与长期培训相结合，既满足规定时限内的业务上线培训，同时又执行好系统化的长期培养计划。
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第 6 章 结论
6.1 基本结论
参考文献（略）