第 1 章 绪论
1.1 选题背景和意义
1.1.1 选题背景
随着经济全球化的深入推进，我国若想在国际市场经济中提高自身的竞争力，则必须要具备更多的竞争优势，而国家的优势则需要以企业为基础方可实现，然而企业若想在如此激烈的市场竞争环境下占据更多的主动权，那么所建立的全球价值链必须要具有主导性，不断提升企业的战略设定和绩效评价。科技的发展，社会的进步都依靠知识的普及和传播，依靠行之有效的科学方法和管理经验，这对企业经营显得尤为重要。面对知识经济时代的来临，企业对知识经济的形成和发展带来的组织结构的调整，对科技革命引起的全球产业结构的调整，对新方法新经验的应用所带来的对传统的管理观念和模式的冲击与变革都应该有一个清醒明确的认识。
在我国“一带一路”战略不断推进的背景下，随着对外开放政策的深入推进，我国很多企业开始认识到知识投资的重要性，意识到科技创新对企业未来发展的积极影响，因此均致力于提高对科技与知识的投入力度，谋求今后的长期稳定发展。
企业若想促进自身发展，基于客观层面考虑，则需要将核心竞争力由之前的资源储备转移到人才建设上来。不但要全面提升人才的数量和质量，不断扩大人才的规模，而对人才的管理和考核也是知识经济下企业能否取得成功的关键，因为这不但涉及到是否能够留住人才，也关系到人才在企业中如何发挥作用，关系到企业使用人才的整体效率和效果，所以建立科学、完善的人才管理、考核绩效体系就显得格外急切和十分必要。建立科学完善的战略绩效体系是知识经济背景下企业管理的核心，也是企业经营战略的重要组成部分。而“平衡计分卡”作为企业战略管理和绩效考核的新兴有效工具正越来越受到全球企业的重视和不断应用。“平衡计分卡”被《哈佛商业评论》评为二十世纪影响力最大的一项管理理念以及“1975 年之后影响力最大的战略管理方法”，在企业的绩效管理与战略规划中起到不可或缺的作用。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究现状
1990 年，卡普兰与诺顿曾在平衡计分卡方面进行合作探究。在此期间，卡普兰与诺顿共同收集了美国众多企业的绩效考核信息，并设立了专业的研发部门，借此期望可以对企业的绩效考核体系有着更加全面的研究。两年后，卡普兰与诺顿通过合作项目方案以及研究众多企业的业绩考核效果，基于此而提出了平衡计分卡理论，是一种享誉世界的绩效考核工具。1996 年，二者联合再次出版了《平衡计分卡：化战略为行动》，象征着该理论更加成熟完善[1]。
（1）平衡计分卡理论研究方面
卡普兰与诺顿（2001）联合出版了《战略中心组织》，全面总结了卡普兰与诺顿长时间的研究成果与实践经验，象征着平衡计分卡理论正式以绩效考核工具的形式存在[2]。Hoque 与 James（2002）阐述了相互影响的匹配理念，认为环境变量与平衡计分卡之间存在着二元交互作用。使用平衡计分卡能够提高组织绩效。Dick B 等（2002）提出平衡计分卡理论的实质即为具有创新性的战略规划手段，企业在制定战略决策后，可以对运营管理产生良好的促进作用，并且迅速应对市场的变化需求，实现可持续发展的目标[3]。Gregory Wegmann（2008）表示可将平衡计分卡的指标分成两种类型，即滞后指标与领先指标。前者表示的是之前的绩效结果，例如利润以及市场份额等。而后者表示的则是企业的目标具有前瞻性的特点，如顾客的满意度等。A.Elmer，H.Stummer（2011）认为平衡计分卡理论的重点是探讨战略管理与财务控制如何产生联系的，并且得出了相应的研究成果。Wake J（2015）对平衡计分卡的使用过程进行了深入分析，认为企业实施平衡计分卡后，
将会对员工的规划行为产生良好的激励效果，进而促进战略目标的实现，有利于企业未来的发展[4]。M.Maurer 等（2016）提出通过实施平衡计分卡可以使企业的各项活动得以集中。Lubica Lesakova，Katarina Dubvoca（2016）着重阐述了平衡计分卡作为管理体系与战略规划的根本实质与应用方法，认为平衡计分卡在企业战略管理中得到了有效适用。Gunnar Prause（2016）针对平衡计分卡作为战略管理体系的实质，提出平衡计分卡将会对企业的发展产生引导作用，进而提升企业的科技创新能力。Rozhan othman（2016）将情景规划与平衡计分卡有效结合，认为情景规划在企业应用平衡计分卡的过程中，能够帮助企业掌握更多外部因素，预期环境的变化。
