Z公司激励机制问题及对策之人力资源管理研究

本文是一篇人力资源管理论文，本人设计了三份员工调查问卷，包括员工薪酬及福利调查问卷、员工岗位管理及晋升调查问卷和员工培训调查问卷，所列问题基本涵盖了企业激励机制框架和支撑点，随机选取员工进行答卷，收回有效问卷分别为 143 份、144 份和 149 份。然后结合需求层次理论、双因素理论、期望理论及公平理论等激励理论对调查结果按模块进行了分析、总结和延伸，发现了当前激励机制中存在的问题，比如员工薪酬长期偏低、福利固化且匮乏；岗位迭加，队伍臃肿；绩效考核形式化；员工培训简单货币化、形式化以及职业发展渠道较单一，层级复杂，官本位色彩较重。

1. 绪 论

1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
2017 年以来，世界经济触底回升，呈现温和增长。国际贸易规则向发达经济体倾斜，WTO 改革势所必然。对于发展中国家，竞争利好因素下降，资本流出加剧。我国政治、经济体制改革已然进入深水区，探索既有中国特色又能够与国际市场接轨的国企改革之路，面临攻坚之战[1]。当前我国人口红利正在弱化，劳动力成本大幅增加，人才外流严重。对于经营组织，其一切资源中，最根本的是人力资源。如何提升人力资源管理，吸引人才，发掘人才潜力，留住人才，是企业得以立足并持续发展所面临的长期课题。

Z 公司前身是济南汽车制造总厂，成立于 1956 年。其产品“黄河”牌重型卡车数十年间驰骋于祖国大江南北，为共和国的建设立下过汗马功劳。1983 年，国家为扭转国内“缺重（卡）少轻（卡）”的局面，经过多国考查，结合国内实际，引进了奥地利的“斯太尔”重型汽车品牌，同时配套美国“伊顿”变速器、德国“蔡夫”转向机等总成，该项目由 Z公司引进和生产。2004 年在跟沃尔沃合作的背景下，在斯太尔基础上提升的“豪沃”重卡面世。2009 年德国曼公司入股 Z 集团，基于曼技术的 T5、T7 于 2013 年开始投放市场。Z公司的发展史，秉承了中国重卡发展史命，始终引领国内重卡行业的潮流。随着 2000 年以来中国经济发展再现高峰，基础建设及物流运输规模不断扩大，重型车辆及各类重型专用设备需求不断扩张，国内重型汽车制造行业迅速发展，已然形成了目前十余家重卡制造企业竞争的局面。Z 公司，作为国内行业领头羊，多年来受到持续冲击，地位岌岌可危。作为国有企业，在经济全球化大潮中，如何进一步提升人力资源管理水平，建立科学、有效的激励机制，减少人才流失，增强企业竞争力，是其管理者及有识之士关注的焦点，是当前工作重心之一。

现阶段，Z 公司职工缺乏朝气蓬勃的士气，工作积极性不高，满意度较低，一些基层职工甚至有怨气，发唠骚。说明公司在员工激励方面存在不足。
故本人选择了 Z 公司激励机制作为研究课题，试图找出制约员工积极性的因素、存在的问题，寻求对策，以期激励员工，凝心聚力，在为实现企业价值而奋斗的事业中实现个人价值。

...............................

1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
激励的概念在西方工业革命时代出现，随着经济的发展，西方对激励的研究、应用日趋广泛和深入。激励理论是处理人的需要、动机、目标和行为相互关系的行为科学理论[2]。二战结束后，西方社会进入经济建设的黄金期，涌现出许多著名的管理专家和学者，各种激励理论相继出现，并迅速发展和完善起来。目前，主要的激励理论可分为四大类：内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正理论及综合激励理论[3]。如图 1.1 。

