第一章 绪论
1.1 研究背景
科技服务型公司，是集科技、技术及创新服务为一体的新型产业，为制造业提供了科技创新服务、技术研发新思路，制造业尤其是高新技术的制造业也为科技服务型公司提供了发展平台。科技服务型公司在产品生产过程中为制造业提供服务，在这一过程中，延伸了制造业的生产价值链，提高了制造业产品的原有价值，更加提升了制造业的核心竞争力[1]。科技服务型公司，是将先进的科学技术结合服务理念的综合产品，推向市场，将科学技术转化为生产力，促进高端服务产业的发展，积极融入国际先进服务业的行列，有助于国家更好地实现现代工业化进程。
科技服务业在国民经济中的比重是衡量一个国家或地区经济发展水平的重要指标之一[3]。因此，加快科技服务型公司的发展以及传统制造业或科技型公司向科技服务型公司转型，具有十分重要的现实意义。
本文所论述的 ZK 公司，是 Z 集团股份有限公司的全资子公司，是一家致力于打造新型科技服务型公司，公司核心在于科技技术研发，利用技术打造平台，在技术平台上专注于服务。在运营过程中，系统解决问题，全过程流程控制，与客户实时进行沟通与对接，提供专业、优质、低风险、高科技的服务。
作为老牌国企集团下的新型产业，ZK 公司仍然采取了国企中比较陈旧的目标责任考核机制对企业进行绩效考核。随着企业定位于科技服务型企业，并着眼于更大的公司战略发展要求，现有的绩效考核模式与公司日益发展的要求的不匹配，弊端开始慢慢显露出来。因此，ZK 公司逐渐加大对于绩效考核的重视程度，希望找到适合公司发展，有利于提高公司经营效益，更加符合公司战略发展要求的绩效考核方案。
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1.2 研究目的及意义
1.2.1 研究目的
本文的研究目的如下：
第一，在对相关文献整理与研究的基础上，梳理各学者对绩效考核、考核方式以及科技服务型企业绩效考核的研究成果，为本文 ZK 科技服务型公司绩效考核再设计奠定理论基础。
第二，对 ZK 科技服务公司进行的问卷调查以及企业访谈，对 ZK 科技服务公司绩效考核现状进行调查与分析，总结 ZK 科技服务公司现有绩效考核存在的问题。
第三，结合 ZK 科技服务公司战略发展目标，使用平衡计分卡，根据平衡记分卡的四个维度对公司战略目标进行分解，得到 ZK 科技服务公司平衡计分卡绩效考核指标，建立 ZK 公司平衡计分卡绩效考核模型，并运用层次分析法对各项指标的权重进行计算。
第四，结合 ZK 公司目前现状，制定平衡计分卡绩效考核模型的实施方案，并提出相关保障措施来确保绩效考核再设计方案的顺利推进。
（1）探索科技服务型企业ZK 公司绩效考核再设计
许多国企旗下的子公司，几乎都是沿用集团绩效考核模式，并没有根据自身特点也没有依据企业战略目标来制定绩效考核。原有绩效考核主要是由公司人力资源部借鉴优秀企业的考评制度，再结合一些公司实际情况套用的绩效考核指标和表格，只关注单一的财务指标和业绩要求，没有关注企业的战略发展前景与目标[4]。可是，科技服务型公司同其他的服务类公司或者科技类的公司相比，对绩效考核有不同的侧重点，如果只是机械地套用别的企业的绩效考核模式，没有很好地结合自身战略发展目标，这样的绩效考核肯定不利于公司的发展。在公司发展的初期阶段，一般都会呈大幅向上的发展趋势，由于发展势头较好，这些问题一般不会引起重视；而到了企业发展中期，企业发展开始缓慢甚至进入瓶颈期，这些之前被忽略的问题就会慢慢显现出来，可能会制约企业的发展甚至影响到企业的正常经营。
（2）探索平衡计分卡在科技服务型企业绩效考核中的应用
平衡计分卡是一种全新的绩效衡量方法，同时也是一种战略管理工具。它打破了传统单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上融入了未来驱动因素[5]，如客户、业务流程、员工成长等。平衡计分卡甚至被誉为“世界上最伟大的管理工具”。平衡计分卡在制造业和服务业都有所应用，但是在科技服务型企业中的运用还不是很多，本文基于平衡计分卡建立的 ZK 科技服务公司绩效考核模型有助于 ZK 科技服务公司更好地实现其公司战略目标，提高公司经营效益，同时也探索了平衡计分卡在科技服务型企业绩效考核领域的运用可行性，为同类型企业的绩效考核提供了参考。
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第二章 相关概念及理论概述
2.1 绩效与绩效考核概念
绩效一词，当从管理学角度来分析，是企业为实现战略目标或经营计划在不同层面上的行为表现与期待达到的结果。从经济学角度分析，绩效是与员工薪酬相关联的，是企业对员工付出的劳动进行的实际衡量与回报。从社会学角度分析，绩效则意味着社会成员按照社会分工所承担的职责。
本文认为，绩效是一个企业、组织或者个人，在一定时期内付出与产出的情况。这里所说的付出指的是，企业、组织或者个人的时间、精力、物质、人力等实际付出，还包括个人的思维、情绪、理念等精神资源。产出指的是在这些付出之后在实际工作任务上的完成情况。
绩效考核是指对员工过去对公司所作出的成绩或成果的测评，是企业为了实现生产经营管理目标，运用一定的绩效考核标准和绩效考核方法，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，做出价值判断，并通过该测评对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
不难看出，绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它为绩效管理工作提供资料，帮助企业提高绩效管理的有效性，使绩效管理不流于形式，帮助管理者提高管理水平，帮助员工提升绩效能力，从而帮助企业实现战略目标。