........................第 2 章 绩效考核与平衡计分卡理论概述
2.1 绩效考核理论概述
2.1.1 绩效管理理论基础
绩效管理的理论基础一般被认为主要在于两方面：一是管理控制理论。即认为绩效管理本质是通过对绩效信息的获取和应用对绩效进行管理控制，在性质上属于管理控制系统，因此，绩效管理应属于以系统论、控制论、信息论为基础的管理控制理论范畴。二是组织行为相关理论。在这方面，目标和反馈被认为是绩效管理的基本要素，相关理论只要有目标设置理论、激励理论、目标管理理论等。
2.1.2 绩效管理的涵义
关于“绩效”的定义方面，专家学者们有多种观点，虽然各不相同，但是均提出绩效属于一种活动与结果，仅有在促进企业目标实现的条件下，方可称之为绩效。基于管理学层面考虑，可以将绩效分成两种类型，即组织绩效与个人绩效。前者表示的是组织在特定时间内完成工作任务的效率、质量以及获利水平等。后者表示的则是个体绩效，一般是指员工的任务完成结果。二者之间有着密切的联系，若想实现组织绩效，则必须以个人绩效为基础，然而若想实现个人绩效，则需要将组织绩效作为依托，二者之间起到相辅相成的作用。
针对绩效管理来说，作为一项完善的体系，主要对绩效实现期间所产生的各项要素进行管理，进而确保个人绩效与组织绩效始终处于一致状态。为了设计与完成绩效目标，管理者和员工需要加强沟通与合作。
绩效管理是令机构、小组和个人取得卓越成绩的途径，方法是在拟定的目标、目的和标准构成的协定架构之内理解和管理绩效。因此，绩效管理是一套有系统的管理员工方法，透过采用绩效目标，量度绩效，回馈和嘉奖来激励员工，令他们发挥最大潜能。
2.1.3 绩效考核与绩效管理
所谓绩效考核，表示的是在完成任务或者工作一段时间以后所应用的一类指标，与评价标准相对比，对各部门与员工的任务完成状况进行评估，基于公平公正原则，得出有效的考核结果。
在二十世纪九十年代时，我国开始引入了绩效管理的理念。随着企业的不断发展与进步，对于绩效管理体系的认识也愈发全面，在这一背景条件的影响下，绩效考核也发展成了一个健全的体系，所涉及到的内容比较多，具体可包含以下几点，即：明确绩效规划、绩效考核以及应用考核结果等。由此可见，绩效考核是绩效管理的核心部分。
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2.2 平衡计分卡理论概述
2.2.1 平衡计分卡的产生和发展
在二十世纪中期时，美国 ADI 公司主要致力于研发半导体以及产品销售。企业要求每隔五年的时间需要结合实际情况拟定相应的发展战略与计划。然而，就像很多企业一样，企业每一次费尽心思拟定的战略方针与方案措施总是与实际运营管理不符合，而战略规划也没有任何的实质性意义。在二十世纪八十年代之后，随着社会的不断进步与发展，为了适应市场需求，ADI 公司决定改善这一现状，对战略规划进行全面调整，董事会以及管理高层明确表示，努力改善之前流于形式的问题，将各项工作贯彻落实到实处。自此之后，该企业便缩短了复杂冗乱的战略方案，制定出精简干练的执行方案，而且在设定战略规划时便已经明确了企业的责任使命与核心价值观等，并且基于此明确了与企业以及股东利益相关的目标，并将其进行转化形成了比较完善的绩效考核指标，ADI 公司的这一变革象征着平衡计分卡的初步建立。
在上世纪九十年代，卡普兰与诺顿开始在平衡计分卡领域进行合作探究。在此期间，卡普兰与诺顿共同收集了美国众多企业的绩效考核信息，并设立了专业的研发部门，借此期望可以对企业的绩效管理体系有着更加全面的研究。
