第一章 绪论
1.1 课题研究背景
在市场需求的推动下，业务融合的模式在不断深化，伴随着我国经济发展市场化程度的不断加深，市场愈加开放，通信业在新的市场经济背景下发展迅速，逐渐由传统的语音业务市场竞争转向以 4G 产品为主的移动互联网市场竞争。移动、联通、电信三家通信企业在新的技术条件、市场背景下，想要迅速建立市场竞争优势，对于需求市场上白热化的竞争局面，运营商必须把握移动互联网的优势，尽可能地扩大用户规模，努力使自身条件与环境相适应，以保持长期的可持续发展。
互联网所带来的无限机遇吸引着无数的企业融入移动互联网市场，盐城联通想要再打开市场会更加困难，再加上用户平均收入、利润率的持续下降，如何保持企业盈利，如何拓展市场份额，是目前盐城联通面临的难题。随着移动互联网的强势崛起，互联网企业的发展重点也开始转向移动互联网区域，如苹果、谷歌、腾讯等 IT 巨头正在逐渐控制移动互联网的核心业务，再一次瓜分了盐城联通的移动互联网市场份额，极大地影响了盐城联通的移动互联网业务盈利，同时国内微信、QQ 的发展也对盐城联通的短信业务造成了巨大冲击。
在市场需求的推动下，业务融合的模式在不断深化，移动、电信和联通作为三大基础运营商，其间的业务、产品和渠道类型日渐趋同。此外，随着 4G 时代的成熟和智能设备的普及，基础运营商之间的竞争必将逐渐激烈。基础运营商的经营重点也发生了深刻的变化，体现互联网时代的流量业务成为重点。在经营重心转移的同时，运营商所涉及的前后端渠道，包括自有营业厅在内，也将面临转型，新兴营业厅必然要兼顾优质服务、顾客体验和产品销售各方面。为了实现营业厅的良性转型，盐城联通必须学习零售业连锁经营的模式，建立自营连锁化运营项目，实现自有营业厅的连锁化经营。
......................
1.2 研究目标和意义
1.2.1 研究目标
市场的开拓离不开营销渠道的建设，自营连锁化运营项目是进行营销渠道开拓、市场开发的有效手段。本文以目前的竞争市场为背景，分析盐城联通自营连锁化运营项目中的人力资源管理现状，结合前沿理论基础提出适合盐城联通的实践指导意见。具体研究目标如下：
（1）课题以盐城联通的渠道管理为研究对象，通过分析自营连锁化经营项目路径，为盐城联通的渠道体系摆脱困境，实现渠道转型，建立自营连锁化运营方式。
（2）论题通过文献搜集、问卷调查和实证研究等方法，运用自营连锁化运营的相关理论以及项目管理和人力资源管理的相关理论，详细分析项目人力资源管理对于盐城联通自营连锁化运营项目的重要性及管理方法，从而为自营连锁化运营的实现提供可行的人力资源管理模式。
1.2.2 研究意义
本文研究盐城联通自营连锁化运营项目的人力资源管理，主要包括理论意义和现实意义两方面。
1.2.2.1 理论意义
首先，国内外专家学着对连锁经营的研究重点是连锁的发展历程、经济机制等，并对连锁经营的特征进行高度的总结与归纳。随着研究的深入，国内学着也将连锁经营的理论推广到了很多行业，比如航空、农业、物流等等，但截至目前为止仍然缺乏连锁经营在电信运营商渠道上的应用研究。这与电信运营商本身的行业特质也有关系，本文希望结合项目管理和人力资源管理理论，为电信运营商建立适合实施的连锁经营方式，完善电信运营商渠道连锁化的管理模式，从实践的层面为诶连锁化管理理论的完善作出贡献。
其次，本次研究是为了帮助盐城联通拓展营销渠道，这种基于人力资源管理的项目管理研究是非常有意义的。因为我国目前有关项目管理的研究大都比较陈旧，很少有基于人力资源管理角度的。此外，本研究是从人力资源管理的角度对盐城自营连锁化运营项目全过程进行了深入研究，在得出结论的过程中充分借鉴了人力资源管理理论和国内外研究成果，扩展了人力资源管理和项目管理在实践层面的应用方法。
...........................
