人力资源管理视角下A酒店骨干员工流失原因及解决对策的研究

本文是一篇人力资源管理论文，本文通过调査A酒店骨干员工对酒店的满意度，以及会导致员工离职的因素，从理论、外部原因、个人需求、企业制度等方面进行诊断，查找骨干员工流失的原因，运用管理学和人力资源管理的基本理论与方法，寻求控制骨干员工流失解决对策，达到有效解决当前骨干员工流失问题的目的，逐步提高酒店人力资源管理水平和市场竞争力。

第一章绪论

第一节选题的背景、目的及意义
一、选题的背景
2014年，我国的酒店行业正处在一个低谷期。2103年，“八项规定”和厉行节约反对浪费的政策相继出台，2014年又开展了群众路线教育实践活动，大力反对奢靡之风。此时，酒店业也开始适应国家政策形势，纷纷重新梳理市场，调整经营方向，谋求转型，适应新的市场状况。总体上来看，2014年酒店业经营指标业绩处于下行状态。酒店行业收入、利润持续走低，产业格局震荡剧烈，涌现出了众多新现象。据统计，2014年在全国范围内有多家高端的酒店主动＂降星＂。此外，也出现了许多的四星、五星酒店倒闭的情形。酒店对以往的评星定级己经不再重视，甚至可说是避之而唯恐不及，这种在离端品牌追求意愿上的减少，其实是在整体大环境和中央大政策下的一种不得己而为之的调整一￣因为这样的调整必然造成大的浪费，通过这种看似不可思议的方式来转型。
这一形势下，粗矿式的酒店管理模式将难于适应市场的竞争。今后酒店的竞争为更多地会体现在管理和服务水平上，而不再是传统的设施、场所等硬件上。做好酒店管理中的重要一环——员工管理，在行业低谷期控制住骨干员工的流失，成为当前酒店行业面临的重大课题。近年来，随着酒店专业化、现代化、高端化的发展，酒店骨干员工的素质也不断提高。中窩档酒店对中高级和技术类员工有着很大的需求。中高层管理人员的决策直接影响该企业的正常运作与发展，同时也是基层工作员工的镜子，他们的工作效率直接影响了日常运作的效率。另外，技术类人员，如高级厨师、音响师、网络师等人员，也是保障酒店正常、高效运作的重要人才。这些人员都是一个酒店的骨干人员。位于银川市区的A酒店，也面临着同样的问题。在酒店业发展的大形势下，酒店的中商层管理人员和专业技术人员，出现了心理上和行为上的异动。从2014年以来，出现酒店骨干人员纷纷扰扰的离职潮，对酒店的经营和管理带来了千分不利的影响。
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第二节论文研究的思路和方法
一、研究思路
骨干员工的去留，根本上取决于员工需求是否得到满足。但是，在实际操作中，员工需求问题过于抽象，不易调査和表述。本文通过调査A酒店骨干员工对酒店的满意度，化及会导致员工离职的因素，从理论、外部原因、个人需求、企业制度等方面进行诊断，查找骨干员工流失的原因，运用管理学和人力资源管理的基本理论与方法，寻求控制骨干员工流失解决对策，达到有效解决当前骨干员工流失问题的目的，逐步提高酒店人力资源管理水平和市场竞争力。
二、研究方法
1.实地考察法：共进行了两次实地考察。一次是在酒店的中层管理人员和专业技术人员中进行考察（本文的研究对象），一次是在酒店的髙层管理人员中进行考察。通过在酒店的走访、考核了解酒店的骨干员工对酒店各方面工作的满意度，以及他们的工作状态、工作环境以及工作氛围等方面的内容。
2.面谈法：当面与高层管理者、部口经理、主管以及部分离职的中高层员工进行访谈，共与15人进行了面谈。主要谈了员工在各方面的需求、对酒店经营管理的看法以及离职倾向等内容，如薪酬、工作环境、人际关系、职业规划、培训教育等。通过访谈，比较准确地了解酒店的人资状况、经营管理和中高层员工的需求愿望等情况。
3.调査问卷法：设计了两份调査问卷，一份是员工满意度的调査问卷，一份是员工离职原因的调査问卷。调査问卷下发给在职的中髙层管理人员和专业技术人员，以及部分离职同类人员，通过调査问卷了解掌握他们对酒店的满意度和离职原因。
4.比较分析（统计）：对调査问卷和走访调査中得到的数据，进行列表对比和分析，从对比和分析中，对数据进行量化统计。通过这种方式，能够比较客观的对调査项目进行定童分析，由此所得出的数据可靠性较商。
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第二章论文渉及到的相关理论

