第一章绪论
1.1研究的背景及意义
1.1.1研究的背景
(1)经营环境变化和组织机构变革对传统薪酬体系提出了挑战
20世纪90年代以后,面对市场竞争日趋激烈和科学技术日新月异的新形势、新环境,企业不得不更加关注如何激励员工及如何使员工更加关注企业的发展战略,从而实现企业价值的最大化。近年来,随着经营规模的不断扩大,许多企业从缩短管理链条、适应市场变化的角度出发,采用扁平化的管理模式,对企业组织结构进行了调整,压缩了管理层级,一定程度上提高了企业的管弯效率,但扁平化管理模式在提高了管理效率的同时,却使得员工的晋升空间和职位数量变得十分有限,使传统薪酬体系的激励作用难以得到有效发挥。
(2)员工利益诉求多样化对传统薪酬体系提出了挑战
企业特别大中型企业,员工数量比较多,由于资历、能力、业绩贡献各不相同,员工的利益诉求也不尽相同。如何建立起一套能够使不同利益诉求的员工都相对比较满意的薪酬体系,从而有效地激发调动广大员工的工作积极性尤为重要。传统的薪酬体系关注点比较单一,如基于职位的薪酬体系比较关注公平,基于技能的薪酬体系比较关注个人能力,基于绩效的薪酬体系比较关注业绩贡献。由于无法做到统筹兼顾,往往会顾此失彼,使许多员工的工作积极性得不到有效发挥。
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1.2研究的内容及方法
1.2.1本文研究的内容
本文共分五章,具体的研究内容概括为:
第一章绪论:主要包括选题的背景及研究的目的意义,研究的主要内容、方法及采用的技术路线,研究方案的主要创新点及难点。
第二章薪酬及薪酬设计理论概念综述:简要对薪酬理论和各种薪酬模式进行介绍,重点介绍任职资格薪酬体系,详细阐述了企业建立任职资格体系的步骤,依据企业战略确定原则目标——工作分析——职位评价——开发任职资格标准—任职资格管理认证。
第三章企业的行业背景、人力资源现状分析及岗位系数工资制的建立和优化改革等;包括企业介绍、内外部薪酬环境分析、企业薪酬现状,以此说明对现有岗位系数工资制进行基于任职资格体系薪酬优化设计的必要性和可能性。
第四章详细阐述企业基于任职资格体系进行薪酬优化设计的过程:薪酬调查——薪酬层级设计——薪级确定——确定薪酬结构。结合实际,评估优化后的薪酬结构在企业实施的效果,阐述在实施过程中应注意的问题及对应措施。
第五章结论及展望:对本文的主要内容加以概括和总结,得论并对未来的工作提出指导性意见和建议。
1.2.2本文研究的方法
本文在建立任职资格体系和对基于任职资格的薪酬体系进行优化设计时采用了多种研究方法,以期获得较好的研究效果。主要方法有:
(1)在开展研究之前,采用文献检索法,广泛阅读国内外学春关于薪酬理论的研究成果,了解、掌握各种薪酬管理理论及其优缺点。
(2)在对原有薪酬体系进行分析时,采用比较分析法,找出原有薪酬体系存在的问题和不足。
(3)在职位评定阶段,采用岗位多维度排列法、要素计点法,按步骤完成职位评价。
(4)在薪酬优化设计阶段,运用问卷调查法、理论分析和数据分析相结合等方法,以此合理确定企业的薪酬结构。
(5)在薪酬体系实施效果评估价段,运用访谈法、多指标层次分析综合评价法,全面分析薪酬体系的满意度及与企业实际匹配度等情况。
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窠二草薪酬及薪酬设计理论概念综述
2.1薪酬理论概述
2.1.1薪酬的内涵
薪酬问题是人为资源管理中最重要的问题,也是最难的问题之一。发展至今,薪酬的概念经历了不断的演变:从一开始的生存工资一差别升件工资一效率工资一利润分享计划一收益分享计划一稳定薪酬一激励性薪酬体系等等,总之而言,薪酬的概念历经从工资到薪酬再到全面薪酬及全面报酬四个阶段的变化。美国当代薪酬管理学者将薪酬定义为"雇员作为雇佣关系的一方所得到各种货币收入、服务及福利之和"。它清楚明了地界定了薪酬的主客体关系、薪酬支付的内容、形式及薪酬的基本内涵。中国人民大学曾湘泉教授则将薪酬定义为"雇员作为雇佣关系中的一方,因为工作和劳动而从雇主那里得到的各种货币收入及各种特定的服务和福利之和"气GeorgeT,Milkovidi和曾湘泉教授关于薪酬的两种定义本质上是一致的。所有薪酬自20世纪80年代以来被囊括到"整体薪酬"或"总薪酬"(totalcompensation)范畴内。如表1-1所示:
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2.2任职资格薪酬体系设计理论综述
任职资格薪酬体系也叫职能工资制,主要由两部分组成,一个是"职",一个是"能"。"职"指职位在公司内部的相对价值,是通过职位评估来实现的。通过职位价值评估,明确具体职位在企业职位体系中的相对价值,结合企业价值导向,为其设立不同的薪酬区间,以此为员工职业发展提供发展通道,通过薪酬区间来映射职业发展通道。"能"指通过对员工能力的识别,为其确定能力级别水平,从而在由职位价值决定的薪酬区间内找到与其能力相对应的薪酬区间。任职资格薪酬体系与薪点值相结合,采用宽带薪酬设计理念,给予能为突出的员工足够大的薪资调整空间,使得企业能够最大限度地激励优秀员工。
2.2.1任职资格薪酬体系设计的战略
企业基于任职资格体系进行薪酬优化设计必须以企业战略目标为导向,收入分配要向对实现企业战略目标具有重要影响的关键岗位和优秀人才倾斜,以绩效导向为原则,客观衡量企业优秀人才的卓越表现,兼顾内部公平性和外部竞争性,坚持多通道原则和分层分类原则,使员工获得等同于或高于市场平均水平的报酬和相对更多的职务流转机会。
2.2.2岗位价值评价