第二章 相关研究综述
2.1 自营连锁化运营研究
2.1.1 连锁化运营的概念
最早的连锁化运营企业发源于美国，“大西洋及太平洋茶叶公司”于 1859 年在纽约成立，这是世界上第一家实行连锁化运营模式的企业，该企业的实践是连锁化经营模式的开篇之作。发展至今，连锁化运营模式已有上百年的历史[1]。
根据国际通用的定义，连锁化经营指的是经营同一类型产品或者提供同一类型服务的组织，通过设立统一的管理中心运用相应的管理方法，将每一个独立的经营个体联合成一个相互联系的、有规模的大经营体系的经营管理制度。连锁化运营也被越来越多的领域运用，包括电信业、零售业、餐饮业、教育业等，可以说是目前世界上发展最为迅速、最为成功的经营方式。
连锁经营可以分为三种形式：特许加盟、直营连锁、自愿加盟。
（1）特许加盟。特许加盟是仅通过授权关系扩展业务和分销商品和服务的一种方法。在特许经营中，特许人不仅规定了加盟商将提供的产品和服务，同时也为他们提供操作系统、品牌和支持。
（2）直营连锁。直营连锁是以总部为中心，下属不同层级的门店，总部直接负责下属门店的管理。直营连锁最有利于统一化，规范和标准的执行也到位，对成本的节约非常有效。但由于这个模式需要自行承担所有的投入，资金压力很大，并且推进的速度较慢。
（3）自愿加盟。这是由他人首先创立门店，之后申请加盟，这种模式区别于由总部拓展下属门店的形式。
2.1.2 自营连锁化运营的特点
自营连锁化运营是针对盐城联通现有的自有营业厅，即由盐城联通公司设立，营业厅提供联通公司的各类核心业务，其经营情况由盐城联通公司直接管理，属于联通自营范围。自营连锁化就是实现盐城联通所有的自有营业厅的连锁化运营。自营连锁化运营的特点可以总结为以下四个方面，自下而上的体现为统一的企业形象、统一的产品与服务、统一的运营管理、统一的运营理念。
..................................
2.2 项目管理研究综述
2.2.1 项目的概念
一个项目是为了创建产品或服务而开展的一系列活动，因此为完成日常工作而开展的活动不能被视为项目。其包括以下特点：
1.项目有一个独特的目的
项目目标区别于日常工作目标，任何项目的最终目标都是结束该项目，相反的，日常工作目标通常都是保持某项工作。项目目标与日常工作目标最核心的区别在于，当目标实现后，项目会结束，但日常工作会更新目标并继续工作。
2.项目是一次性的
项目的一次性是指项目不会无限循环、持续运作，每个项目都会有项目开始和项目结束的节点。项目结束的标识即为项目实现目标的时刻，或者因为某些客观原因导致项目无法继续执行。项目的一次性表现为项目是不重复执行的，但并一次性并不能体现项目的时长。项目持续的时间是有限的，且项目执行过程不一定是连续的。
然而，项目的一次性并不能扩展为项目成果的一次性，项目的成果往往为产品或服务的产出，这些成果并不具有一次性的特征。相反，项目成果一经产出通常会对环境产生持续的作用。
3.项目需要使用包括人、财、物等资源。
4.项目要有一个主要发起人或者客户。
5.项目的结果具有不确定性，即项目的结果可能成功，也可能失败。
.......................
