兴业银行太原分行薪酬激励机制设计人力资源管理研究

本文是一篇人力资源管理论文，本文结合兴业银行专业技术类岗位、营销类岗位、决策类岗位、柜面服务类岗位的实际情况，设计出适合这些岗位的薪酬激励长效机制。每个岗位都需要有多种不同的激励形式相互弥补、相互促进，只有不同岗位之间区别对待，将各个岗位的所需技能、劳动付出、岗位操守与员工的薪酬紧密结合，努力激发员工的创新潜力并给予充足的晋升同道，才能培养员工的岗位主人翁意识，才能确保所有职员的工作积极性以及团队协作性，对银行的长远发展大有助益。

1 绪论

1.1 研究背景及意义
1.1.1研究背景
在市场经济的驱动下，商业银行这种金融组织应运而生，它以利润的最大化为终极目标，这也是商业银行能够迅速发展的内在动力。经过几百年的发展，在追求利润的同时，成为向客户提供多元金融服务的组织机构，现已成为全球经济活动中资金集散的最主要载体，对全球的银行和非银行金融组织有着深远的影响。我国商业银行主要分为国有商业银行、股份制商业银行和地方性商业银行，其中，国有商业银行和股份制银行在我国商业银行体系中占着举足轻重的地位，而股份制银行又是未来我国商业银行体系的发展趋势和重要支撑。我国现有 12 家全国性中小型股份制商业银行：招商银行、浦发银行、中信银行、中国光大银行、华夏银行、中国民生银行、广发银行、兴业银行、平安银行、恒丰银行、浙商银行、渤海银行。股份制银行虽已在中国市场展露头脚，但内部竞争十分激烈，据《21 世纪经济报》数据，2015年底股份行总资产排名前五位：招行、兴业、中信、浦发、民生；2016 年 6 月底股份行总资产排名前五位：兴业、中信、招行、浦发、民生；2016 年 9 月底股份行总资产排名前五位：兴业、民生、浦发、招行、中信。管理者在欣慰喜悦之余，不得不重视虽然资产规模排名变化大，但银行内部结构的不良仍未改善。股份制商业银行在内部竞争的同时还要抵御整个市场竞争的浪潮，快速成长并进行改革的关键在于如何留住金融人才。人才，作为市场竞争中最重要的制约因素，正牵动着每一个企业的命脉。在这个信息传递快速化的时代，也加速了人才的流动，银行业在几轮人才抢夺战后，管理者开始静下心来思考如何留住顶尖人才，并在企业内部持续培养人才，为企业提供长远发展的空间。金融人才的专业性，要求银行在制定企业战略的同时，不断优化内部管理体系，特别是建立一套合理的薪酬激励机制，规范银行治理结构。因此，本文主要以兴业银行太原分行为例，研究薪酬激励机制。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
国外关于薪酬激励方面的研究最早追溯至 19世纪，至今仍是国内外学者专家研究的焦点。国外学者认为，人的感性要大于理性，感性所带来的工作态度和情绪变化直接影响着工作成果和带来的效益，因此组织必须要根据制定适合个体差异性的薪酬激励机制，来调动好每一个人的积极性，激发工作创新的能力。
约翰·特鲁普曼（2002）首次提出的自助式薪酬管理理念时没有一家企业敢于尝试，但经过十多年的考验和发展，已经广泛应用于国外的企业，他在薪酬设计中重点关注的是企业这个整体，而非整体中某个具有特殊性的员工，而薪酬的表现形式是在满足现金部分的同时重点放在非现金薪酬，即个人的发展的前瞻性、生活工作质量的提升和退休计划的全面，这种打破传统薪酬理念的创新机制给企业的变革带来巨大的冲击力。这种充满人文情怀的薪酬激励机制，让员工主动参与到企业的各项工作中，对现代企业的人力资源管理带来很多创新理念。
美国管理学家塔姆普（1990）把银行雇员定义为知识型员工，他们富有的金融知识具有专业性，体现的综合业务素质很全面。通过研究，他总结出在薪酬激励中影响知识型员工的四个重要方面是个人技能的提升、工作中的主观能动性、工作中创造的价值和与付出成正比的报酬。起初这些雇员把注意力还是放在物质层面上，但随着个人技能的不断提升和工岗位的变动，知识型员工更加注重精神层面满足，即工作是否被认可，是否能为企业创造价值，在创造价值的过程中是否有自主性和存在感。这四方面的影响是不在断的角色变换中，交替发挥着作用。
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2 相关理论综述