岗位是指构成一位员工一个人独立完成的全部工作安排的一系列工作任务。岗位价值评价是指依据一定的岗位评估标准,运用科学的分析方法来确定岗位之间的巧对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程。
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第三章长治清华机械厂薪酬体制的现状及问题分析..............19
3.1企业简介..............19
3.2企业人力资源现状................21
第四章长治清华机械厂基于任职资格体系进行薪酬优化设计...............31
4.1企业薪酬优化设计的基本思路..................31
4.2组建任职资格体系薪酬优化设计工作机构.................32
第五章结论及展望............63
第四章长治清华机械厂基于任职资格体系进行薪酬优化设计
4.1企业薪酬优化设计的基本思路
1999年1月,长治清华机械厂取消了"岗位技能"工资制,开始实行"岗位系数"工资制,2007年为了进一步完善岗位系数工资体系,充分发挥薪酬分配的激励作用,企业对原岗位系数工资制度进行了修订,修订后的薪酬分配体系将员工收入与岗位责任、上岗能力、工作业绩及企业经济效益挂钩,实现了员工收入随岗位、能力、业绩的变动而变动。该体系的建立,对调动员工的工作积极性起到了有力的促进作用。但在体系运行中还存在一些不足,主要表现在:薪酬体系的层级较少,员工职业生涯发展通道较短,员工的技术技能水平和贡献大小在收入中体现不明显,激励作用发挥不充分。
基于任职资格体系进行薪酬优化设计的基本思路是借鉴管理学上的"二八定律",将企业有限的资源最大限度地投向能够给企业创造财富的核心人才。根据"二八定律":企业80%的效益通常是由20%的员工所创造的,这20%的员工是企业的核也员工,他们具备较高的专业技术和专业技能,能够决定企业的命运,影响企业的未来,具有不可代替性。进行薪酬优化设计的重点,就是要提高核心员工的薪酬待遇,最大限度地激发调动他们的工作积极性,使他们安心本职工作,为企业创造更多的财富。
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第五章结论及展望
本文以长治清华机械厂为研究对象进行薪酬优化设计研究,在建立任职资格体系和对基于任职资格的薪酬体系进行优化设计时采用了多种研究方法,首先,采用文献检索法,广泛阅读国内外学者关于薪酬理论的研究成果,了解、掌握各种薪酬管理的理论及其优缺点;其次,在对原有薪酬体系进行分析时,采用比较分析法,找出原有薪酬体系存在的问题和不足;再次,在职位评定阶段,采用岗位多维度排列法、要素计点法,按步骤完成职位评价。在薪酬优化设计阶段,运用了问卷调查法、理论分析和调查分析相结合等研究方法,合理地确定企业的薪酬体系结构;最后,在薪酬体系实施效果评估阶段,运用访谈法、多指标层次分析综合评价法,全面分析薪酬体系的合理性及与企业的实际匹配度等情况。
在对长治清华机械进行基于任职资格体的薪酬优化设计过程中,主要开展了以下工作:以企业战略发展目标为指导纲要,重新梳理了企业的組织架构,并完成科学设岗、定编定员、岗位测评及《岗位说明书》的完善,完成了企业进行基于任职资格体系薪酬优化设计的基础性工作。
为了进行基于任职资格薪酬体系优化设计,笔者在本地区同行业的薪资水平调查和企业内部薪酬调研的基础上,(1)开展了工作评价和岗位分析,在企业内部关键岗位实施了任职资格体系建设,完成了岗位评价并筛选出关键岗位;对技术族、管理族和技能族关键岗位进行任职资格通道设计,并完成了任职资格标准(任职条件)的制定;(2)进行了薪酬体系优化设计,即在原有岗位系数工资制的基础上増设了骨干津贴和高技能津贴单元,完成了津贴薪酬标准、人员评定标准及考核标准的制定,并完成了津贴的晋级管理;(3)开展了薪酬优化设计方案的初步运行结果分析,完成了谋题实施近两年享受骨干津贴的人员情况、晋级情况、及存在问题的汇总分析。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018精选范文二：西咸发展集团员工培训体系构建研究
1绪论
1.1研究背景
是否能抓住机遇对于企业发展来说至关重要,随着企业的高速发展,部门、职能、人员都在不断的扩充,企业要保持可持续发展,就会面临较大的压力。其中一种压力就是来自于对高素质人才的需求。无论是对专业技能的掌握,还是对企业文化的融合,企业都需要通过培训的手段来实现培养高素质人才。因此,建立一个科学的且行之有效的培训体系,对于企业长期稳健的发展有着举足轻重的意义。
西咸发展集团,正处于刚刚起步的快速发展期,其快速成长一方面显示了它旺盛的生命力,及国家倡导环保、创新的大背景下它惊人的发展潜力,另一方面,也使它面临着诸多的问题,例如:发展中不断新增的员工数量,不断产生的新的岗位,如何能使新老员工建立一致的目标,更使新员工能迅速融入企业,产生贡献,如何明晰各岗位的分工及任务,对企业的有效资源进行整合,如何使员工的职业发展通道保持通畅,送些都可以通过培训来实现。然而这里说的培训并不是"头疼医头,脚疼医脚"的临时性、盲目性的培训,而是科学完善的,建立在企业发展战略及业务实际需求上的长期的、有针对性的、系统的培训。合理的培训体系可以使员工从职业技能、素质培养、自我管理等多维度进行提升,对于企业的各级管理者也能提高其经营管理水平,为企业的快速发展提供长期、坚固的人力资源支撑。