3.1 盐城联通公司自营中心简介........................... 16
盐城自营连锁化运营项目分析........................... 17
第四章 盐城联通自营连锁化运营项目人力资源管理情况分析.................. 24
4.1 盐城联通自营连锁化项目人力资源管理现状......................... 24
4.2 调查问卷...................... 26
第五章 盐城联通项目人力资源管理优化建议...................... 29
5.1 建立完善的人力资源机制，提高管理效率.................... 29
5.1.1 建立人力资源自主管理组织.................... 29
5.1.2 完善人力资源管理体系................................ 29
第五章 盐城联通项目人力资源管理优化建议
5.1 建立完善的人力资源机制，提高管理效率
5.1.1 建立人力资源自主管理组织
随着经济的发展，传统的人力资源管理模式缺乏灵活性，显然已经无法适应目前的市场竞争，因此在项目开展过程中应当建立自主的人力资源管理组织，使人力资源管理组织能够根据项目的实际情况进行针对性的、创新性的人力资源管理。自营中心跳过区局、网格层面而直接管理自有厅，从而进一步实现销售组织的快速执行，对渠道的直接管控，将销售链条缩短。所有营业人员由自营中心垂直管理，门店运营活动由自营中心统计设计门店进行统一执行。
5.1.2 完善人力资源管理体系
当今时代的人力资源管理强调的是对人力资源进行挖掘、调整、整合并激励。在一个具体的项目中，现代化的人力资源管理需要根据项目目标、项目实施环境进行灵活性的管理。对于盐城联通自营连锁化运营项目而言，应围绕关键业绩指标（Key Performance Indicator, KPI）搭建适合自身发展特色并符合市场竞争要求的人力资源管理体系，关键业绩指标（KPI）代表了工作的重点，主要包括 3 个方面：
（1）战略板块。紧抓项目规划目标，和公司的战略发展相呼应，使人力资源管理真正促进项目的顺利开展。
（2）业绩管理板块。以严谨、科学的视角对项目进行分析，围绕关键业绩指标建立业绩管理体系，该体系应该特别注重绩效和薪酬两方面的管理，达到对项目团队成员的激励、监督作用。
（3）发展板块。人力资源管理一方面是为了促进项目的顺利开展，另一方面也为了挖掘人才、启用人才、培养人才，合理的人才配置才能促进整体业务水平的发展。基本内容包括：
第一，预先规划项目人力资源管理制度。
第二，根据项目情况进行工作分析，针对项目的特点构建适合项目高效运转的项目流程架构，建立有利于项目计划有力执行的岗位体系。
第三，根据项目的实际情况，构建关键业绩指标（KPI）体系。首先根据项目开展目标确定关键业绩指标；然后从总公司到各个分公司再到各个岗位逐级进行分解；最后将分解后的各岗位关键业绩指标进行整合。
第四，围绕 KPI 进行项目绩效管理。绩效管理能够有效的监督项目团队成员的工作，确保项目团队中的每一位成员都能够认真的投入到工作中去。
第五，薪酬变革。建立了绩效管理体系，还需要以绩效考核结果为依据建立奖罚制度，而最直接的体现就是在薪酬方面。对于表现好的项目团队成员予以奖励，对于表现差的项目团队成员进行惩罚，从而激励员工积极性。
.........................
第六章 总结与展望
项目人力资源管理一直以来都备受关注，也是管理学中的一个重要领域，项目管理与人力资源管理的结合，目前仍然是热点的领域，仍有很多理论问题有待进一步讨论。本文基于盐城联通自营连锁化运营项目，较为系统地阐述了现有项目人力资源管理的一些基本问题。但无论是项目管理领域的基础理论知识，还是人力资源管理方面的理论发展，都将出现蓬勃发展的景象，基础理论知识的发展也将跟进一步指导此项研究工作。
本文的研究目标是，结合中国联通盐城公司目前的自营连锁化运营项目开展现状，通过调整人力资源管理工作，切实推进自营连锁化运营项目的全面推进，提升整个项目的营销效果，改善渠道管理模式。本文结合盐城联通公司的实际情况，对于其自营连锁化运营项目提出了人力资源管理方面的建议，对于同类企业有一定的借鉴意义，但在借鉴应用过程中，要结合实际，区别不同的应用背景和情况进行使用。其中对于自营连锁化运营项目本身的绩效评价方法以及项目渠道管理的研究设计，由于自身能力以及篇幅原因，有待进一步深入研究。
参考文献（略）