内容型激励理论，是针对激励的原因以及起激励作用因素的具体内容进行研究。着重研究如何满足人的需要，因此又称为需要理论。它解答的是“哪些需要能够产生激励”以及“什么能够激励员工”问题。主要包括马斯洛需求层次理论 、奥德弗的 ERG 理论 、麦克利兰的成就动机理论和赫茨伯格的双因素理论。马斯洛需求层次理论把人的需求由低到高分为五个层次需求，即生理、安全、爱/归属、尊重和自我实现需求。奥德弗在层次需求理论基础上又把人的需求分为生存需求（E）、关系需求（R）及成长需求（G）。麦克利兰的成就动机理论把人的需求分为归属需要、成就需要和权力需要。赫茨伯格的双因素理论则把影响人动机的外部因素分为保健因素和激励因素。如图 1.2。内容型激励理论体系的应用比较广范，本项研究中所涉及到的主要理论多为该部分理论。
............................

2. 相关理论基础

2.1 概念界定
Gareth Jones 认为，“激励”是一个心理过程，它决定组织中个人行为方向和努力程度。Stephen P. Robbins 认为，激励是使个体为满足需要而努力实现组织目标的过程。国内学者周三多认为激励是影响个体需求或动机的动态过程。综合来讲，“激励”，在本文指的是建立在人类心理学和组织行为学基础上的管理过程，组织通过物质、精神方面的奖惩手段，激发、引导或约束组织成员行为[16]。激励管理通常遵循下列原则：激励与目标结合、物质与精神激励相结合、奖惩结合、以及明确、合理、及时。
“激励机制”是指激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和[17]。概括地讲，激励机制是激励理念在组织管理中的具体运用。

生理需求是人的最根本需求，如呼吸、水、食物、睡眠、机体平衡、排泄、……，是生存的需求。只有当生存需求获得满足，人才能够追求其它。如果这类需求得不到满足，其它激励方式和手段是无效的。
安全需求 人作为一个生命个体，血肉之躯，置身铁木水火之世，寻求安全感是其生存之本。安全感包括人身、财产、职业、家庭、健康、道德保障等。人只有在安全、健康的场所工作，才能够安心致志，薪水有保障，所得足以养家,员工才能够乐业安居。工作环境安全状况，薪酬水平，关注家庭，医疗保障、增加福利都反映着企业对员工激励与否的应用。

爱/归属需求 每个正常、健全人都有丰富、细腻的情感及需求，友情、亲情、爱情，人谓之幸福，皆向望之，追求之。友人、亲人、爱人，使人情有所托，心有所属。企业欲达到激励的效果，就要针对人的情感需求予以满足，为其创造良好条件，培养其与同事朋友间的友情，形成相互支持、相互鼓励的和谐氛围，才能激发其潜力，强化其行为。企业予以人性化关爱，才能使员工对企业产生归属感和依赖，从而忠诚于企业和致力于共同的事业。建立激励机制，必须遵循人性，因势利导，利用人的情感需求及从众心理特点，建设鲜明、积极的企业文化和愿景，达成员工归属。归属者归心。

..........................

2.2双因素理论
双因素理论也称激励保健理论，由赫兹伯格于 1959 年研究提出。双因素理论对于人的需求和激励之间的关系进行了更加深入的研究。赫兹伯格通过研究发现，工作中能给员工带来积极心态，具有激励作用的因素，即激励因素，包括挑战性、责任、成就、赏识、机会等；与激励因素相对应的是保健因素，它们的激励效果不明显，当人们认为这些因素很好时，只是没有产生不满意，并不会产生积极性。这些因素包括公司政策、制度、技术监督、工资、福利、工作条件与人际关系等。它们的作用就是消除不满意，防止产生问题。通过分析进一步发现：激励因素基本上属于工作本身或工作内容等内在因素，保健因素基本上属于工作环境和工作关系等外在因素。该理论承认，激励因素和保健因素是两个相对概念，并不是截然分开的，存在若干重叠现象。双因素理论的实质是：人们得到外部条件的满足，受到外在激励；满足对工作本身的要求，人会受到内在激励，产生积极性。
它暗示着工作条件和薪金、福利等保健因素并不总能影响人们对工作的满意程度，而能影响对工作的不满意的程度。
该理论给予我们的启示是，首先注意保健因素在消除员工不满和抵制方面的作用，但激励因素才能激发其工作热情和提高效率。其次，如使奖金等福利措施成为激励因素，必须与绩效相关联，避免吃大锅饭而弱化其激励效能。
双因素理论与层次需求理论的关系本质而言，赫兹伯格的双因素理论也是基于人性需求，只不过是站在组织实体角度对应分析人的需求，是层次需求理论在组织中的延伸[17]。激励因素是工作本身的挑战、认可、成就和责任，所满足的心理是自我实现和自尊，而保健因素如公司政策和管理、薪酬、工作条件及人际关系等，衡量的标准是针对人较低层次的需求。
................................

