第 1 章 引言
1.1 研究背景
1.1.1 现实背景
在经济全球化的时代背景下，小到每个组织，大到整个国家，沉默行为都会使之丧失改进的机会，甚至遭受重大的损失。究其原因，是员工沉默使得组织中的信息不能及时地传递给管理者，管理者做出的决策就很可能出现错误，而一项决策的正确与否常常与组织命运紧密相连。这就提醒我们在现实的企业管理的过程中，要重视挖掘员工的潜力，鼓励员工向组织提出个人的意见，避免员工出现沉默行为。
众所周知，管理者的言行是员工言行的一个极其重要的的影响因素。想要组织员工沉默，从管理者行为入手不失为一个好的选择。经济在发展，文明在进步，现阶段暴力管理行为越来越少的同时，职场“冷暴力”（辱虐管理）却悄然而生。2015 年人民网的一项调查显示，有 75.9％的职场人士都遭遇到了辱虐管理这种职场冷暴力的行为。其中 38.1%的人工作积极性受到了严重的影响；20.9%的人选择以冷暴力进行对抗，如表现为员工沉默；只有 16.9%的职场人选择了积极应对这种状况。因此非常有必要从辱虐管理的角度研究其对员工沉默行为的影响，
以及影响机制如何，以给管理者警示和建议。
1.1.2 理论背景
学者们已经开始认识到领导行为是决定员工沉默的重要情景因素，但员工是否愿意建言很大程度上取决于领导行为。从领导理论诞生开始，学者们就将绝大部分的精力用于研究何种领导行为对组织有益上。他们基于不同的情境和不同的角度，研究了正向的领导行为及其积极的影响。而从 2000 年 Tepper 指出破坏性领导行为以及其对组织潜在的消极影响开始，破坏性领导才逐渐走进人们的视野。目前国外学者关于辱虐管理的研究相对来说比较丰富，而国内对其的探索和研究开始得较晚，发表在国际高水平期刊上的文章也就相应地较少。而且我国由于受等级和尊卑等传统价值观的影响，辱虐管理行为在组织中普遍存在，并产生了一系列不同于国外研究的影响。毕竟辱虐管理是一个相对私密的话题，实证研究中难以取得真实的数据，这就让对辱虐管理的深入研究显得更加困难。因此对辱虐管理的实证研究就显得尤为重要。
无独有偶，在辱虐管理概念提出的同一年，2000 年，Morrison&Millikend 对沉默行为的界定开启了学术界对沉默行为的正式研究。此后国外学者针对员工沉默行为进行研究进行了不间断的研究，认为沉默行为不仅会导致决策失误，还会损害组织内部积极向上的气氛（Morrison，Milliken&Hewlin，2003；Pinder&Harlos，2001）。然而由于中西方文化上的差异，这些研究方法和研究结论在国内的适用性仍未可知。国内各种组织中员工沉默现象非常普遍，但研究进展还不能与严重的现实状况相匹配，国内学者主要是在学习国外相关概念的基础上，做出适用于中国文化的员工沉默行为界定。
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1.2 研究内容
本文拟解决目前企业中普遍存在并难以解决的的员工沉默行为，探讨如何减少员工沉默，激励员工建言，使员工主动、积极地为组织生存和发展提供有价值的意见和建议。选取员工沉默行为作为结果变量，从辱虐管理的角度研究其对员工沉默行为的影响，以及这种影响是通过什么机制起作用的，不同的人在这一传导机制中有无不同的效果等。
从实践意义上来说，第一，使管理者意识到辱虐管理的存在，引起管理者的重视，尽量避免辱虐管理行为的发生。对较内向的、敏感的员工，可以在工作过程中加强对他们的关心和帮助，如帮助他们进行情绪的调节等，从而使其更好地融入组织，更充分地发挥能力。第二，揭示了员工较低的心理授权水平是导致员工工作绩效下降的中介机制。为组织中辱虐管理的发生提出了一种补救方法，通过激励或是其它相关途径尽可能地让员工感知到较高的心理授权以避免沉默行为的发生。第三，对员工人格的探讨，可以指导管理者在日常工作中通过激发员工的责任感来减少员工沉默行为的产生；亦可在招聘时选择某种人格特质的员工，来弱化辱虐管理对员工沉默行为的影响。
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第 2 章 文献综述