在 1992 年时，卡普兰与诺顿通过合作项目方案以及研究众多企业的业绩考核效果，通过深入分析提出了平衡计分卡这一种享誉世界的绩效管理工具。不久之后，这一成果在《哈佛商业评论》期刊中得到发表，即为《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》以及《平衡计分卡的实际应用》。之后，他们所编撰的《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》这篇作品，再一次被发表在《哈佛商业评论》上。在这篇作品中，卡普兰与诺顿第一次应用了平衡计分卡的程序，并结合了企业的短期行为与短期目标。在 1996 年时，二者联合出版了《平衡计分卡：化战略为行动》，象征着该理论更加成熟完善。在 2001 年时，二者联合出版了《战略中心组织》这部作品，不仅总结了卡普兰与诺顿长时间的研究成果与实践经验，同时也象征着该理论正式以绩效管理工具的形式存在。
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第 3 章 FC 公司绩效考核现状及存在的问题 ................................ 16
3.2 FC 公司组织结构 ....................... 16
第 4 章 基于平衡计分卡的 FC 公司绩效考核体系设计 ............................... 22
4.1 FC 公司实施平衡计分卡的必要性和可行性分析 ........................................ 22
4.1.1 FC 公司实施平衡计分卡的必要性 ......................... 22
4.1.2 FC 公司实施平衡计分卡的可行性 ......................... 23
第 5 章 平衡计分卡绩效考核体系在 FC 公司实施的保障措施 ............................... 38
5.1 组织机构的保障 .......................... 38
5.2 制度建设方面的保障 .......................... 38
5.3 绩效考核结果权威性的保障 .................. 39
第 5 章 平衡计分卡绩效考核体系在 FC 公司实施的保障措施
5.1 组织机构的保障
企业在应用平衡计分卡时，应提高对组织机构的保障力度，具体可从以下几个方面着手，即：首先，企业管理者的积极支持与注重。企业的管理者应正确意识到执行平衡计分卡的重要意义，平衡计分卡的绩效考核体系与企业的战略目标密切相连，而企业在设定战略目标时，应有管理者进行决策执行，管理者的重视与否对平衡计分卡能否发挥作用有直接的影响；同时实施平衡计分卡是一个系统工程，是否可以有效执行平衡计分卡，管理者的支持程度起到决定性影响，而这也充分体现出了企业的决定与力度，有助于企业全员上下统一思想、提高认识，积极地参与其中，从而使平衡计分卡的顺利实施得到保障。二是公司必须成立专门的绩效考核领导小组来负责平衡计分卡的全面实施。企业在执行此种绩效考核模式时，不仅要得到企业管理者的支持与认可，同时也应成立相应的绩效考核领导小组，负责相关工作的实施与管理。小组人员有企业管理者以及各个部门的领导等。小组应定期举行会议，对平衡计分卡的执行状况深入探讨，并发现其中所产生的问题，提出解决问题的对策方案，确保平衡计分卡可以有序执行。
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第 6 章 结论
6.1 研究结论
本文通过对 FC 公司当前的绩效考核制度进行研究，找到其中所产生的问题以及不足之处。针对绩效考核来说，是连接人力资源与企业战略的重要枢纽，本研究基于绩效考核作为着手点，采取理论与实践相结合的方式，全面探讨了企业当前的绩效考核情况，提出企业若想使当前的管理现状得到改善，则必须要执行企业战略。以平衡计分卡为基础，制定出有效的绩效考核制度至关重要。同时结合FC 公司实际，构建了基于平衡计分卡的 FC 公司绩效考核体系。
在此过程中主要得出以下结论：
参考文献（略）