第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
在我国经济转型、改革深化的大背景下，如何推进企业特别是国有企业的转型、创新或再造，已成为理论界和实务界共同面临的问题。目前，我们正处于工业时代向信息时代转变的进程中，跨时代意味着不但企业的管理理念、管理方式和管理技术发生变化，同时员工的思维模式、价值理念和行为方式也出现了新的特征。人力资源是企业发展的核心因素之一，其影响己经越来越明显，因此应高度重视人力资源在企业发展的重要作用。作为企业人力资源管理关键职能的绩效考核，直接影响企业的经营行为和经营效果。但目前，部分国有企业在绩效考核当中还是存在着一定问题，并不是所有的考核者都能够对绩效考核拥有全方位的认识，导致在绩效考核当中指标的设立缺乏科学根据，这样的考核结果与实际工作水平必然会产生较大的偏差。最直接的表现就是很多企业都在大张旗鼓的进行员工绩效考核，但实际上其绩效考核根本没有收到很好的效果，形式感强烈。一方面考核者绞尽脑汁想通过绩效考核提高员工的能力和业绩，另一方面被考核者认为绩效考核只是一种衡量自身工资高低的手段，这种对于绩效考核在认识上的差异加大了管理者与员工沟通上的难度，结果就是绩效考核的标准不断提高，压力不断加大，但是员工的工作能力和效果却并没有提高的现状。中层管理人员是企业管理链条的中坚力量，是高层管理者和基层管理者联系的纽带，起到了承上启下的作用。国有企业要想在转型时期生存下来并不断提升绩效水平，必须培育一批能力优秀的中层管理者，并激发他们爱岗敬业、积极主动的工作热情。因此，对于中层管理者的考核就显得十分必要。
SF 公司是电力企业，更是国有企业，对于 SF 公司的中层管理人员绩效考核体系来说，主要是缺乏科学完善的评价体系，没有办法根据考核对象的差异来进行具体问题具体分析，并且结果也特别容易受到主观上的影响，根本不能够满足 SF 公司当前发展水平乃至于未来长远发展的需要。所以，如何根据 SF 公司所处行业的特殊性以及企业发展现状，对中层管理人员进行科学的评价，从而建立一套行之有效的中层管理人员绩效考核体系，是当前 SF 公司面临的紧迫问题。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
美国理査德．莱普辛格（2015）提出企业 KPI 应该根据企业战略目标的变化而变化，因此企业在设立 KPI 的时候就应该层层分解企业的战略目标。
日本索尼前任常务董事前天外伺郎（2016）在《绩效主义毁了索尼》一文中将KPI 导向的管理方式归结为索尼衰落的＂罪魁祸首”——KPI 使索尼失去了挑战精神和活力，让员工成为了 KPI 的奴隶。—段时间内，“KPI”成为了绩效考核中腐朽的代名词”的观点甚嚣尘上。
美国的 Parmenter（2017）在《关键绩效指标 KPI 的开发、实施和应用》一书中提出设立 KPI 的价值在于使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中产生的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。
Olof(2018)对平衡记分卡进行了深入探究并对绩效考核有了全新的认识，认为这种考核方式能够适应当前的经济环境并能够让员工的工作激情得到迸发[1]。关于绩效考核的认知愈发全面，在国际上绩效考核有着丰富的形式，但究竟哪一种是最好，还没有达成相同的认知；有的绩效考核方式比较顾全大局，也有企业使用的绩效考核方式非常注重关键点，还有的对于考核的过程把控非常严格。
Marr(2018)在企业业绩理论研究的基础上，认为科学的绩效考核，就是企业的领导为了达成企业的战略目标，从而对其员工进行的帮助、指引。
Rodrigo(2018)认为绩效考核不能够脱离企业的现实发展，要根据企业在不同的阶段所面临的不同战略目标进行不断地升级，并且对平衡记分卡理论如何应用到实际中进行了较详尽的说明[3]。
Rosaria(2018)认为绩效是上级管理人员与接受考核的员工需要共同达成的目标，
并且接受考核的人员有义务接受考核主体的监督，考核的主体从考核开始一直到考核结束都应该对被考核者提供帮助[4]。
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第 2 章 绩效考核相关理论
2.1 相关概念界定
2.1.1 绩效
