人力资源管理视角下H公司员工工作激情提升策略研究

本文是一篇人力资源管理论文，本篇论文用实际行动去证明了开篇选择的Ｈ公司员工，以此为例调查工作激情积极与否是哪几个因素所致，经过考察探究，把以下所提记为目标：通读资料后，认真检索确定职工的哪些因素填充了工作激情，接下来系统的整合影响H公司员工工作激情提升的诱因。做完上述准备，还需测量此案例公司职员工作激情的梯度，以此探究并考虑梯度结果的总体水平，分析各影响因素与员工工作激情的关系。为H公司在职人员的工作激情的增强出谋划策，其谋略要具有长远意义，还需要起到引导作用并且有实操性，能让公司高层管理部门长期执行，借此帮助H公司，让它能够在创业中期行进的更加顺利。

第一章绪论

1.1研究背景
工作激情定义的出现，最早是在二十一世纪，人们多受积极心理学的影响。工作激情能够影响心理幸福感认知，日常生活和工作都涵盖在内，也有助于员工自身创造性的提升，这一结论已被相关人员认证。公元二零零二年，论文“唤醒你的工作激情”被公开发表在专业期刊《哈佛商业评论》上，此文章指出人人都应该随时准备着去唤醒自己，及时打消消极的情绪。沮丧时要通过激情鼓励自己，不让自己失望，坚定信念，积极地工作和生活；富有激情，能让工作更保质保量的完成，公司会成为其最大嬴家。在这里，笔者引用一句名人语录，主要内容是每当比尔盖茨想到自己所做的每件事都可能丰富人们的生活，就会心情舒畅。比尔盖茨是一个名副其实的成功人士，他认为，比起工作能力或者高素质的责任心亦或是另外某些因素，更重要的是人们的激情。微软的核心理念以及比尔盖茨站上信息技术和产业这个行业制高点的秘诀就是工作激情。可现实状况却令人沮丧。某HR公司以前制定过一千零六十份问卷，对象是社会上工作的人，问卷收回并剖析过后，绝大多数人出现过工作激情降低问题，极少数人能够确保随时随地显示工作激情，再深入判断，半数以上经过刺激才能释放工作激情，小半数人的工作激情从没出现过。本次通过问卷调査的方式，对H公司的70名员工工作激情进行了调査研究，结果发现，有类似现象存在。具体表现为员工工作绩效降低，工作效率显著降低，工作状态与刚进入公司时差别较大，公司活动不愿意参与，交给员工的工作任务拖沓延后等。这大大影响了H公司整体的工作氛围和项目进度。进而影响了H公司在客户方的表现使客户对H公司产生了不信任，并提出一些负面评价。由此进而影响了H公司在整个友商之间竞争力的下降。对于创业初期的公司是非常严重的状况。
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1.2研究的目的与意义
1.2.1研究目的
本篇论文用实际行动去证明了开篇选择的Ｈ公司员工，以此为例调查工作激情积极与否是哪几个因素所致，经过考察探究，把以下所提记为目标：通读资料后，认真检索确定职工的哪些因素填充了工作激情，接下来系统的整合影响H公司员工工作激情提升的诱因。做完上述准备，还需测量此案例公司职员工作激情的梯度，以此探究并考虑梯度结果的总体水平，分析各影响因素与员工工作激情的关系。为H公司在职人员的工作激情的增强出谋划策，其谋略要具有长远意义，还需要起到引导作用并且有实操性，能让公司高层管理部门长期执行，借此帮助H公司，让它能够在创业中期行进的更加顺利。
1.2.2研究意义
公司是由人创造的，所以公司最不可或缺的组成部分就是员工，由此可展现出，工作激情理论是多么的必不可少。大量研究都表明提升员工工作激情能改善企业经营业绩。而H公司属于一家创业中期的IT类公司，IT行业不似其他，这是种具有特殊性的行业。其主要原因就是科学技术与生产类型的公司，主要的智慧集中在人身上，此类公司需要员工技术去运营。若员工因为某些外界因素出现懈怠，工作效率就会低下，造成某些无法挽回的损失，公司就不能正常运营，尤其对于一家创业中期的公司而言。因此，研究员工工作激情的提升对于公司的生存和发展起到至关重要的作用。但是，目前H公司的员工工作激情现状却令人堪忧，提升企业员工工作激情迫在眉睫。通过翻阅历史资料及海内外的文献综述，发现心理学和管理学研究人员正积极思考并努力实践，旨在验证工作激情对公司造成的利弊得失。笔者写此篇论文，检索了多处资料数据库，对已被研究论断出的结论稍加借鉴，走向基层，实地勘察，研究并整理相关内容，分析H公司员工工作激情的现状，探讨员工工作激情的影响因素，以相应的提出提升员工工作激情的一些对策。
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第二章工作激情相关文献综述