建立培训体系的重要性在于,它将零散的培训资源有效的整合在一起,通过科学的需求分析、有效的课程选择及根据评估进行的不断改进等环节,保证了培训能与企业的发展战略、近远期发展目标、行业及地域特点等相匹配,使得培训的投入能够产生最大的效益。且通过完整的培训体系,帮助建立企业的职业发展通道,使培训与晋升、绩效、考核等人力资源板块更好的结合。如同西咸发展集团这样的企业,如今面临着专业种类多,人员年龄层次多样,各类制度与规范尚不健全,培训多为临时性的,对于需求的分析、师资的选定、培训对象的范围都没有规定与规范。然而随着企业进一步发展,如何建立成熟的、科学的、符合本企业不同阶段发展需求的培训体系成为西咸发展集团必须要解决的问题。
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1.2研究目的和研究意义
如同上章节所述,员工培训是人力资源中一个非常重要的环节,好的员工培训体系,可以帮助企业提高其核也竞争力,同时也是保持企业可持续发展的有力支撑。如何做好培训,是值得每个发展中的企业所思考的,构建培训体系则是做好培训的重要保障。培训体系的有效性和科学性对于培训效果起着非常重要的作用。
虽然如此,但是企业普遍面临着许多培训困境。其中重要的一项就是培训投入的不确定与资源不足。大多数企业或者经验不足,或者也有余而为不足,在企业诸多方面均需要投入时,是否有意愿对培训进行系统化的长期人力、财力的投入。很多企业只注重当时的培训效果,对于培训效果的固化、培训的系统性选择忽略,实际上是浪费了培训投入。久而久之该样的培训治标不治本,无法满足企业快速发展的需要。本文以西咸发展集团为例,分析其培训体系现状及集团在培训过程中可能存在的问题和隐患,通过实际对企业不同条线、不同职能、或者不同层级的员工进行一对一的访谈,和大面积发放需求调查问卷等形式,试图探讨如何使培训需求满足企业的发展战略,如何把握投入与产出的平衡,如何量化培训产出及最终如何构建培训体系,作为对企业战略发展的有力支撑。
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2相关理论综述
2.1培训基础理论
2.1.1培训的涵义
在企业中,培训实际上分成两个部分,一部分是为了能胜任员工当前岗位而需要完成的职业技能培训,例如新员工入职培训,安全培训,职业资格培训等;另一部分是企业为了提高员工素质而提供的提高性培训,例如管理能力培训、综合素质提升、情绪压力管理、团队凝聚力等。然而送两类培训并没有十分严格的界限,例如新员工培训中,既有岗位知识,也有团队凝聚力培训。而管理能力培训,对于一般员工可能是提升类的培训,然而对于管理岗位的人员则是职业必须技能。无论是哪一类的培训,其目的都是相同的,让员工能更高效率的工作,理解企业文化,从而为企业创造更大的效益。
2.1.2培训的必要性
企业要不要培训,需要进行多少培训才是合适的量,一直是人力资源专家及企业所探讨的培训管理的重点。有人力资源学者和从业者研究,认为员工通过培训掌握了某些技能后,有可能离职转为为其他企业服务,所以企业管理者可能有这种心理后,对于员工的培训积极性不高,解决的办法是需要由政府干预或者给予补贴。 以下理论是本人在研究培训的必要性时逐一关注过的理论知识,虽然可能在后续针对企业的现状分析与对策研究中,不一定明确的体现,然而这些理论对于本人关于培训必要性和培训产生效能的思考起了非常重要的启发作用。
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2.2培训体系构建理论
培训体系,通常是指建立在企业培训的基础上,为了确保企业培训工作能够顺利完成,对培训活动进行管理的一个有效实用的系统机制。目前,国内外学术界针对企业培训体系还没有一个较为统一的确切的定义。关于企业培训体系的概念众说纷纪,但是通常上讲,我们把狭义的企业培训体系归纳为下图:
根据经济全球化和知识网络化的要求,现代的企业培训体系应当是能够立足于企业的核心发展战略需求之上,内容包含培训目标和战略体系、员工的职业生涯管理体系、企业的内部培训组织体系、成熟的培训制度体系、明确的培训流程体系、能够实践的培训保障支持体系等重要环节,他能够实现企业和员工共同、持续发展,是当今成功企业长久发展的人力资源管理体系中的重要保障。
根据上文中的各项理论,尤其是系统性培训模型与柯氏四级评估法,本文将培训体系的建立设定为五个主要环节,即:培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估及培训制度建设。
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3西咸发展集团培训现状及问题分析............13
3.1西咸发展集团基本情况及组织架构..................13
3.1.1西咸发展集团成立的背景及发展现状基本情况..................13
4西咸发展集团员工培训体系构建.............23
4.1西咸集团培训体系构建的核心..................23
4.2西咸集团培训组织架构设计..................24
5西咸发展集团员工培训体系搭建实践....................28
5.1培训需求分析....................28
5西咸发展集团员工培训体系搭建实践
5.1培训需求分析
5.1.1培训需求分析具体方面
根据与同业的交流,总结本企业及其他企业的经验,培训需求的分析总体来说分为四个方面:战略层面的分析、培训组织层面的分析、培训课程的分析及差异化需求的分析,其中差异化需求又分为专业性差异化分析、新员工与在职员工需求差异分析。