2.1 辱虐管理文献综述
2.1.1 辱虐管理的概念
传统领导理论对领导积极的个人特质关注较多，如参与型领导、魅力型领导、民主型领导、权威型领导等（Brown，
2005）。而对负向领导行为的理论和实证研究都较少，Tepper 在其 2000 年的研究中就指出了这一问题。Tepper 于 2007年发表了一篇关于辱虐管理的文献综述后，对辱虐管理的理论框架的研究引起了学者们的逐渐重视。尤其是近年来，辱虐管理逐渐成为了管理学领域的研究热点，有关辱虐管理的学术研究成果也日益丰富。
辱虐管理是从“破坏型领导”的概念中衍生出来的，对于辱虐管理的定义，目前学术界普遍认同的是 Tepper(2000)的表述。他将辱虐管理定义为：下属感知到的上级持续性的攻击行为（不包含肢体接触）。主要表现为：在工作场合中以敌对的方式对待员工，诸如违背对下属的承诺、行动粗鲁、逼迫、漠视下属等。这一概念表明，辱虐管理具有 3 个特征：主观性、持续性和敌对性。即辱虐管理是下属的主观感知、是上级的一种持续的行为，并且这一行为具有敌对的性质。
之后的学者们对辱虐管理的概念进行了一定的补充和延伸。如 Ashforth 强调辱虐管理行为的冷漠性。而 Hornstein 强调辱虐管理的目的在于控制员工，通过辱虐管理行为制造可怕的组织气氛以达到控制员工的目的。虽然不同的学者签掉的重点不同，但都认同辱虐管理主观性、持续性和敌对性的特征。因此本文也采用 Tepper（2000）提出的辱虐管理的概念。
辱虐管理这一概念的创始人 Tepper（2000）所编制的 15 个条目的辱虐管理量表在目前的学术界应用最为广泛，堪称辱虐管理量表的经典之作。因为辱虐管理是下属对主管行为的主观评价，因此所有题项均以“我的主管”为开头，由下属进行评价。该问卷在西方被广为流传和使用，并被证明其有很好的信度（Cronbach's alpha=0.88）。而我国学者吴维库（2012）、严丹（2012）、习猛（2015）、许勤（2015）、李锐（2011）等在进行辱虐管理的相关研究时，证明了 Tepper 的 15 题项量表在我国情境下也具有较好的信度。
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2.2 员工沉默行为文献综述
2.2.1 员工沉默行为的概念
员工沉默行为的概念来源于组织沉默行为，Morrison 和 Milliken(2000)首次从组织的角度提出了沉默行为的概念，其认为沉默是存在于组织中的一种群体现象，表现为组织中的人对改善组织状况的观点采取的普遍沉默。之后，Pinder 和Harlos(2001)发展了沉默的概念，从个体的角度研究沉默行为。他们指出，员工沉默是员工看到了组中存在的问题，并且有改进当前的状况的能力，但是出于某种目的而选择保留意见的行为，是一种有意识的选择过程。
Dyne 等认为员工沉默行为是员工有意识的选择，不包括无意识行为；其前提是员工有改善工作的想法，而不是不动脑筋；员工沉默发生在员工与他人的沟通过程中，而不是员工私下的判断(Van Dyne，2003)。
国内学者主要是在学习国外相关概念的基础上，对沉默行为做出界定。如，沈选伟(2007)从组织角度出发，认为沉默即组织中普遍存在的，员工由于担心，对组织工作、环境等有关问题保留了个人观点、信息或建议等。纪晓梅(2009)认为员工沉默行为是以顺从、害怕或利他为动机的沉默，包含三个要素：有想法、有意识、有动机。贾娟宁（2009）认为员工沉默指员工故意隐瞒对改善工作或对组织的有价值的意见的行为，不管这种行为的出现是主观还是客观原因造成的，也就是仅承认员工沉默行为的有想法和有意识两个特征，摒弃了有动机这一特征。郑晓涛(2008)把员工沉默定义为：员工自主选择的保留或者过滤自己的观点的行为。
基于以上研究，可将员工沉默行为的特征总结为三点：一是员工沉默是有意识的；二是员工沉默的前提是员工意识到发现了组织中存在的问题，并且形成了自己的看法；三是员工沉默一定是出于某种原因而产生的。本研究是从个体层面的研究出，对于员工沉默的界定采用的是由郑晓涛提出的概念。
