施工企业项目管理人员绩效考核之人力资源管理研究—以A市政工程项目部为例

本文是一篇人力资源管理论文，本研究便在以上人力资源管理大背景下，结合 A 项目管理部既有业绩考核系统优化的需要，综合探讨、分析和使用现代业绩考核理论知识，探讨怎样在科学理论的指导下，使用项目管理业绩考核相关方法，对项目部的业绩考核体系进行重新规划，力争设计出科学的、贴近实际的业绩考核体系。

第 1 章 绪论

1.1 研究背景
人力资源是企业发展的关键竞争力，企业实力的竞争本质上是人力资源的竞争。随着市场经济走向规范，企业之间的竞争日趋白热化，企业也日益认识到人力资源的重要价值，人力资源管理部门也从职能管理部门提升为战略管理部门了。绩效考核（业绩考核）是把组织的目标转化为职工具体行动计划，并指引、激励他们去践行这些计划，从而让组织、职工、社会三者实现多赢。由此可知，绩效考核是企业人力资源管理的基础步骤、关键步骤，重视其具体实践，具有十分重要的意义。一是绩效考核有利于企业的管理与发展。因为它让企业获得了持续的良性发展，从而让所有的员工获益，具体途径是通过业绩考核提升了企业的工作效率，提升了职工的业务水平。二是他有利于企业实现战略目标。因为好的业绩考核有利于把所有职工的努力统一到战略目标大方向去，形成合力。三是有效的业绩考核有利于人力资源的优化组合，也有利于职工关系的和谐团结。而错误的业绩考核会导致人力资源管理的混乱和职工之间关系的恶化、内耗，从损害企业的利益或者部门单位的利益。总之，绩效考核对企业及其员工而言，具有十分重要的价值。
A 市政工程施工土建项目的绩效管理虽然有许多优点，如为施工项目部的人才激励工作、薪酬激励工作、人才培训工作提供了一定的参考思路和标准，为该项目的工作打下了基础，但也存在不少的问题：一是它的考核程序过于简单，多以定性考核为主，定量考核不够。二是它只重视其考查作用，过分重视用它来达成职工的利益分配，而忽视了对企业人力资源的作用，从而让其走向形式主义，导致了职工之间的猜疑，破坏了良好企业文化的建设，损害了企业的竞争力。三是它的绩效指标和项目部的绩效指标脱节，以成本为中心的关键绩效指标考核法（KPI）阻碍了该项目部的进步和发展。
本研究便在以上人力资源管理大背景下，结合 A 项目管理部既有业绩考核系统优化的需要，综合探讨、分析和使用现代业绩考核理论知识，探讨怎样在科学理论的指导下，使用项目管理业绩考核相关方法，对项目部的业绩考核体系进行重新规划，力争设计出科学的、贴近实际的业绩考核体系。
..........................

1.2 研究意义
构建企业员工的绩效考核系统是现代企业的必然要求和选择。企业战略目标的实现必须要有高效的绩效考核。这是因为企业战略目标通过绩效考核的方式逐层传输到内部每一个员工头上，每一个员工通过其绩效考核结果来优化其工作立场和工作方式，从而形成企业整体绩效的合力，推动企业战略目标的达成。换言之，企业职工的绩效考核是企业发展、成长的发动机。假如缺少完善的职工绩效考核，企业的发展战略将无法实现，而且，也不能保证每一位职工的努力方向与组织的目标保持一致。
笔者之所以研究某市政工程项目部的管理人员的绩效考核系统，主要是因为以下几点原因：
其一，该项目管理部的员工不是普通员工，而是知识型员工，而且他们从事的市政工程项目具有一定特殊性。项目管理部员工本身是工作人员，也是管理者，工作指向其他施工人员，对工程质量、工程安全、工程进度的影响巨大。项目管理部员工工作的技术性较强，在对其工作进行考核时有一定的难度，需要认真进行考核方法、考核指标的设计。
其二，该项目部当前的绩效考核系统存在许多问题。一是没有进行工作分析。这就导致绩效考核标准是设计不够科学，对考核结果的作用有限。二是绩效考核的标准设计存在很多问题。三是绩效考核缺少考评和反馈。
其三，该项目部当前的绩效考核系统无法满足职工素质的发展和进步。
其四，该项目部需要一个完备的绩效考核系统，而且要具有一定的借鉴和推广价值。
...........................

第 2 章 理论综述

2.1 核心概念界定
2.1.1 绩效
绩效也叫业绩，是属于管理学范畴的一个基本概念。当前“绩效”概念的厘定主要包括三个主要观点：
第一个主要观点是，所谓绩效，其实就是组织（部门、团队）或者员工的过程、行为。
第二个主要观点是，所谓绩效，其实就是组织（部门、团队）或者员工的过程、行为的结果。
第三个主流观点是，所谓绩效，其实就是为了提升员工的工作潜力和综合素质。
管理学认为，所谓绩效（业绩），就是工作的成绩、效果。它包括组织的绩效和员工的绩效。组织绩效的达成是建立在员工绩效实现的基础上。影响绩效的因素包括内因和外因。

经济学认为，绩效是职工和组织（企业、单位）之间承诺协议和报酬支付的前提和基础。
社会学认为，任何一位社会个体都受益于其他社会成员的绩效，所以他也要承担对等的绩效责任来回报社会。
..........................