(1)战略层面分析
国家鼓励发展学习型企业,西咸集团作为新区发展的中流祗柱,需要不断学习外部经验,不断更新自己的理念知识,才能符合西咸新区提出的"田园化都市"的发展理念,这些都为企业的培训提供了一个积极宽松的环境。在科技日新月异的年代,在线学习等新型的培训模式都为培训带来了新的契机。企业要快速发展,在这样的大背景下,要优先发展管理人才,同时要培养环保、科技、现代农业等专业人才,要建立完善的专业人才培养计划,同时,要提供最新的城市发展规划、环保科技等咨询,为集团发展开拓思路,提供养分。
根据集团的战略规划,在未来的三到五年里实施分层次、差异化、多领域的全员培训,更好地为业务发展服务,为人才成长服务。从建章立制到系统巩固到全面深化,逐步建立科学完善的培训体系。
(2)培训组织层面分析
如果说战略层面的分析是企业培训的长期规划,那么培训组织层面的需求分析针对的就是根据企业短期内的目标。例如在2015年,西咸集团提出了创建海绵城市的思路,所以在城市规划及环境保护方面急需更新员工及管理者的概念,所以在原有培训计划的基础上,增加了多次相关与环境工程类的课程,更组织相关人员去其他已发展或和西咸集团起步相同的地区交流经验,开阔思路。在此类培训与其他全员性培训时间冲突的情况下,允许相关人员优先参加此类培训。事实证明,经过相对密集的培训,集团上下都对新型海绵城市的概念有了更深入的理解,还有员工通过培训,提出了更符合西咸新区创建海绵城市的新点子,也得到了集团的采纳。
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6结论
6.1主要研究工作及成果
本文根据人力资源管理中对于培训与工资、培训的必要性、培训模型、培训的评估等理论进行了研究和阐述,结合了西咸发展集团目前的人力资源状况及培训现状与问题,进行了分析,试图根据理论知识,结合实际运用,建立一个有针对性的、科学完善的且行之有效的员工培训体系,为西咸发展集团的快速发展,提供相应的人员及技术支撑。
培训体系的建设,可以帮助企业梳理目前发展中可能存在的问题,员工对于发展可能存在的需求,使整个培训工作更加规范,培训更是有的放矢,避免了盲目性、临时性和随意性,提升培训效果,使培训的资金投入,得到最大的利用。同时,完善的培训体系可以使员工不仅掌握职业必备的技能和知识,还能使员工更深的融入企业文化,个人目标与企业目标相匹配,个人发展通道更明晰。
本文根据培训管理的相关理论,将西咸发展集团的培训体系构建分为了五个部分,及培训需求分析、培训计划制定、培训实施管理、培训效果评估及培训制度建设。在分析中发现很多企业实际中都有如何做好培训,如何有效的利用培训的愿望,但是可供借鉴的理论及案例都非常少,企业的探索往往都是重复的,低效率的。不同于劳动关系或者人才管理等板块,培训管理是需要根据企业的规模、类型、人员及不同时期的战略所有所区别的,是动态的,变化的。一个企业如果要求其专业技术人员完成哪些培训,那么这个企业还需要制定相关的专业人员梯队等级,然而现实管理中,由于工龄、资历等各种因素的影响,企业也许无法完全的将员工按照专业等级分类。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018精选范文三：长春宝利公司人力资源管理机制优化方案及实施策略研究
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与目的
1.1.1 研究背景
在世界经济快速融合、竞争持续激烈的大背景下，企业对优秀人才的渴望程度比历史上任何时期都要强烈，人力资源作为重要的战略要素，已经成为企业发展盛兴衰败的关键之所在，决定着企业的命运，而且企业的其他战略要素，比如财力物力、知识技术和主要渠道等都需要通过人力资源的参与来实现其价值。对人力资源进行科学有效管理，能为企业发展提供基础性人才保障，更关键的是能为企业在激励的市场竞争中获得胜利提供源源不竭的发展动能和智力支持，是可持续发展最重要、最根本的保障。任何一个企业，只要是用真诚的态度去吸引人才、用科学的教育去培养人才、用合理的方法去使用人才、用最大的努力去留住人才，就能不断增强自身核心竞争力，就能把握竞争主动权。
当前，世界经济形势起伏不定，呈现出复杂多变的态势，而我国经济也受外部环境的影响，下行压力进一步增大，但从宏观层面上来看，仍然是机遇与挑战并存。随着国内行业内部的竞争持续激烈和员工自我意识的逐步提高，企业在进行人力资源管理工作中遇到了从未有过的挑战，面临着各种各样的问题与风险，这对于企业特别是民营企业来说，同样是挑战，也更是机遇。今日中国，正处于快速持续推进工业化和城镇化的关键发展时期，稳定的能源供应现实意义重大，不仅有力地促进了经济社会发展，同时也极大地改善了民众的生活水平。在这种大背景下，就需要我们国家要有一批管理规范、机制健全、竞争力强的能源销售企业来勇担重任。随着改革力度的不断加大，改革的触角已经延伸到了以前高度国有化的能源供给与销售领域，逐步宽松的政策环境，使得大量的民营资本涌入到这个领域。作为大型国有企业的互补，这些民营能源销售企业在保障地方经济开展、改善人民生活水平方面的作用愈发明显，而当前，这些民营能源销售企业在人力资源管理存在着诸多短板，严重阻碍了企业目标的顺利实现。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
