第一章 绪论
第一节 选题背景
1998-2008 这一时期是外资企业的“黄金十年”，外企成为中国经济快速增长的重要组成部分。外资企业新的技术和资金投入培养了本地化的技术水平，创造了就业岗位。然而近年来外资企业进入一个新的竞争环境，本地竞争对手的发展势头强劲，技术和管理水平日趋成熟。同时来自于世界上新兴的第三世界国家劳动力成本优势也突显出来，我国人口红利的优势正在消失。而作为西部地区的劳动密集型企业已经意识到，先前东部发达地区众多企业出现的劳动力成本高企，产业转型缓慢的困难势必也将成为西部企业发展的障碍和瓶颈。面对这一新形势下的竞争，企业要想生存发展必须提高管理水平和增强企业竞争优势。企业想要发展，唯一的出路是居安思危，运用现代化的管理水平来提高企业绩效，增强企业的核心竞争力，建立一支高绩效的人才队伍。唯有提高企业发展的软实力才能实现企业的战略目标，在市场竞争中稳中前行。
有效的绩效管理体系可以让企业的资源利用得到最大限度的发挥，也能够最大限度的调动员工的积极性，是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统。当企业和员工朝着同一个目标努力，企业发展和员工个人发展都达到共赢，企业才能在市场中站稳脚跟。但目前很多企业特别是中小企业对于绩效管理的理解和操作依旧停留在摸索的阶段。很多企业即使意识到需要进行绩效管理，但是怎么进行都不太了解，还停留在“年终总结”“年终奖金”或者单一考核方法适用所有员工的阶段。其中重要的原因就是大多数中小型企业缺乏系统的绩效管理体系，管理人员缺乏专业的人力资源管理的理论知识和实践经验，企业不知道如何结合自己的行业和实际经营特点来制定适合企业自身的绩效管理方案。
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第二节 研究目的和意义
农业是我国的第一产业，一直以来农业行业的发展多数停留在以资源取优势的阶段。随着经济结构的转变，农业作为绿色可持续发展的一个行业重新进入到人们的视线。但农业行业的现代化管理水平提高的速度和市场经济环境发展并不相匹配。尤其是多数中小型农业企业的绩效管理还处于比较初级的阶段。和其他行业相比，也没有太多现成的成功案例可以研习使用。
HF 园艺公司目前面临的两个难题是：一、劳动力成本日渐高企，生产效率不升反降，企业提高绩效迫在眉睫。二、面对竞争对手对于产品和人才的竞争，对 HF 园艺公司人力资源管理提出更为严峻的挑战。企业寻找到适和企业发展的绩效管理模式，才能和其他人力资源职能工作互为作用，共同开展。
对于 HF 园艺公司而言，研究它在绩效管理过程中存在的问题，能够更好的认识到大部分中小型企业在绩效管理的认识、理解和操作上出现的偏差。通过优化绩效管理体系，适应组织发展的步伐，来寻找到能真正落地的简单、明了、可执行的绩效管理体系。通过对现有体系存在问题的分析，以绩效管理优化为切入点，通过引入 SWOT 分析法，对关键绩效指标进行指标优化。为保证绩效管理的完整性，同时在绩效管理的过程中，对每个环节都提出改进方案，并对新的绩效管理方案的实施提出保障措施。
对企业自身而言，为企业建立一套优化的绩效管理体系，可以帮助企业提高绩效，以促进企业的发展。通过绩效管理水平的提高，来提高企业整体的现代化管理水平。通过不断地增强企业的核心竞争力，来实现企业的战略目标。对外而言，问题的研究和案例解决，也可以为同行业其他中小企业的绩效管理优化提供借鉴和参考。
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第二章 绩效管理相关理论基础
第一节 绩效管理的内涵
一、绩效
绩效的多因性体现在绩效会受到技能、激励、环境、机会这些多个因素的影响。多维性指的是在进行绩效分析评价时需要考虑多个维度或者多个方面。动态性体现的是同样的绩效伴随时间的变化绩效会产生不同的变化。
二、绩效管理
20 世纪 70 年代后期，美国管理学家 Aubrey Daniels 首次提出了绩效管理（performance management ,PM）的概念。我国的绩效管理研究是随着二十世纪90 年代西方先进企业管理理论进入中国，开始产生了对绩效管理的研究。基于90 年代初对外国理论的理解，我国的绩效管理开始逐步与我国的实践相结合，呈现出理论和实际相结合，适合我国企业特点的趋势。