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3.1 理论模型.............................19
3.2 研究假设.....................20
第 4 章 研究设计....................23
4.1 问卷设计.............................23
4.1.1 辱虐管理的测量.........................23
4.1.2 员工沉默行为的测量..............24
第 5 章 数据分析与假设检验.......................28
5.1 样本资料分析.....................28
5.2 信效度分析......................30
第 5 章 数据分析与假设检验
5.1 样本资料分析
本研究运用 SPSS21.0 统计软件对 342 份样本进行了描述性统计分析，分析结果如表 5-1 所示。
从表 5-1 可以看出样本被试者中男女各有 164 位和 178 位，占比为 47.95：52.05，性别比例比较均衡。
从被试者的年龄段来看，被试者中共有 160 位的年龄集中在 20-30 岁，占到所有被试者的 46.78%；年龄在 40 岁以上的其次，有 136 位，占到 39.77%；年龄在 31-40 岁之间的有 42 位，占到 12.28%；年龄在 20 岁以下的最少，只有 4位，占 1.17%。
从教育水平可以看出，大部分被试者的学历为大学本科，共有 154 人，占到45.03%；大专学历有 120 人，占 35.09%；高中有 32 人，占 9.36%；研究生及以上有 20 人，占 5.85%，初中及以下学历的被试者仅有 16 人，占 4.68%。
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第 6 章 结论与展望
6.1 结论与讨论
本文梳理了以往关于辱虐管理、心理授权及员工沉默行为的相关研究，通过对调查数据的处理和分析，结合现阶段组织中的现状，得出了以下结论：
第一，辱虐管理现象在各种组织中普遍存在，但程度并不严重。本研究的问卷被试者来自不同地区的不同性质的单位的各层员工。从问卷收回的数据得出数，被试者在辱虐管理量表的评分均值为 2.2945，说明被试者总体被辱虐的程度不严重。
以上这种温和的辱虐管理行为发生的原因可能有以下三点：首先，本文的调查对象主要分布在国有企业，国家机关，事业单位等单位中，通常情况下，在此种性质的单位中，对组织和谐氛围的追求要大于对绩效的追求，因此管理者较少采用辱虐的方式进行管理。当主管由于个人问题心情不好时，会更多地考虑下属的感受，不轻易将自己的怒火发泄到无辜的下属身上；当下属犯了错误时，领导者会更多地思考怎样以双方都可以接受的方式进行修正，而不是一味地嘲讽或者惩罚。其次，领导者素质的提高。在这个知识经济的时代，作为一名合格甚至优秀的领导者，必须具有知识素养和人格素质，对于高素质的领导而言，产生辱虐管理的情况就会更少。再次，领导者基本都是从基层做起，逐步升迁而来的。他们懂得下属遇到的问题，包括工作上和心理上的，也更容易和他们产生共鸣，因此往往不会采用过激的辱虐管理行为。
第二，辱虐管理对员工沉默行为的三个维度均有正向影响。即越辱虐，越沉默。辱虐管理作为职场冷暴力的表现形式，必然会对员工的心理造成伤害，并通过行为表现出来，即表现出员工沉默行为。这一现象发生的原因可以用社会交换理论进行解释。人类的相互交往是一种相互的交换过程，所以当员工感受到自己被上级辱虐对待又无法直接反抗时，只能减少与上级的沟通交流，借助沉默行为这一方式间接的表达对上级辱虐管理的不满。
第三，宜人性和尽责性在辱虐管理和员工沉默行为之间起调节作用。也就是说员工宜人性水平越高（越注重人际关系），辱虐管理对员工沉默行为的正面影响越大；员工的宜人性水平越低（越不注重人际关系），辱虐管理对员工沉默行为的正面影响越小。同理，当员工的尽责性水平越高时，辱虐管理对员工沉默行为的影响越大。
参考文献（略）