在企业管理中，对人力资源进行有效管理已经成为一种共识。简单来说，企业间的比拼，最终比拼的就是人力资源实力，想要掌握竞争主动权，必须要自身强大，必须要拥有一只高素质的人才队伍。对此，理论界的专家学者也特别关注企业人力资源管理问题，他们的主要焦点，就是如何通过改进管理，提高效益产能，让人力资源为企业创造更多地财富，促进企业健康发展，同时也为社会的发展进步贡献价值。要想达到这个目的，企业最有效的方法就是积极发挥自身优势，全力引进优秀人才，实施科学管理，加强培训开发，营造积极向上、鼓励创新的环境氛围，让这些优秀人才、骨干员工充分发挥各自作用。人力资源管理包罗万象，涉及内容繁多，虽然学者们研究方向和视角不尽相同，但基本上都只关注于其中的每一领域，或者说是某一系统、某一模块，从机制角度入手，去进行企业人力资源管理实证研究的却比较少。本文选取的研究对象是处于快速发展时期的民营企业，具有一定的代表性和独特性，从管理机制视角研究民营企业的人力资源管理问题，可能会对人力资源管理理论产生一定的补充价值。
1.2.2 现实意义
当前，多变的外部环境、动态的市场需求对企业人力资源管理提出了越来越高的要求，对于长春宝利公司来说，人力资源管理从无到有，从蹒跚起步到日趋完善，在企业中的地位和重要程度持续提高。如果一家企业的人力资源管理只是停留在简单的职能使用层面，则根本满足不了企业竞争与发展需要。长春宝利公司坚持“以服务为向导，以市场为中心”的经营思想，以期用优质服务和管理创新来打赢能源企业间的竞争。经过多年的发展，该公司在吉林省地区的业务发展状况良好，但也面临着来自各方面的竞争压力，以及内部不断提升管理水平的要求。因此，如何通过优化人力资源管理机制来提升公司的核心竞争力，如何通过改进现有管理方式来为公司发展提供强有力地支撑，是目前长春宝利公司遇到的瓶颈问题，必须认真解决。另外，长春宝利公司要想获得可持续发展，就必须进行人力资源管理机制优化，以规范公司管理，吸引优秀人才加入，最大限度地开发员工潜能，为公司的健康快速发展提供人力资源动力保障。除此之外，树立以人为本的管理理念，刺激员工产生竞争心理、创造性地开展工作，也将给长春宝利公司带来巨大的经济效益。本文展开对长春宝利公司人力资源管理机制的探究，也正是出于丰富实践意义的考虑。
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第 2 章 理论基础
2.1 人力资源管理理论
2.1.1 人力资源管理概念界定
约翰·R·康芒斯早在 1919 年就提出了“人力资源”这一概念，并在他的著作《产业信誉》中进行了详细阐述。但是，康芒斯提出的这个“人力资源”，与我们如今常用的“人力资源”，在本质上其实并不是同一个概念。我们目前学习和使用的“人力资源”概念是来自美国，由著名学者彼德·德鲁克提出的，他认为人力资源是最宝贵的资源，在所有能促进企业发展的资源中独一无二，是地位最高、发展潜力巨大的一种资源。在我国，“人力资源”这一名词出现在新中国建立之后，最早使用的是毛泽东同志，他于 1956 年为一本教科书撰写的按语中说到：“中国的妇女是一种伟大的人力资源，必须发掘这种资源，为建设一个社会主义中国而奋斗。
一直以来，“人”都是推动社会发展进步的关键所在，尤其是进入 21 世纪以后，学界研究人力资源管理更加深入，因为视角不同，所以专家学者们对人力资源的定义也各不相同，概括来讲基本都包含两个层面：其一就是认为劳动能力是人力资源的基本要素，这里面既包括付出汗水的体力劳动，也包括提供智力思维的脑力劳动；其二就是认为这种劳动能力内涵丰富，能体现价值，不但可以为人类生产生活服务，更重要的是能够创造大量财富。综上所述，既然“人力资源”的作用如此重要，肩负为人类创造财富的职责，不但宝贵而且稀缺，因此我们必须高度重视，要对它进行科学的管理，实施系统的规划。怀特·巴克是首个提出要对“人力资源”进行有效管理的学者，并于 1958 年在其著作《人力资源职能》中进行了详细论述，他认为人力资源管理具有普通管理的所有职能，公司所有股东和实际管理者都应予以重视。因研究视角不同，在国内外理论界产生了不同流派，他们对人力资源管理这一概念的描述也各不一致，主要分为两种：一种流派认为，运用人力资源以实现组织目标的一种管理方法就是人力资源管理；而另一种流派则认为，那些能够影响并改变员工行为认知、工作绩效的方法措施就是人力资源管理。从整体视角去理解，企业科学、合理地进行人力资源管理，不但能促进自身更好更快发展，而且在某种程度来讲也同样可以促进员工成长进步。因此，经过综合研究分析，我们对人力资源管理定义就是：企业或组织对其拥有的人力资源进行有效整合，运用适合的管理方法，充分利用并发挥其内部与外部优势，使其协调良性运转，为实现战略目标提供有力支撑，包括人员的选拔招聘、教育培训、职务与岗位设计、考核评价、激励保障等重要内容。
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2.2 激励理论
2.2.1 需求层次理论
该理论起源于美国，是由著名社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛率先提出，并于 1943年发表在他的论文《人类激励理论》之中。11 年后，他在其出版的著作《激励与个性》中又再次进行了深刻阐述。他发现人类的需求各不相同，可以从初级到高级划分为五个层次，即初级阶段为生理和安全需求，中级阶段为社交和尊重需求，而最高需求则是自我实现，见图 2.2。
按照亚伯拉罕·马斯洛的观点，人类这五种需求是由低及高顺序排列的，满足顺序也是逐层递进的。在特定的时段，人可能拥有对不同层次需要，但这其中总会有一个层次需要是最重要的，处于主导地位，是优势需要，是最关键的激励因素。
