第 1 章 绪论
1.1 选题背景
为了适应时代的发展和我国特有的市场化经济变化，我国国有企业经历了 1978年-1984 年的“扩大企业自主权阶段”，1985 年-1993 年的“两权分离阶段”和 1994年 -21 世纪初的 “ 建立现代企 业制度 并调整国有 经济布 局阶段 ”，此 后国企 和市场上的其他企业同台竞争，共同面对市场上的各类风险和挑战，优胜劣汰。
国有企业 有其特殊 的国内外 环境，是 中国企业 的鲜明代 表，并且 国内企业 可 以借鉴国有企业绩效管理办法的研究结果，从而归纳总结出适合自己企业的绩效管理办法。由于时代的快速发展，我们经历了从计算机信息时代到互联网时代的大跨步变革，大量国有企业向互联网转型。但是内部管理层的相应观念没有从原生产型国企中及时扭转过来，人力资源管理方式和绩效考评体系也没有转变，没能及时将公司整体战略下达到各个部门各个业务中去，也没能及时梳理出互联网公司的企业文化特性及新型互联网人才的激励方式，致使内部的人员职责不清、工作动力不足、优秀互联网人 才难以招募、绩效考评过于主观，未起到预想的作用。
在这个互联网浪潮中，如何从传统企业完美转型，设计符合互联网公司的绩效考核，使企业内部推力及时跟上改革步伐，从而提高企业活力、动力、拼力，吸引更多优秀互联网人才，这是一个迫在眉睫的问题。
绩效管理是企业管理竞争力的核心体系 ，该体系将公司战略目标和员工个人目标相 联结， 挖掘员工潜 能 ，通过 业务水平的提升 来提高业绩 ，实现企业战略目标。绩效管理体系是整个人力资源管理体系的 心脏和关键，通过建立绩效管理体系可将职位 系统、能力系统、薪酬系统、培训系统融为一体，相互促进 。因此如何根据企业的性质、战略发展的目标来设定出契合企业发展的绩效管理体系是企业内部人力资源管控的重点研究问题 。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
（1）有助于完善国企集团、传统企业变革后的绩效管理理论。
如今社会处于互联网时代的浪潮，很多传统企业急切进行转型来应对互联网时代带来的灭顶打击，很多国企也在国家政策的鼓励下开始投身市场的竞争环境中。现阶段市场上企业绩效管理做的较好的公司大多是互联网龙头企业，但绩效考核内容有较强的适配性，简单的复制绩效考核模板，并不能真正契合不同企业的不同发展状况。因此，利用现有的研究成果，结合我国国有企业、转型企业的特点，对人力资源绩效考核进行深入研究，可以进一步完善相应公司的绩效考核理论。
(2）有助于完善人力资源绩效管理理论。
纵观国内外对人力资源绩效考核管理的理论研究，大多是对特定的大型龙头企业绩效考核管理体系进行研究，而对国企、中小企业，尤其是转型中的企业研究较少，本研究从国企上市公司下一级子公司的绩效考核管理实践出发，从微观角度对绩效考核管理体系进行研究，有利于丰富和完善绩效考核管理体系。
1.2.2 实践意义
绩效管理体系的优化可以促进企业战略发展，提高企业的竞争力。在明确企业战略的基础上建立科学合理的目标，然后通过分解，形成每个员工的工作目标。
绩效管理体系中的绩效沟通环节，可以对员工的行为进行辅导、监督，如遇到问题也可以尽早发现帮助解决。 绩效目标的制定和评价可以确保员工的努力方向与公司的目标一致。促进直接上级对下属员工的培养、引导和鼓励，提高员工的办事能力和专业水平，从而提高企业水平。此外，绩效考评的结果也可以作为员工培训和职务升降的主要依据，为企业人力资源决策提供数据支撑。
同时，优化员工的奖励政策与薪资的分配政策，可以提高内部管理能力，激励员工的积极性，吸引更多优秀人才，使公司良性循环。
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第 2 章 企业员工绩效管理体系理论综述
2.1 绩效及绩效管理
绩效是指人在一定前提一定时间下达成某个特定任务时，所获得的工作成绩和效益。它的体现形式主要是三个维度：工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益。
从经济学角度来看，绩效与薪酬是企业和员工之间的平等约定，绩效是员工对资质的许诺。
从社会学角度来看，绩效是每个社会份子根据社会职务分工来担负他的相应职责。每个人的生存权利是由其他人的绩效来保证的。
从管理学角度来看，绩效又分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工按照企业规定的任务在相应时间内完成的工作结果、表现的工作行为和体现的工作态度的总和。而组织绩效是组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及赢利状况。
由于组织绩效是各团队绩效的汇总，而团队绩效则是每个组成成员所创造的综合价值。所以，追根究底，每个层阶的绩效均来源于个体绩效。
绩效管理是前期计划、过程中进行管理和结束后进行考核这样三个阶段为一个整体的系统。各级管理者对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评级、绩效反馈面谈等从而达到组织设定的目标。它着重于信息沟通与绩效提高，并重点要求双方在制定计划时就达成一致的想法。
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2.2 绩效管理模型与发展阶段
2.2.1 绩效管理模型
在西方管理界当前对绩效管理有三种表述方式：第一，绩效管理是管理组织绩效的一种体系。布雷德拉普认为绩效管理是由计划、改进和考察三个过程组成。第二，Ainsworth 和 Smith 于 1993 年提出的绩效管理是对员工绩效进行管理的系统。1995 年Torrington 和 Hall 提出的三个步骤是：计划、支持和绩效考察。他们有一部分共同的观点：考核者与被考核者应该在对员工绩效期望值的认知上形成一致；绩效管理是管理者和被管理者共同参与的活动，其责任不仅在管理者，直接工作者也承担着相应的责任；绩效管理应该是一种不断进行的循环过程。第三，绩效管理系统是结合组织绩效管理与员工绩效管理。在该种模型中，即把组织框架阐述的更加清楚，又强调以员工为中心的参与。Storey 和 Sisson 提出绩效管理周期模型（见图 2.1），比较注重其中的目标设置过程；McFee 和 Champagne 提出的绩效管理周期模型（见图 2.2），更看重里面的具体活动和时间安排.