第一节人才流失的概念与分类
―、人才流失的概念
在一个企业内部，一些管理和技术人员，他们掌握着企业的很多核心资源和关键信息，对企业的其经营发展起着他人难以替代的重要作用，能为企业创造高于一般员工的价值，运用管理和技术人员，就是企业所谓的人才。企业的人才由于有较高的价值，他们的期望值就更高于一般员工，其他企业对人才的竞争也高于一般员工，一旦他们的期望与企业所能够提供的相差较远，这些人就有比一般员工更高的离职可能。这些人员从本企业离职、或者失去工作积极性不能发挥关键性作用而混同于一般员工的情况，就是企业的人才流失。
二、人才流失的分类
显性流失与隐性流失是人才流失的两大分类。显性流失是企业的人才因为某些因素，离开了原企业到其他地方任职。隐形流失是人没有离开，但由于各种原因，积极性不高，发挥不出能力，混同于一般的工作人员，因此而使单位经营管理受到了影响。
这里所讨论的人才流失，是指显性流失。
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第二节人才流动相关理论
工业革命以来，人力资源是全社会最基本、最宝贵的资源，就一直被社会所提及，并越来越被广泛认同。酒店行业是服务型行业，也是劳动密集型行业，人力资源在其中的重要性占比更大。人才流动相关理论是企业人力资源管理的一个重要理论分支，主要针对于企业的人才流失问题，把如何控制企业人才流失、稳定员工队伍作为研究得重点。目前，人力资源管理理论中涉及和应用到人才流失控制的理论主要是两大部分：一是需要与激励的相关理论；二是人为资源流动的理论。
―、需要与激励相关理论
（一）马斯洛的需要层次论。生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要和自我实现需要，由低及高排列。在企业的管理工作中，要不断地去发现员工有哪些需求要去满足，通过掌握这些需求，以不断地满足需求，去激励员工，从而使员工的积极性和创造性得到调动。
（二）麦克利兰的成就动机理论。美国戴维.麦克利兰教授在哈佛大学时提出這一理论。麦克利兰教授通进对人的需求和动机进行研究，把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。麦克利兰的动机理论，在企业的管理人才激励和流动的研究中，具有重要的价值。
（三）波特和劳勒的期望激励理论。美国科学家爱德华.劳勒和莱曼.波特在《管理态度和成绩》一书中提出，激励的作用、工作的实际绩效的影响因素、奖励要以绩效为前提、奖惩是否产生满意的决定因素等。对于指导酒店人力资源合理开发、稳定员工队伍具有一定的指导意义。
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第三章A酒店基本情况
第一节A酒店基本情况............9
第二节A酒店骨干员工流失状况调查和需求分析.............10
第四章A酒店骨干员工流失的原因分析.............16
第一节A酒店骨干员工流失的外部原因.............16
第二节A酒店骨干员工流失的内部原因.............17
第三节酒店骨干员工流失的个人原因..............19
第五章解决A酒店骨干员工流失问题的对策.............22
第一节用优厚的待遇留住骨干员工..............22
第二节用事业和员工成长留住骨干员工..............22
第三节用管理者的领导力留住骨干员工................22

第五章解决A酒店骨干员工流失问题的对策

第一节用优厚的待遇留住骨干员工
基于骨干员工流失原因中的由于对工作回报的满意度不高，以及员王寻求更高报酬的个人意愿根据员工流动管理理论中的需求与激励理论，提出以待遇留住骨干员工的方法。
一、分步驟、分层次调整整体薪酬水平和薪酬模式
要留住骨干员工，富有竞争力的工资水平是有力的工具。从2007年开业至今，A酒店的工资水平虽然在上涨，但上涨幅度很小，以中层主管级别人员为例，仅上涨了15%左右，远低于其他行业的工资水平上涨率。在此期间，酒店业绩曾有大幅上涨，但没有建立工资水平随酒店业绩上涨的机制，员工工资水平涨幅远低于酒店业绩的涨幅。目前，虽然酒店处于经营低谷期，工资水平上涨的可能性不大，但应当建立工资水平随酒店业绩水平的调整而调整的机制，把员工的工资与酒店的经营先整体挂钩，建立起初步的激励机制。主要通过以下三个步骤来建立：
（一）在同行业中进行工资水平调研，制定薪酬策略
想办法做好与同行、与流失人才的沟通，了解与本酒店规模相当、发展状况较好的酒店的薪酬水平，和廷些酒店对比来分析。在当前酒店经营状况不好的情况下，员工工资水平应当采取跟随策略，保持对行业平均水平的跟随，不宜上调过快，防止工资的粘性效应。对个别的处于核心位置的关键人才，可以采取高于市场同类岗位的工资水平策略，对目前的员工薪酬待遇的状况进行检查，及时调整不合理，过高或过低的工资。
（二）建立科学的目标管理绩效考核办法
第一，要全面建立分层分类的绩效考核体系，根据各管理层级的特点建立相应的绩效考核办法，又要对每一层级的职能部门、管理和技术人员进行考核，保证全覆盖。第二，确定关键绩效指标，用关键绩效指标去调动工资积极性，科学设置管理各层次的目标，目标体现可操作性，量化、细化考核目标，确保考核效果。第互明确考核指标的权重，完善考核评价体系。第四，确定各层级考核频次、考核节点，防止考核过密影响部门正常运行，也防止考核过疏造成绩效目标的偏离。第五，考核后，按照既定的考核办法，跑现薪酬待遇。
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第六章结论

参考文献（略）