3. Z 公司激励机制现状................................17
3.1 Z 公司现状...................................17
3.1.1 Z 公司概况......................................17
3.1.2 Z 公司发展战略....................................18
4. Z 公司激励机制存在的问题及原因.............................................33
4.1 激励机制存在的问题..........................33
4.1.1 薪酬方面...............................33
4.1.2 岗位管理及晋升............................41
5. Z 公司完善激励机制的对策及实施保障.................................50
5.1 完善激励机制的对策..............................50
5.1.1 加薪以及落实绩效考核..............................50
5.1.2 建立弹性福利制度................................52

5. Z公司完善激励机制的对策及实施保障

5.1 完善激励机制的对策
5.1.1 加薪以及落实绩效考核
企业在市场竞争中，为了吸引人才，持续发展，首先须处理好薪酬设计问题，利用好薪酬之激励作用。在马斯洛需求层次理论中，薪酬不仅关乎满足最基本的生理需求，而且在各个层次需求中发挥着作用，如图 5.1。社会越发展，金钱的价值替代作用体现越充分。从经济意义上说，现代社会是金钱社会。社会生活离不开金钱。

.........................

结论与展望
Z公司作为国内产业的标杆，在国家深化改革的进程中，旧的管理理念和机制与企业迅速发展变化的需求矛盾显露，企业面临经营结构转型升级，向价值链高端延伸，需要进行体制创新、科技创新、品牌与服务创新。实现这一切离不开对人力资源的科学管理。研究激励机制，提升人力资源管理是企业发展的根本保障。在本文的研究过程中，作者做了下列工作：
首先，对现有激励理论进行了学习研究，并查阅了大量相关资料、文献和典型案例。基本掌握了国内外激励管理理论发展现状。同时，学习掌握了一些分析研究问题的方法。
其次，在理清研究思路后，对所研究单位的人力资源管理各个方面进行模块化划分，然后按步骤分别展开了研究、调查。通过系列工作，使较多问题浮现出来，因本人在企业中工作，也有切身的感受，发现问题可能更加细致入微。由于课题研究的需要，还对一些同行业竞争对手的情况进行了了解比对，对企业所处的行业发展态势、产业政策，内外部环境进行了研究。在综合分析的基础上，最终得出解决这些问题的对策。
最后，在研究过程中，发现企业激励机制的缺乏，不仅在于制度本身的欠缺，还在于执行不力，部分领导干部激励观念淡薄，有章不依，干群之间缺乏互信和沟通。为此，又着重强调了保障激励机制有效运行的三项措施。至此，本次研究工作基本结束，所得成果可供公司领导及研究者借鉴。

鉴于激励机制是一个动态的机制，随着企业发展变化的情况而变化,在实施的过程中，需要每名干部尽心尽责，广大干群齐心维护。每一名领导干部，连同所辖团队，就构成了一个小的激励体系，也可以说，每一名员工都是一个激励点，其思想和行为会给身边的同事及自身产生激励或负激励。激励无所不在，是大家的事。尤其领导干部，要树立现代管理即是激励管理的观念，落实在实际工作中。对员工的激励也终将回馈给自身。另外，企业激励机制建设，也是一项长期的工程，需要长期投入精力和用心研究总结，它不仅是一项理论研究，更是一项实践工程。只有经历实践的检验，激励机制才能发出真理之光。激励的实施，有时效用并不那么明显，甚至不易觉察。但只要投入就一定有效果，长期以往，一定利于企业的长远发展，一定会收获硕果。

参考文献（略）