需求层次理论对于人力资源管理具有重要的实践意义：企业要通过科学管理，加强激励引导，满足员工需求，构建形成事业共同体，从而使员工能把个体需求与企业目标紧密联系在一起。在看到积极作用的同时，马斯洛的需求层次理论也存在一些不足，就是该理论把人的需求机械地看作一个固定上升运动，忽视了人的主观能动性，认为已经被满足的需求不再是人们努力工作、奋发向上的动力，而且对未得到满足的需求会产生如何后果也没有进行详细解释。在现实情况下，人的需求非常难以预测，因为人是一种社会性且非常复杂的生物，个体需求会随着周围环境和心理状态变化而不断变化，用固定的标准去衡量有可能会不符合实际。
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第 3 章 宝利公司人力资源管理机制的现状分析 ....................... 18
3.1 公司简介 ................... 18
3.1.1 发展概况 .................... 18
第 4 章 宝利公司人力资源管理机制的优化方案 .................. 31
4.1 优化和完善选人机制 ............. 31
4.1.1 改进员工招录与甄选 ................ 31
第 5 章 宝利公司人力资源管理机制优化方案的实施策略 ............ 41
5.1 全面加强企业品牌建设 ................ 41
5.2 培育优良的企业文化............... 41
第 5 章 宝利公司人力资源管理机制优化方案的实施策略
5.1 全面加强企业品牌建设
目前，我国的劳动力市场呈现出开放度高、人才流动快、选择余地多等局面，因此长春宝利公司必须遵循市场规律，以市场供给需求为工作准则，使企业在吸纳储备人才工作中取得成效。大量实践证明，民营企业加强品牌建设是破解优秀员工流失的重要手段，企业必须打造符合市场需求的选人用人理念，加大宣传力度，做好对外营销工作，提高人才与岗位的匹配度，以此有效降低公司员工的流失率。
长春宝利公司的企业品牌建设应重点从薪酬福利、职业发展、平衡生活和社会知名度四个方面入手。目前，吸引人才效果最行之有效的手段之一就是高工资、高福利，“高薪之下必有勇夫”，一个极富市场竞争力的工资待遇可以迅速引起优秀人才的注意，同时招聘消息会在一定范围内快速传播，能在求职者心中树立良好形象，可以产生品牌建设和吸收优秀人才一举两得的效应。根据期望理论，员工进入公司后，公司需要以公司战略目标为指导，根据员工的不同情况，为其建立差异化的职业发展方案，并采取有效措施，引导员工奋发有为，激发工作热情和谋事创业动能，促进个人与公司同发展共进步。根据马斯洛需求理论，人有着不同层面的需求，公司要从“人本位”的视角出发，平衡好员工工作和生活的关系，比如可以为优秀员工提供子女看护假，每天允许其提前下班一小时，可能这样会有效地提升员工满意度和幸福感。最后，最为重要的一点，就是提升公司的核心实力，把企业做强、做大，在吉林省乃至东北地区都具有一定知名度，这样自然而然地就会对优秀人才形成强大吸引力，为公司发展提供强大的人才支撑。
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第 6 章 结论与展望
6.1 研究结论
中小民营企业作为我国经济发展的主要力量之一，在维护社会稳定和促进民众就业方面发挥了重要作用。本文通过文献分析、访问访谈、案例分析和咨询专家等方式，从员工的“选、育、用、留”四个方面为切入点，系统分析了长春宝利公司人力资源管理机制的现状、存在问题和产生原因，并在此基础上提出了优化方案，以及保证其平稳实施的策略建议。
本文的主要结论如下：
第一，目前我国人力资源市场环境发生根本变化，供给与需求关系曲线出现偏移，求职者尤其是综合素质较高的优秀人才，在开放多元、信息畅通的今天，拥有了更多的选择机会。因此，长春宝利公司要随市场变化而变化，转变思维理念，重视员工队伍建设，构建雇佣双方共存共生、共荣共辱的利益关系，经常性地开展换位思考，以更加真诚、更为主动的姿态，去从容面对人才市场变化。
第二，在社会持续变革的大背景下，长春宝利公司需要重新审视现有的管理方式，立足实际谋求长远发展，从员工的招录选拔、教育培训、绩效考评和激励机制等方面入手，优化完善公司的人力资源管理机制，调动不同类型员工的积极性和创造力，从而促进企业健康发展。
第三，为了顺利推进人力资源管理机制的优化完善工作，长春宝利公司应围绕加强品牌建设、培育企业文化、提高管理人员素质、树立以人为本管理思想和引入服务外包机制这五个方面，采取积极有效的实施策略和保障措施，全面提升公司的人力资源管理水平，实现员工队伍管理正规化、科学化，为企业做大做强提供坚实的组织和人才保障。
通过对本文的研究，笔者希望长春宝利公司运用优化后的管理机制，能将人力资源管理和企业的战略目标充分结合，实现企业做大做强，又好又快发展。尽管该公司的人力资源管理机制研究仅仅是一个案例，但它所存在的这些问题，也是当前长春市乃至东北地区中小民营企业共同面临的管理问题，本研究对于这些中小民营企业具有一定的借鉴意义。=
参考文献（略）
人力资源管理论文2018精选范文四：非金融机构预付卡项目中人力资源规划研究
第一章绪论
1.1非金融机构预付卡发展背景
1.1.1非金融机构预付卡发展背景
(1)金融机构与非金融机构的比较
在金融市场中,凡专口从事各种金融活动、提供各种金融服务的企业,均称为金融机构。金融机构有着自己成熟的体系结构,从事银行、信贷、证券、保险、信托等业务分工明确。金融机构的预付卡业务是银行的基本业务,是支付业务的基础,但由于金融行业规范要求及税务体制的要求,无法完全支持中国的礼尚往来文化的需要。