绩效是指一个企业整体及各个部门员工在一段特定的工作时间内，投入成本及输出产品或服务的过程和在此过程中展示出来的行为状况和结果[9]。行为是指员工在日常工作中的态度和在履行岗位职责时产生的与岗位相匹配的有效行为。结果是指实际完成的某种任务或达到的某个目标。
2.1.2 绩效考核
绩效考核通常被认定为是绩效管理中的一个环节，即考核主体根据事先确定的工作目标及标准，评定被考核者工作职责履行情况和工作目标达成状况，从而检验其工作是否满足上级管理者和企业要求的过程。绩效考核是个完整的系统[10]。
绩效考核并不只是衡量员工的工作结果达成情况，更是要求调动员工的工作激情、积极性、还有创造精神，让员工能够同自己所在的企业共同进步，真正做到企业内部各个部门之间以及不同员工之间亲密无间的协作，共同朝企业目标指引的方向迈进，完成企业的最终战略目标[11]。
2.1.3 绩效考核体系
绩效考核体系的每一个环节都是独立但又相互关联的。这些环节合在一起就组成了科学、客观的评价系统。并且绩效考核也不是单纯的一项工作再加上另一项工作，绩效考核是一项系统工程。绩效考核的体系及其实施程序一般主要有以下五个步骤：
第一步：考核指标体系制定。根据企业战略目标分解及具体工作岗位职责，确定岗位绩效考核指标体系及具体的考核标准、指标权重、考核周期、考核主体等内容，指标及标准科学合理，可以保证考核全过程的公平、公正。权重、考核周期以及考核主体的选择一定要贴合企业发展实际状况及不同类型岗位特点。
第二步：考核体系的实施。根据制定好的考核指标及标准，对被考核对象的日常工作进行全方位的监督指导，主要包括被考核者的工作水平、成绩等。再此过程中还要随时收集与考核相关的各类信息[12]。
第三步：绩效评定。将考核周期内收集到的员工各个考核指标数据进行整理，并与评价指标标准相对比，得出员工具体的考核分数或等级[13]。
第四步：考核结果的反馈与沟通。绩效评定结束后，要在第一时间与被考核者进行沟通，向被考核者告知考核结果，分析被考核者工作过程中的优缺点。考核者与被考核者应共同探讨，确定要胜任该工作应进行怎样的努力，需要组织提供什么样的支持，然后制定个人绩效的改进计划，便于今后工作的开展[14]。
第五步：考核结果运用。绩效考核要想真正发挥作用，必须要将考核结果应用到日常的管理工作当中。例如根据考核结果所体现出的员工能力与特长，将其安置到最适合的岗位；根据被考核者的不足之处开展有针性的培训；将工作业绩与薪酬挂钩等[15]。合理的运用考核结果，会对员工产生非常明显的激励作用，所以在完成考核后一定要注意考核结果的应用。
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2.2 绩效考核原则与内容
2.2.1 绩效考核的原则
（1）公平与公开原则
评价指标及标准不能偏颇，要做到公平公正。首先，企业制定考核指标及标准后要及时的对大家公示，并且要采用大家都能够看到的方式。如果员工对公示的考核内容有任何不理解或存在疑问的要在第一时间进行解答；第二，要建立被考核者与考核者相互沟通交流的机制；第三，考核人员的主观思想与情感不可以对考核造成任何影响；第四，对于工作岗位的差异与职能的不同要做到具体问题具体分析，严禁千篇一律，否则考核便脱离了科学性[20]。
（2）反馈与修改原则
成功的绩效考核离不开反馈修改这一重要环节，一旦考核过程缺少了反馈，则考核的效果会大打折扣。企业进行绩效考核主要是为了通过考核发现工作中存在的问题而不是为了考核而考核，这一点最直观的的体现在反馈这一环节上，通过及时的反馈员工就可以得知自己当前还存在着哪些不足需要改进，有哪些地方表现突出需要继续保持[21]。
（3）周期化与制度化原则
科学的绩效考核一定要有一个合理的考核周期，绩效考核在企业的管理活动中是经常性并且是周期性的活动，任何企业要想成功，都要在一定的时间内进行绩效考核[22]。应通过制度化来明确每一名员工在每一个时间段的工作状态，清晰的掌握员工的各项数值。
（4）可行性与实用性原则
绩效考核体系所包含的所有内容都应该体现可行性和适用性。如果绩效考核所考察的指标本身无法获得足够的信息，那么就意味着绩效考核也没有任何意义。
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第 3 章 SF 公司中层管理人员绩效考核体系现状....................14
3.1.1 公司简介...........................14