2.1 企业理论的发展
在 20 世纪之前企业仅仅被看成是一个加工工具，这个工具就是在给予一定的投入后，它会经过一定的转化形成商品，而这些商品的形成要素仅仅只有一个，那就是企业的高管。只有高管才会被重视，高管通过企业的运转（劳动力、劳动关系、资金的组合）产出消费品，形成利润，所以当时的薪酬制度追求的高利润就从高管着手，高管是整个企业利益形成的驱动力。
在一种非常古典的理论体系中，自然资源的重要性无与伦比，资源在资本家的运作下产生利润，资本家为争夺利润而彼此竞争，而竞争的目标就是这部分资源；随着资本市场的发展，人们开始重视技术，技术和资源同等重要甚至要比资源更加重要，而企业家则承担起了资源与技术的协调职责，瓦尔拉斯在均衡理论中提出，当企业的利润与剩余都消失时，整个社会将达到一种最为和谐的状态，就是供需相当，这时就将没有剥削、没有压迫，创造了多少价值就会得到多少价值的回报，这就是瓦尔拉斯的最优理论。
到了 20 世纪，学者们开始发现，经济这一概念的范围原本不像之前人们研究的那样，市场当然是经济活动的进行的主要场所，企业中同样也在进行一系列的经济活动，于是学者们开始致力于一种新的理论研究-企业理论。
对于企业理论的起源，不同的学者有不同的观点，但大多数的学者都认为，Knight 在 1921 年的研究是最早的企业理论研究，即使当时的企业理论并非主要研究企业本身，而是为了解释当时最受关注的问题-利润，学者们对企业这种经济实体研究非常片面且少之又少。
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2.2 目标管理理论
目标管理理论是由美国管理学家德鲁克于 1954 年提出的，它是一种程序或方法，它是指组织中的上下级对企业的内外环境和生产经营状况共同研究的基础上，制定出公司在一定时期内的总目标，并由此确定出企业上下级的分目标和责任，并以此作为企业评估和奖励的依据，员工在达成目标的过程中进行自我管理和控制，间接实现部门目标乃至企业目标。
目标管理理论中包含三层含义：第一，目标管理强调组织上下共同参与、沟通并制定出目标；第二，分目标是在总目标的基础上得来的，层层分解，最后得到完整的目标管理体系。员工在达成分目标的过程中，无形中也就促进了总目标的实现；第三，自我控制；在分目标明确的情况下，员工会进行自我控制、自我调节，并进行自我管理，从而达成预先制定的目标。目标管理能够将员工的个人利益和组织利益有机的结合起来，帮助员工提高工作主动性，同时有助于管理者和员工的沟通。另外，目标管理理论还促进了权利的下放，使员工拥有自主权。
目标管理是一个上下级参与、沟通、协调的过程，在这个过程中上级给予下级充分的权利用于达成目标，上级在下级完成工作的过程中提供支持和鼓励，对下级的要求进行解决和引导。下级在上级的帮助下发挥主动性和创造性。
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3 兴业银行太原分行激励机制现状及存在的问题分析..........................20
3.1 兴业银行太原分行激励机制的现状................................20
3.1.1 兴业银行太原分行激励机制的基本形式......................21
3.1.2 兴业银行太原分行激励机制的现状分析.........................22
4.兴业银行太原分行薪酬激励机制的影响因素分析......................27
4.1 物质激励因素分析.............................27
4.1.1 薪资激励.......................27
4.1.2 员工福利激励.....................28
5.兴业银行太原分行主要岗位薪酬激励机制设计.........................35
5.1 专业技术类岗位激励机制设计.......................36
5.1.1 专业技术类人员特点.........................36
5.1.2 薪酬激励机制设计..............................36

5.兴业银行太原分行主要岗位薪酬激励机制设计

5.1 专业技术类岗位激励机制设计
5.1.1专业技术类人员特点
专业技术人员的工作具有一些区别于一般工作人员的特点：
（1）自主意识强。每个人都具有独立自主的要求，能力越强，这种自主意识越强，而且专业技术人员拥有某种生产方面的技术特长，加之他们的劳动比较特殊，希望得到充分的信任，自我引导、自我尝试，渴望更高层次的个人发展。
（2）智力含量高。专业技术人员有一种展示自己才能的强烈的欲望，他们从事创造性的脑力劳动，不仅仅是为了工资报酬，也是为了发挥专长，成就事业，实现自身的价值。他们在专业知识领域中容易得到大家的认可，具有比较高的权威，但如果在企业里自己的智力得不到发挥，并且与所在岗位不匹配，就很容易造成优秀人员流失，让他们不断寻找自己贡献被认可的场所。
（3）业绩不易衡量。技术工作主要靠脑力劳动完成，一般在办公室或实验室，工作难度大，付出的辛苦多，但业绩往往要经过很长时间才能显示出来，不易衡量，短时间内不易被认可。
（4）流动意愿强。企业中最稀缺、最重要、最有价值的资源是表现在员工头脑中的知识、技能和不断创新的能力。这种无形资源是天然归属于员工本身的，是企业无法控制的。由于企业技术的不断创新和人才争夺战，使得专用性和稀缺性很强的人力资源呈现出很大的流动性。
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6 结论

6.1 主要结论
本文首先阐述了薪酬激励机制的理论内容以及相关研究方法，然后通过理论研究与实践检验相结合，分析了兴业银行太原分行现有的激励机制以及存在的问题，经过检验证明现有激励手段的不合理性，最后根据本行一些重点岗位的特点，设计了与该岗位特点相匹配并且符合银行长远发展的薪酬激励机制。主要结论包括以下几个方面：

参考文献（略）