中国的非金融支付机构,是随着网络化进程的逐步发展,成为了对金融机构支付业务的重要补充,其支付手段更为灵活,网络化程度更高,而作为企业管理,税务政策也随之调整,更加适应中国文化需要。
本文所指的非金融机构,是相对于金融机构而言,从事支付业务或服务的非金融机构。即指在收付款人之间作为中介机构提供预付卡发行与受理部分或全部货币资金转移服务的机构。这类非金融机构既不属于银行、也不属于金融中介,而是随着市场经济的逐步深化,电子商务的逐步兴起,由新型支付技术及市场需要而产生的支付业务服务商。
(2)非金融机构的发展背景
在国外,非金敲机构从事支付业务最早起源于电信业和零售业,1975年,随着意大利通信公司尝试在公共电话上实行先付费后使用的付费卡开始,欧洲其他通信公司成为了第一批从事支付业务的非金融机构。随之,各大学、交通运营公司由于方便用户付费、节省找零麻烦而纷纷推出支付业务,并纳入到这类非金融机构领域。2000年,欧盟委员会提出《关于对信贷机构经营监管规则的修订意见》和《关于对电子货币经营机构的审慎监管规则》的法规以监管预付卡行业的发展。欧盟规定预付卡发行机构必须是金融特性经营机构,必须得到行业主管部门批准才能经营,这与中国执行的政策不同。
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1.2非金融机构预付卡项目人力资源规划现状
在中国,针对非金融机构开展支付业务的政策从2010年颁布,至今不过短短5年,很多从业人员准入标准还没有得到统一,行业人员准入也没有政策支持。对比金融行业,人才充足,标准统一,准入完备的现状,非金融机构支付业务还处于初生状态。由于非金融机构规范的时间较短、管理未能形成规模、专业要求高,综合素质要求高,各专业领域都面临人才不足的现状,市场上人才与岗位不匹配现象严重。一方面,销售人员口槛低,打开了各行各业人员进入支付行业的大门,但是由于行业整体利润偏低,整体收入水平不高,因此造成了人才的大量流动;另一方面,由于支付业务属于技术密集型行业,需要的技术姻熟、创新能力强的技术人员。同时,商务的创新也给商务市场人员提出了很高的要求,这样,专业的人才显得尤为匿乏。第三,支付业务的风险管控严格,对于综合管理水平及业务创新能力的要求很高,需要对一般管理人员进行严格筛选,而行业发展时间短,管理人员在社会化招聘中难度很大,培养和培训成为企业管理人员选拔的主要方式fill。另外,由于预付卡项目是非金融机构支付业务公司的独立项目,项目设立后的人才结构成为制约项目发展的重要因素,在原有的企业架构基础上,调整及优化架构,适应项目发展成为预付卡项目成功的关键。
本文的研究路线如图1-1所示;
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第二章项目管理在非金融机构预付卡项目中的应用
2.1项目管理基本理论
2.1.1项目管理要素理论
在项目管理基本理论中,有五个基本要素分别包括:成本,质量,进度,功自居,持续发展力。这五要素综合运用、平衡发展,才能使项目管理处于稳步推进之中。而在本文中,由于非金融机构支付业务的复杂性,针对该业务项目的管理范围,可以细分为下五个方面:
其一,项目环境。即项目所处的市场背景、政策背景、外部环境、内部环境等。其中,政策背景决定了项目的基础盈利方式及属性,市场背景决定了项目的产品类型;外部环境包括:社会文化、公共关系、客户关系等,优越的外部环境可以突出项目的竞争化势,体现项目良好的社会价值。内部环境包括:组织文化、精神理念、支持资源等,是项目内部可利用资源的集合。
其二,项目生命周期。顶目生命周期是项目从无到有,从创立到结束的整体过程。每一个项目都有自己的生命周期,込也是项目的特性之一。项目通过一定的时间序列,体现一定的逻辑关系,形成相对独立的整体,即项目的生命周期。对项目进行管理,也是对项目时间序列的逻辑顺序进行管理的过程。通常选择项目关键路径的过程,就是压缩项目生命周期,提高开发效率的过程。
其三,项目整合。项目整合包括人、财、物、市场、风险等的协调与配合。如,整合项目生产力,使之为实现项目目标所用;整合项目人力技能,使之成为共同协作的整体;整合内外风险,处理不确定、机遇和风险等。项目整合是具有前瞻性的项目管理,可以合理规避项目风险、控制项目发展进程,同时为项目后续工作铺平道路。如果将项目整合指标进行量化,通常范围质量"、"时间’和"成本四个变量体现整体整合能力。
其四,项目进度与功能的平衡。这是一个时间成本的管理,项目开发需要以时间为代价,开发功能越多,开发时间越长,而开发投入的时间需要资金的支持,平衡财力、物力得到的解决方案,即指项目进度与功能的平衡。设置阶段性目标及开发方向、通过过程进行管理控制,是解决这类平衡的关键方法。同时控制项目进度与功能的平衡,还可以将项目收益指标化,平衡项目利益相关方的各方关系,将项目开发的技术风险控制在可控范围内。
其五,项目创新竞争力与持续性发展。在同质化产品不断涌现的市场环境中,项目的创新竞争力,决定着项目的出路,项目创新易于被市场接受,意味着项目的持续性越强,在非金融机构预付卡项目中,项目后续的运营是评价项目成败的关键。项目管理者在进行项目开发设计时,为了突出产品差异性,或进行同质化产品优化,或进行创新开发。从过去的经验和类似的项目中学习,创造项目差异点,以获得的产品的长期价值。
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2.2人力资源规划方法
2.2.1人力资源规划概述