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3.1 浙江大数据交易中心公司简介 .................... 18
3.1.1 公司背景介绍 ........................ 18
3.1.2 公司组织架构 ................... 18
第 4 章 浙江大数据交易中心现有绩效管理体系调研与分析 ................ 26
4.1 绩效管理调查问卷的设计与实施 ......................... 26
4.2 绩效管理调查问卷的统计分析 ........................ 26
第 5 章 浙江大数据交易中心绩效管理体系优化方案设计 .................. 39
5.1 优化方案的设计思路与原则 ........................ 39
5.1.1 设计目标 ............................ 39
5.1.2 设计思路 ................... 39
第 6 章 浙江大数据交易中心绩效管理体系优化方案实施的保障措施
6.1 组织保障
由于绩效考评工作关系到全体员工的切身利益，贯穿整个管理过程，在实施过程中亦需要各部门的配合支持。因此有效的运作除了需要高级管理人员对其施以足够的重视外，还需要有相应的组织对绩效管理进行事前监督。事前监督的不到位易增加员工对绩效管理实施过程的不信任感，降低员工对其的认同度和支持力[ 68]。
大数据交易中心对此的对策是，组建独立的绩效考核工作机构。该机构管理采取垂直领导的方式，其机构领导由总经理直接任命，并直接对总经理负责，受总经理监督，不受公司其他部门制约，确保绩效考核的独立性。
最后，在该考核工作机构内专门设立绩效考核监督组，负责统筹协调各部门在考核中遇到的问题和提出的建议。员工如对自己与他人的绩效考核结果有异议，可向该绩效考核监督组提出复议或建议。绩效考核监督组亦会在规定时间内对员工提出的异议和建议进行调查反馈。通过这种方式提高绩效考评的可信度，保证其客观性及公正性。
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研究结论
本文从多方位对大数据交易中心有限公司某年度全体在职员工展开研究，以求获得绩效管理体系优化的最佳方案。将绩效相关理论根据公司实际发展情况和业务需求进行匹配，努力探索和设计一套科学有效完善的绩效管理实施方案。在绩效管理方案的设计中，对比了多种绩效考核方法，结合具体情况，构建了较为客观、公正的考核指标体系。此外，本文还根据公司的战略规划和发展目标进行公司指标的设定，对公司级的 KPI 进行逐层的分解，细化公司指标以各部门至内设各岗位人员绩效考核内容。从而达到员工绩效考核和公司目标方向一致。各部门的考核等级比例按各部门整体表现不同分配不同，对不同部门员工给予相对公正的等级评定，也加强了部门内部的团结性。同时在实际操作中增加了绩效考核后的结果应用优化环节，以实现绩效管理的循环模式。
为保证绩效管理方案的有效实施，文章还从组织、制度、文化、培训等多方面提出了保障措施。
绩效管理是依据工作目标，具体衡量部门、员工在工作中的实际业绩，激励员工按企业的总体目标努力。通过本文中的问卷调查发现大数据交易中心有限公司绩效管理系统的问题，然后对每个环节进行优化。
本文虽然形成了一套更公平公正的绩效考核系统，绩效管理流程也更加完善，但是在一些细节上，如相同的考核指标如何在相同的岗位合理应用，工作难易程度不同的人员间如何进行区分；如何客观的评价职能岗位的工作表现情况；如何将一些项目制的业务指标均分到不同部门的相应人员绩效指标内等问题上还存在一定的探索余地。因此，在后期的研究和应用上，还需要根据公司的实际发展情况，增强绩效指标的匹配性，客观性和科学性，不断优化指标体系。此外在绩效管理的各个环节，还需要增强相应人员对该环节作用的理解，并重视各环节的衔接性。
参考文献（略）