3.1.2 公司中层管理人员现状..................15
第 4 章 SF 公司中层管理人员绩效考核存在问题及原因.............................23
4.1 SF 公司中层管理人员绩效考核体系存在的问题.........................23
4.1.1 绩效考核缺乏企业战略指引............................23
4.1.2 考核主体选择不够全面................................23
第 5 章 完善 SF 公司中层管理人员绩效考核体系的对策.............................28
5.1 绩效考核体系设计的准备工作........................28
5.1.1 转变高管的绩效考核理念................28
5.1.2 明确岗位责任...................28
第 5 章 完善 SF 公司中层管理人员绩效考核体系的对策
5.1 绩效考核体系设计的准备工作
科学的绩效考核体系，是公司高效管理的基础。通过绩效考核，可以让企业及其员工及时发现自身存在的问题并适时做出调整，快速适应现代市场环境的需求。SF公司要建立有效中层管理人员考核体系，需要事先做好基础准备工作。
5.1.1 转变高管的绩效考核理念
对于 SF 公司来说，在进行中层管理人员考核的伊始，就要意识到理念对于考核的重要影响。公司在以往的考核中，最大的问题，就是没有把握正确的考核理念，只有高层管理者转变过去片面的考核理念，才能够让 SF 公司中层管理人员绩效考核的全部参与者能够清楚的认识考核有着怎么样的正面作用，改变过去敷衍了事的尴尬局面。可以聘请绩效考核方面的专业人士到 SF 公司进行讲座或培训，首先要培训高管，
提高他们对绩效考核的认知程度，转变他们的考核理念。只有高管人员重视考核工作，才能够让整个考核得到来自上级的强力支持，有效清除在绩效考核中产生的各种阻碍，让考核得以更加流畅。然后再将相关培训普及到公司全体员工，明确绩效考核的关键作用，强化对于考核的认识。
5.1.2 明确岗位责任
对于 SF 公司的中层管理人员来说，岗位职责模糊不清，就意味着中层管理人员在工作实际当中，完全不了解自己在这个岗位应在做什么事。对于工作都处于模棱两可的境地，自然无法正确的面对考核，因此，要对 SF 公司中层管理人员的岗位职责着手进行完善。在考核前应该通过科学的工作分析，明确各部门中层管理人员的岗位职责，知道公司赋予了自己这个岗位怎么样的重要任务，规范中层管理人员的行为，
让中层管理人员的工作容错率最大限度的降低。下面以人力资源部主任岗位为例，说明通过工作分析后得出的岗位说明书的主要内容及形式（详见表 5.1）。
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第 6 章 结论与建议
本文通过对 SF 公司中层管理人员绩效考核现状进行调查，发现其绩效考核体系存在许多问题，之后提出了有针对性的解决建议。在进行绩效考核时采用了关键绩效指标与 360 度绩效考评相结合的方法，通过科学的考核体系调动公司中层管理人员的工作热情与积极性，提升了中层管理人员的管理水平。全新的中层管理人员绩效考核体系，能够适应当前以及今后几年 SF 公司的发展需求。通过对 SF 公司的一系列分析，我们得出了以下主要的结论。
第一，SF 公司中层管理人员对绩效考核的认同度和满意度不高；发现问题及解决问题的态度不够积极，并且解决问题也十分消极；绩效考核在考核目的、考核指标、考核主体、考核监控以及结果反馈等环节都存在不足之处，导致考核流于形式，没起到应有的作用。
第二，通过对 SF 公司中层管理人员绩效考核体系存在问题的分析，认为导致考核效果不佳的主要原因有三点：公司高层管理者不重视考核工作、长期以来形成的惯性思维的影响以及基础管理工作不足，如缺乏科学的工作分析。
第三，针对 SF 公司中层管理人员绩效考核存在的问题及其产生的原因，应从完善基础准备工作，明确考核原则，优化考核体系等方面进行改进。
本文的研究结果可为同类型电力企业的中层管理人员绩效考核提供一定的参考，达到了预期研究的目的。因为本人的知识储备有限，能力不够突出，同时没有充足的时间对每一名管理人员都进行全方位的访谈，在信息的深度和广度方面存在一定的不足，导致本次研究并没有达到更高的层次。
参考文献（略）