本文认为，绩效考核的设计应该与公司战略目标相结合，引导员工的工作产出与工作方向与企业战略目标保持一致，将能够有助于员工改善工作效率，提升工作能力的绩效考核信息及时有效地反馈给员工，成为人力资源管理的有效工具。
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2.2 平衡计分卡理论概述
2.2.1 平衡计分卡的基本原理
平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡为管理者提供了引导他们在未来竞争中获得成功所需的仪器。今天，企业的竞争环境极其复杂，因此，准确理解企业的目标及实现目标的方法十分重要。平衡计分卡将企业的使命和战略化为一套全面的指标。这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。
2.2.2 平衡计分卡的维度
平衡计分卡仍然重视实现财务目标，但是也兼顾了财务目标的业绩驱动因素。平衡计分卡从四个平衡的层面衡量企业的业绩，这四个层面包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。平衡计分卡是各公司在追求财务结果的同事，监控公司为了未来成长而培养能力和获得无形资产的过程。
平衡计分卡把财务指标当做对经营管理业绩的重要总结而予以保留，但它也强调以一套更为广泛和更具整合性的衡量方法，把客户、内部经营、员工和系统的业绩同长期的财务成功连成一体。
平衡计分卡把公司战略转变为目标和指标，而组成四个不同的层面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡记分卡提供了一个框架、一种语言，以传播使命和战略，它利用衡量指标来告诉员工当前和未来成功的驱动因素，借此来凝聚企业员工的精力、能力和知识来实现长期目标。
............................... 第三章 ZK 公司绩效考核现状分析 ............................ 16
3.1 ZK 公司简介 ..................................... 16
3.2 ZK 公司绩效考核现状 ........................... 17
3.2.1 ZK 公司绩效考核流程 ............................ 18
3.2.2 ZK 公司绩效考核内容及方式 .................... 18
第四章 ZK 公司绩效考核再设计 ............................... 39
4.1 平衡计分卡的应用 ................................... 39
4.2 ZK 公司战略目标的确定及分解 .......................... 41
4.2.1 绩效考核与战略目标关系 ............................. 41
4.2.2 战略目标确定及分解 ............................. 42
第五章 ZK 公司绩效考核再设计方案的实施及保障措施 ........................ 55
5.1 ZK 公司绩效考核再设计方案的实施 .......................... 55
5.2 ZK 公司绩效考核再设计方案的保障措施 ...................... 56
5.3 本章小结 ............................ 58
第五章 ZK 公司绩效考核再设计方案的实施及保障措施
5.1 ZK 公司绩效考核再设计方案的实施
在确定好平衡计分卡的绩效考核指标并建立起绩效考核模型之后，就要对于再设计方案具体进行实施。实施过程大致分为以下几部分：
（1）基于 ZK 公司实际情况建立的平衡计分卡绩效考核模型指标分发给公司领导，并组织专题会议讨论。平衡计分卡模型的建立过程中，与人力资源绩效考核小组成员一起，一直同公司各级领导积极沟通，反复斟酌各指标以及权重，最终得到了上一章节中的平衡计分卡绩效考核的模型。组织召开关于绩效考核方案的专题会议，会议中公司领导一致同意在 ZK 公司中试推行平衡计分卡绩效考核方式，但由于子公司的绩效考核方案改革需在集团人力资源部报备，并审查，在申请过程中，ZK 公司先试行该方案六个月，试行过程中，平衡计分卡绩效考核方案暂时与员工薪酬不挂钩，薪酬仍按原绩效考核方式发放。试行过程中，每月 10 号将上个月绩效考核结果发放给各员工，员工在每月 15 日之前将个人绩效考核的反馈意见交到部门领导处，部门领导将员工个人反馈意见以及部门绩效考核的反馈意见一起在每月 20 日之前反馈至人力资源部。
（2）组织召开对于平衡计分卡的学习培训。平衡计分卡不是简单绩效考核方法，应该是有效的公司战略管理工具之一。平衡计分卡方法不是拿到手就能理解并能实施好的，还需要进行相关的培训。培训目的是让公司每个员工和参与考核人员都能够充分理解平衡计分卡制定的含义，各项指标用处，所对应的是哪一个部分关键或者哪一个方面环节，从而使得员工在工作中能够根据平衡计分卡的引导来更好地确认工作发展方向，让考核人员在考核过程中可以更合理更科学地运用该方法对于员工和部门的工作情况进行评价，让平衡计分卡实行的效果可以更好。平衡计分卡的学习先以部门领导集中进行，对部门领导进行相关培训，再由个部门领导组织部门内的学习。试行一周后，组织一次集中学习，在这次集中学习的时候可以将大家在实施过程中遇到的问题集中解决，并共同探讨。在部门内的学习中，部门领导还可以根据各部门工作特点提出有针对性的安排，并在部门进行探讨，在集中反馈时提出。集中学习的过程里，公司级领导也可到场一起倾听员工意见，了解员工对于该方法的反馈。
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第六章 研究结论
6.1 研究结论
参考文献（略）