第一章 绪论
1.1 研究的背景和意义
1.1.1 研究背景
我国的民营企业经过几十年的发展，生产力得到了很大的提高，已经成为中国经济发展的重要组成部分。它在减少失业率、稳定社会治安等各方面做出了突出的贡献。随着改革开放的进一步深化，民营企业的发展势头更加不可阻挡，很多民营企业在其发展领域里已经表现出强大的实力。尽管如此，在全球经济一体化的影响下，民营企业的发展也遇到了不同程度阻碍，其中中小型民营企业表现的尤为突出。此时人力资源管理水平就显得更为重要，因为企业的发展与之是一个正相关作用。企业想要实现可持续发展，拥有市场占有率，就要具有核心竞争力，而一个企业核心竞争力的体现来自于资源和人才，从而可以看出人力资源管理在企业发展中的重要地位。基于此，目前很多民营企业也加强了企业部的人力资源管理，逐渐重视对企业员工的绩效考核，从而推动了企业稳定健康发展。但是对员工的绩效考核不是每一个企业都可以用一个模式、一种方法，要因企业实际经营情况而定，因企业员工而定。因此，构建一套简单易行、行之有效的员工绩效考核体系对每一个民营企业来说是急需解决的问题。
绩效考核工作具有很强的实践操作性，其主要目的是提高企业的运行效率，强化员工的专业技能，推动企业的持续健康发展，充分激发企业员工的工作热情，保证员工在工作中的高效性，最终使得企业和员工共同发展、共同受益。绩效考核工作是绩效管理各个环节的重要一环，它的成功与否会直接关系到整个绩效管理的效果。在考核的过程中，考核主体根据绩效标准和工作目标来评价员工的工作责任履行状况、工作业绩完成状况以及员工日常工作行为状况，将得到考核结果及时、有效的反馈给员工。因此，只有合理的设置绩效考核指标并且设计全面的考核体系，将其顺利组织实施，才能确保绩效考核的准确性和有效性。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
绩效考核(Performance appraisal)研究至今已有七八十年的历史，很多国内外管理学者、社会学者和心理学者都做了大量的实验和研究，并且提出众多的绩效评估的技术和方法。其中早期常见的绩效考核方法有：比较法、描述法和量表法等。但是这些方法都带有较大的主观和经验性，在全面性、客观性和公平性等方面不能令人达到满意。随着科学技术的不断进步，绩效考核技术和方法向技术型和定量化两个方向发展。目前比较流行的绩效考核方法主要有目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡法等。
目标管理法源自于美国管理学大师彼得·德鲁克，他在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果没有总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。
关键绩效指标是指企业的战略目标是经过层层分解产生的，能具体到各职能部门的，可操作性强的战术目标，它能反映员工对总目标的执行效果。就关键绩效指标法，戴维·帕门特（David Parmenter）在《关键绩效指标：KPI 的开发、实施和应用(第 2 版)》一书中指出了开发和运用关键绩效指标的 12 步骤模型，发现关键成功因素的新方法。在该书第 3版，帕门特指出为了在工作中成功开展和运用关键指标，详细阐述了实施关键绩效指标的7 个基本条件：①企业同员工、工会和第三方建立合作关系；②将权力转移至基层；③仅评价和汇报关键事物；④关键评价指标来源于关键成功因素；⑤放弃那些无法交付成果的流程；⑥任命一名企业内部的首席评价官；⑦让全体企业员工理解主导性关键绩效指标的定义。提出的这些基本条件决定了关键绩效指标项目的成败，是关键绩效指标项目平台发挥作用的前提。帕门特还用新的 6 阶段流程代替了 12 步模型，使之更加适应用户需要，更容易使用。在设定绩效指标上，帕门特提出了以下八个常见的误区。误区 1、大多数评价指标都会提高工作绩效；误区 2、所有评价指标在任何公司、任何时间都有效；误区 3、所有绩效评价指标都是关键绩效指标；误区 4、将关键绩效指标同薪酬挂钩会提高绩效；误区 5、我们可以确立相关的年终目标；误区 6评价绩效比较容易，合适的评价指标显而易见；误区 7、关键绩效指标既是财务指标又是非财务指标；误区 8、你可以将绩效管理项目委托给一家咨询公司。
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第二章 绩效考核相关理论基础
2.1 绩效和绩效考核的含义
（1）绩效的含义。从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括组织绩效和个人绩效两个方面。其中，个人绩效的实现是组织绩效实现的基础。对于公司来说，绩效主要是评估员工完成工作目标的情况；而对于员工个人来说，绩效则是上级、同事和下级对自己工作状况的评价。绩效主要具有以下三个特点：