2.1工作激情的概念与结构维度
笔者查阅资料发现哲学上从2个方面阐述激情：正面和反面。本文先从正面说起，正面的工作激情能激励人心，员工是主人一般的存在，头脑清醒，工作和生活会更得心应手；下面再来说说反面，翻阅参考文献找到其词源，激情凭空出现，给员工带来生理心理上的负担，头脑发热不能完美解决可能出现的问题。二十世纪的尾巴，正值积极哲学盛行，“人怎样才能更有动力的过活”这一调研问题被心理学家们提了出来。组织行为学中，POB这一具有正面意义的，旨在帮助职场人员创造更多价值和塑造正确的价值观，以便更好的开发员工优势的概念正式被提出，此时已经开始应用。研究表明，人们的情感意识都是与时俱进的，各国经济都在不断发展壮大，出现心理膨胀，不会再向原来一样轻松的体会到幸福感。此前已经有学者实际调查发现，外在因素已经不是幸福感的重要来源，例如现生活中，高薪已经不能让得到它的员工感受到超过工作的舒适，反而能更多影响员工的是那些内因，即心理生理上的自我满足，而工作激情恰好能做到把内心和外因带来的影响发挥到极致。从积极心理学的角度出发，在哲学领域激情概念的基础上重新定义了一般活动激情的概念，并将之引入工作的领域内，它主要研宄了工作激情的组成有3方面（认知、动机、情感），用一种爱的情绪去工作，给员工带去的都是正面作用，幸福感得以维持，有助于各项工作和组织的顺利开展。上述研究表明，积极的工作激情能持续释放正能量，员工也能获得更多令人愉悦的感受和可喜的成绩。
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2.2工作激情的影响因素研究
绝大多数人都享受着能让自己的身体和内心变得舒适的感觉，从而生成好感，幸福感表现尤为突出的，身体和心理会记住这种感觉，进而演变为自身的标志。演变过程上述问题提到过，就是把个体活动中带来的外部动机内化去实现自我满足，激情会在这个过程中出现，工作激情亦是如此，只需把活动状态转换成工作。从这里能找到，激情是怎么生成的呢？又或者说生成激情需要哪几要素？1.外部动机内化过程；2.从一些角度对活动本身产生了喜爱的情愫；3.感受到活动的意义并对其价值进行评议。且其本质因素为外部动机内化对工作激情产生“质”。接下来笔者将着重说明外部动机内化的原因。以人为单位，从字面意思上解剖，由外向内（从外部动机到内部动力）是个转化过程即从无自主性向有自主性的转化。这是一种趋势，它是不断发展的，它是先天就存在的。但是，先天存在不代表它会自然发生，仍需外界环境去改善，它需要条件去催化，这里所说的条件是上文所提的3个基础（胜任、关系、自主），满足其基础后，有利于促进外部因素的内化，这是自我研究理论所提出来的问题。从外因转化为内因除了上述所提之外，个人原因也包括在内，自发生成的个人的主动原因能够加强人类对某些事物，某些方面东西的喜爱程度，这一阶段人自主发生的变化就是外部因素内化。
张剑等提出的工作激情研究整合模型将环境因素和个人因素作为前因变量，认为其决定了激情的类型，本文采用了激情二元模型的结构框架，激情感染影响的对象除了员工还有企业家自己本身和其他人，从企业家的激情影响中的认知机制和激情感染的方式可以得出：情绪模仿和社会上的对比对企业家激情影响机制进行补充。较为全面的描述了工作激情的影响机制。
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第三章H公司概况及员工构成分析................8
3.1H公司概况及行业背景................8
3.2H公司员工构成及特点............9
第四章H公司员工工作激情现状问卷调査与访谈分析....................14
4.1H公司员工工作激情现状问卷调查.............12
4.1.1调査目的...........12
4.1.2调查对象.............12
第五章H公司员工工作激情提升的对策............23
5.1优化工作制度提升积极认知评价..............23
5.2建立有效沟通机制及员工关怀激发积极情感体验.............25

第五章H公司员工工作激情提升的对策

5.1优化工作制度提升积极认知评价
通过分析第四部分员工的工作激情我们可以得到结论，正面的认知评价对员工工作激情起到了至关重要的作用。在进一步的访谈中得知，工作制度是员工对公司产生消极认知评价的主要原因，其中包含组织架构过于扁平化、薪酬体系单一以及绩效考核方式失灵。由此我们提出以下几点对策：

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第六章结论与展望

6.1研究结论
本文根据文献分析得出工作激情是员工对自己工作的一种强烈的倾向性心理评价。工作激情最重要的两种成分，分析了员工为什么工作原因，解释了员工为什么喜欢自己的工作的原因。第一种成分是认知，员工对工作的深入认知使其内化为自身一部分，能够熟悉快速完成工作。第二种成分是情感，员工有感情的工作，效率能事半功倍，员工更多的激情投入工作当中，有利于企业的发展。在工作上，员工与员工，员工与领导之间正确处理好三者关系，沟通配合，及时交流，提高工作效益。并运用问卷调查和访谈分析的方法将H公司员工工作激情的降低归纳为以下几个影响因素：工作环境，绩效期望，成长机会，关系氛围，对未来期望的认知。组织架构过于扁平化，绩效预期较低使大部分员工对组织产生负面的认知评价，缺乏沟通和不良的关系氛围、打压式的领导风格和较差工作环境使员工产生了负面的情感体验；较低的成长机会，对未来期望的无法预见使员工难以产生内部动机。并针对以上问题提出了相应对策：从工作制度优化方面提高员工对组织的积极认知评价；例如调整公司组织架构，提拔有能力的优秀员工并充分授权；同时调整薪酬体系，增加阶段性项目奖金及股权激励。通过建立有效沟通促进员工工作热情的产生，包括通过管理者对员工个体全方位的理解认同，双方进行换位思考等。同时领导层还需时常对公司员工们的关怀及肯定。从培训体系改善方面引导员工外部动机内化，例如针对不同岗位需求及员工需求设置不同的培训方案，引导员工将自身的目标与工作目标相结合同时提供新兴技术相关培训或学习的机会。
参考文献（略）