2.2 主要的绩效考核方法
2.2.1 非系统性的绩效考核方法
其一，描述考核法。描述考核法主要分三大类：第一大类，自我报告法。即职工向人事部或其他考核者提交一份书面工作总结，对其某个时间段内的工作表现、优缺点进行反省。第二大类，鉴定法。即职工的上司或同事，用书面形式描述某个职工的工作表现（如其工作能力、工作态度、工作作风、工作成就等），从而达成对其比较直观的综合测评。第三大类，关键事件法。评估者（如人事处、其上司）对职工的有效工作行为、无效工作行为分别记录下来，并对其进行分析，以评估其业绩的优劣、工作能力的强弱。
其二，比较考核法。比较考核法主要分三种：第一种，简单排序。即根据职工的工作表现，按“好→中→差”的顺序进行排名。第二种，配对比较。即把职工评估中的关键因素进行优劣的分析对比。第三种，强制分布法。即把职工的绩效评估分为高、中、低三个等级，且在每一个等级上分布一定的职工，甚至可以采取末位淘汰制。
其三，业绩评定表考核法。它也称之为评定量表法，把各个评估指标（工作效率、工作数量、工作质量、忠诚度、出勤率）等表格化，评估者（如人力资源部干事）根据表格中所反映出来的信息对职工各方面的表现进行考核、评估。
其四，工作的标准考核法。它是评估者事先设定工作规范、劳动数量等标准，以职工的完成度来评定其工作业绩。
其五，面谈考核法。它是通过评估者和职工进行面对面的谈话来考核其综合素质。
其六，行为锚定法。它也称之为行为锚定等级评定表法，是把传统的业绩评定表与关键事件法的结合。这种方法中，不同的绩效水平通过一张等级表（等级考核表）来体现，把关于特别优秀或者特别低劣的业绩的描述进行等级性量化，从而把描述性关键事件考核法与量化等级考核法的优长结合起来了。
............................
第 3 章 市政工程施工项目管理单位绩效考核的流程......................16
3.1 绩效考核的重点与意义......................16
3.1.1 市政工程施工项目管理单位绩效考核的重点...............16
3.1.2 市政工程施工项目管理单位绩效考核的意义..................16
第 4 章 A 市政工程项目经理部绩效考核的实施情况及存在问题.....................24
4.1 A 施工项目的基本情况.......................24
4.1.1 施工项目概况................................24
4.1.2 施工项目员工........................26
第 5 章 对策和建议..........................35
5.1 相关对策.............................35
5.1.1 绩效考核中对连带责任者也要进行责任处理...................35
5.1.2 通过把握原则并建立过渡期化解职工的不同意见.......................35

第 5 章 对策和建议

5.1 相关对策
5.1.1 绩效考核中对连带责任者也要进行责任处理
为了提升绩效考核过程的公正，对业务工作中的相关部门、管理人员也要分担连带责任，也要扣分。这样做一石二鸟，既能体现公正、客观、严肃的考核原则，又让管理人员有了团队合作的意识和精神，从而让整个项目部的综合执行力得到了提升。
如果被考核的对象发现问题之后积极主动地采取补救措施，解决问题和错误，可以根据实情以及损失的多少，适当缩减扣分。当然，为了防止减轻情节被随意地、过分地使用，必须建立严格的审判程序：第一步，由当事人提出申请，提供减少扣分的事实证据；第二步，由绩效考评小组审查、核实，最终决定是否缩减扣分。
为此，第一，项目部要建立普通职工的申诉途径（上访渠道），如通过电邮、电话、面谈等方式越级上访，和项目部绩效考核领导小组反映问题，化解积怨，诉苦伸冤。第二，项目部受到普通职工的申诉、上访之后，要及时进行调查、处理、疏导。如果管理人员反映的问题是事实，确实是在绩效考核中受到了冤屈，就要保护其合法的权益，或者修正考核机制，化解、消除其心中的愤恨、抵触情绪。如果管理人员反映的问题是虚假的，或者是他误解了问题，就要耐心向其解释、沟通。
.......................

结束语
笔者在研究施工企业项目管理人员绩效考核的时候，把相关理论和 A 市政工程项目部的绩效考核结合起来研究。通过研究，得出以下几点结论：其一，项目部绩效考核小组在进行绩效考核的时候，要把部门（工区）考核和岗位考核结合起来。只有如此，才能界定岗位的综合绩效，而且在具体考核中要有所区别：对合作性比较高的岗位要更多地关注部门（工区）的绩效；对独立性比较高的岗位要更多地关注管理人员个人的绩效。也只有如此，才能让管理人员把个人绩效和部门（工区）的绩效均看重起来，从而增加其团队合作精神。
其二，项目部绩效考核小组除了要进行综合考核，既要考核各个部门（工区）、管理人员的业绩，也要考核相关方的满意度、工作态度、硬性目标（如安全事故、工程质量事故）等内容。只有如此，才能让考核内容更加周详、更加规范；才能让考核指标和企业的战略目标对接起来，缩减管理人员急功近利的短视行为，从而保证职工能从战略高度来分析其工作。
其三，在界定关键绩效指标的时候，要把目标任务进行细分并把责任明确到人。工程的项目进度表上的关键点、关节点要作为关键考核绩效指标（KPI），要仔细地考核其完成的进度、质量、成本控制情况。只有如此，才能把项目的管理和职工的绩效考核之间对接起来，构建联系点。帮扶每一个管理人员抓住其工作中的关键点，让其发挥主观能动性来完成工作任务，同时，项目部经理要通过这些绩效考核指标的得分情况来监控、观察、分析项目的进度、质量、成本控制。
其四，绩效考核指标的权重分布要考虑到施工企业绩效考核的特殊情况以及体系的成本和实用性。为此可以用专家规定程序调查法（Delphi Method）和层次分析法（AnalyticHierarchy Process，简称 AHP）来界定指标的权重。同时也会要按照不同施工阶段的第一目标进行贴近实情的调整。
其五，绩效考核是动态变化的，可以用戴明循环进行监控、优化。对考核内容及其办法进行修正、优化，让绩效考核水平日益提升。
参考文献（略）