第一、多因素共同作用。绩效的高低是受许多客观因素共同影响的。主要包括四方面：一是职业技能，主要指个人的教育、天赋、智力以及其他特征；二是激励条件，主要指员工的工作积极性、价值观等；三是机会，是指承担任务的几率；四是环境，主要指工作环境，即客观环境、文化环境等。
第二、随影响因素变化而变化。主要是指员工的工作绩效会随着时间的变化、相关环境的变化而变化。因此，要以发展的眼光、长远的眼光对员工绩效考核进行综合的评价。
第三、多维度。因为构成绩效的元素比较丰富（主要包含三大类：一是实现预定目标，二是工作行为；三是个人自身素质），所以在对一个员工进行考核时，要从多方面考虑，不能只关注他的一个方面，要结合工作行为和工作结果进行综合评价。例如，在实际考核中我们不仅要考虑员工完成销售量指标的情况，还要充分考虑其工作积极性、纪律性、理解能力以及与其他岗位或客户的沟通能力等方面，然后对员工进行综合评价。
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2.2 绩效考核的内容和步骤
（1）绩效考核的内容。对员工绩效考核的内容主要包括德、能、绩、勤四个方面。根据员工岗位的不同、职责的不同，考核时的侧重点也不同。所谓德，主要是指员工职业道德和工作态度。在现代企业中，企业的经营管理都是以人为中心，人才是最炙手可热的资源。为此，企业要对员工有适当的激励方法，但同时企业员工也必须要有较强的责任心和敬业精神。从德的方面考核员工，其实主要就是考核这种责任心和敬业精神。
所谓能，主要是指员工的专业技能和一般能力。企业在考核不同岗位上的员工时，有不同的能力要求。其中主要包括执行能力、组织能力、判断能力、创新能力和学习能力等，这些都是员工能力考核比较普遍的内容。对于管理类岗位员工，其理解能力、组织能力和判断能力要强一些；对于技术类员工，其创新能力和学习能力要强一些。
所谓绩，主要是指员工的工作业绩，其中包括在岗位上取得的业绩以及岗位之外取得的业绩。岗位业绩与工作内容和岗位职责有关，是员工工作业绩的主体。在企业管理中，岗位职责由一系列的指标组成，完成这些指标是基本的工作业绩。在此之外，还根据工作任务的完成情况和执行工作任务的规范情况，员工表现出不同的业绩水平。除了做好本职工作以外，作为企业的一份子，员工还必须要为企业做出其他方面的业绩，例如，合理化建议等。这些业绩都体现着员工对企业的贡献，绩效考核时绝不能忽视。
第三章 JL 实体家居公司员工绩效考核现状及存在问题 ........ 12
3.1 JL 实体家居公司概况 ................ 12
3.1.1 JL 实体家居公司发展历程 ................... 12
3.1.2 JL 实体家居公司组织结构 ................ 12
第四章 JL 实体家居公司员工绩效考核方案设计 ............. 20
4.1 绩效考核指标设定 .................. 20
4.1.1 指标设计的原则 .............. 20
4.1.2 指标设计的思路与方法 .................... 20
第五章 JL 实体家居公司员工绩效考核方案实施的保障措施 ............. 37
5.1 组织保障 ............... 37
5.2 制度保障 ................. 37
第五章 JL 实体家居公司员工绩效考核方案实施的保障措施
5.1 组织保障
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第六章 结论
本文应用绩效考核理论，在分析了装饰装修行业员工的绩效考核现状后，结合 JL 实体家居公司目前的经营状况和各基层岗位员工的任务和承担的责任，综合考虑员工的工作重点和绩效指标，构建了基于 KPI 的基层员工的绩效考核体系。本文主要得出以下结论：
第一，JL 实体家居公司所处的行业目前竞争相当激烈，公司想要不断发展，提高自身市场竞争力，就需要一套完善的绩效考核体系。基于 KPI 绩效考核体系可以帮助 JL 实体家居公司解决这一问题。KPI 绩效考核体系运用科学化、专业化和标准化的方法，能让 JL实体家居公司更好的运行，提高公司的盈利水平，以及整个公司的绩效。
第二，基于 KPI 绩效考核的体系，以关键性指标为前提，根据公司各部门的实际情况，进行岗位设置，明确了不同岗位员工的工作任务和责任，有效的引导员工将工作精力放在关键性的任务上。在对员工进行考核时，尽量消弱考核者主观因素影响，使得员工的绩效考核结果更加准确，从而增加了员工工作的积极性，促进其个人能力的发挥。JL 实体家居公司的 KPI 绩效考核体系，改善了该公司的绩效考核水平同时对同行业很多公司产生积极的影响。
参考文献（略）