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第二节 绩效管理的流程
一、绩效计划
绩效计划是绩效管理的启动环节。绩效计划是指新的绩效开始时，考评人与被考评人通过绩效计划面谈，从而来确定组织、部门、个人的工作任务，并确立绩效目标合约的过程。管理者在这个环节会和员工进行沟通，通过明确将要做什么，这样做的原因，达到什么标准，什么时间需要做完，以及如何来做。绩效管理能否顺利开展取决于是否具备科学合理的绩效计划。
二、绩效监控
绩效监控作为绩效计划和绩效评价衔接的中间环节，起着桥梁的作用。也是绩效周期全环节中所需时间最长的环节。这个桥梁的搭建完善是对于计划的承接和评价的开展提供必要的保障。在整个绩效管理过程中，管理者通过和员工持续保持绩效沟通，直接准确的获取相关信息。管理者也可以通过采取有效的管理方式，来监控员工的行为和方向，在必要的环节提供工作的指导。在指导过程中，管理者应重视工作过程的记录和数据的留存，加强沟通交流。让员工明白自身存在的差距和不足，清楚在今后的工作中如何改进。
三、绩效考核
绩效考核在整个绩效管理过程承担着最重要和核心的工作任务。绩效考核是由评价主体，根据绩效计划选择合理的评价方法对员工的绩效进行评价。在绩效考核环节考评主体对个人和部门的工作进行评价，考评本着公平公正的原则。通过考核来获取考核周期内的考评结果。通过考核结果来明确被考核对象对于组织的贡献程度，对于考核目标的达成程度。没有绩效考核，考核结果就无法获得，也谈不上寻求绩效改善方案。
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第一节 HF 园艺公司背景介绍 .......................... 17
一、 HF 园艺公司基本概况 .......................... 18
二、 HF 园艺公司经营概况 .................... 18
第四章 HF 园艺公司绩效管理体系优化设计 ........................ 32
第一节 绩效管理体系优化目标 ................... 32
一、优化的目标 ....................... 32
二、优化设计的思路和方法 ............................. 32
第五章 HF 园艺公司新绩效管理体系的实施保障 ................... 58
一、健全绩效管理组织（组织保障） ........................ 58
二、完善绩效管理及人力资源相关制度（制度保障） ........................ 59
第五章 HF 园艺公司新绩效管理体系的实施保障
一、 健全绩效管理组织（组织保障
1、建立绩效管理委员会和绩效管理小组
HF 园艺公司为保证新绩效管理方案的实施，在绩效计划优化开始启动时，就应首先健全绩效管理组织。有了领头羊，绩效管理才可以推进。HF 园艺公司成立了由总经理、各部门经理和人力资源部经理和集团总部负责绩效的主管成立的绩效管理委员会。绩效管理委员会负责绩效管理的全过程，包括计划、监控、评价、反馈。绩效管理委员除了对绩效管理过程监控外，一个很重要的职能是对考核目标由于客观条件发生变化时，及时做出的集体性决策，调整考核目标。对于绩效申诉中出现的争议，绩效管理委员会及时做出反馈和跟进。
公司绩效管理委员对委员会中对各个成员的职能进行了划分。为了便于将绩效管理从上而下推行到基层的普通员工，在各部门又成立了部门内的绩效管理小组。小组由部门经理、2 名核心管理主管、2 名小组员工代表构成。目的在于及时掌握部门内绩效管理过程推进情况。集团总部的绩效管理主管作为“绩效管理顾问”会对绩效管理过程实施的专业问题进行答疑解惑。
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第六章 结论
参考文献（略）