人力资源规划,是随着组织总体规划而进行的人力开发、组织、计划。项目人力资源规划与一般企业人力资源规划不同,由于项目存在周期性,因此需要重点考虑项目周期内的岗位需求、工作要求等实际因素,配合项目整体成本,控制岗位人数,将项目进度与人员相匹配,协调项目外部与内部的资源利用率,最大化的发挥项目组的优势。规划的目标是达到内部资源的最大化利用,使项目人、财、物等资源实现内部供需平衡,目的是使内部人力资源适应项目整体计划,满足项目建设要求,保证项目目标的顺利实施。
项目管理中的人力资源管理包括三个方面内容:
1)岗位规划:根据项目指标进行方法预测,选择适当的变量,对项目编制岗位进行设立分析,拟定岗位说明及工作规范:
2)薪酬及绩效规划:确定岗位薪酬宽带,选择激励指标,将人力资源管理与项目进度相结合,制定激励方法,激励项目人员努力完成项目既定节点目标,发现人力资源管理问题,并通过激励模型进行调整;
3)人力资源风险预警:对项目团队可能出现的风险进行预警,包括政策风险、招聘风险、劳动关系风险、劳动冲突风险、项目移交后人员安畳风险等。
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第三章预付卡项目人力资源规划问题分析............13
3.1人力资源规划在项目管理中的价值.............13
3.2预付卡项目中人力资源规划存在的问题............16
第四章项目管理中人力资源规划过程分析.............21
4.1天津城市一卡通项目背景介绍.............21
4.2项目开展前的人力资源现状..........22
第五章预付卡项目人力资源规划步骤...............33
5.1识别项目人力资源需求...............33
5.2确定人力资源规划调整范围...............33
第五章预付卡项目人力资源规划步骤
5.1识别项目人力资源需求
利益相关方是指与项目过程或成果有利益关系的第三方,在项目管理中,清楚的识别利益相关方,满足利益相关方的需求,关系到项目的成败。只有清楚准确的识别利益相关方才能保证项目人力资源规划的方向准确,项目人力战略不偏离预期。
1.需求一:安全的系统,需要可靠的技术人员
在非金融机构预付卡项目中,所有预付卡项目均依托系统平台,项目系统的安全,需要技术人员进行保证。筛选专业过硬且协作力强的技术人员,成为项目规划目标与人力资源规划方向结合的第一项。
2.需求二:广泛的应用,需要忠诚的市场人员
由于政策的限制,预付卡项目没有完全开放的受理环境,因此,吸纳商户受理,拓展用户应用,成为了持续不断的工作之一。特别是在项目初期,市场人员的数量需求会乘几何倍数增长,而市场人员的高流动性又是人力资源规划需要面临的普遍问题。
3.需求三:全覆盖的客服,需要耐也的客服人员
由于预付卡业务的复杂性,客服人员涉及到的工作包括:售卡、收款、问题卡处理、消费解答、应用问题解答、平台维护、资料管理等等。为做好持卡人和应用单位的服务工作,需要充足的服务时间和服务范围作保障,因此,对客服人员综合素质的要求更加严格。
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第六章结论与展望
6.1结论
非金融机构预付卡业务的开展兼具在既有公司中拓展新业务和在既有公司运营管理中体现出各类人才的交叉流动和频繁重组的明显特点,使得该类机构预付卡项目管理中的人力资源规划就成为项目管理的重中之重。从项目确定到项目组的组建,都需要人力资源部门以技术与市场为主导,注重人才培养的同时,根据市场情况进行详细的规划：
以预付卡公司为例,项目期分成四个阶段,见表6-1预付卡公司项目一般性分期:
在以上四个阶段中,人力资源规划可以分为四种不同的格局:
1.开发型人力规划格局
技术开发、市场调研人员为主,一般为项目初期,发卡刚起步或正在筹备,作为项目启动的先头部队,技术型人才能够为项目创新提供原动力。
2.市场型人力规划格局
以市场规划、拓展人员为主,处于项目中期,具备一定发卡量,但还需要大量承载商户的阶段,为了体现发卡与商户的双向促进,人力资源规划通过配合客服、技术测试人员的双向模式,构建レッ客户体验为主要产品设计动力的市场模型。
3.技术型人力规划格局
以测试再开发为主,客服人员为辅。一般处于发卡和承载商家均达到一定规模是,此阶段重点在于反馈市场信息,发现问题,完善项目运营,因此,从人力资源规划的角度,需要配畳维护开发人员,或将技术人员转为技术运营人员,为项目移交进行准备。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018精选范文五：甘肃省气象部门处级领导干部考核评价体系优化研究
一、绪论
（一）研究背景与研究意义
1、研究背景
2012 年，党的十八大对干部人事制度改革做出新的部署。十八大报告指出，要坚持党管干部原则，坚持五湖四海、任人唯贤，坚持德才兼备、以德为先，坚持注重实绩、群众公认，进一步深化干部人事制度改革，使各方面优秀干部充分涌现、各尽其能、才尽其用；这为干部管理工作指明了方面；要进一步完善竞争性选拔干部方式，全面贯彻民主、公开、竞争、择优等方针，进一步扩大干部工作的参与民主，进一步提高干部工作民主质量，提高选人用人公信度；进一步健全干部管理的体制，从严管理、监督干部，进一步加强党政正职和关键岗位干部培养选拔，进一步完善相关制度；进一步完善干部考评机制，促使领导干部树立正确政绩观；进一步优化领导班子配备和完善干部队伍结构，注重从基层中培养选拔干部，进一步拓宽社会优秀人才进入到干部队伍中的渠道。这是我国干部人事制度改革的最新精神，是指导我国干部人事制度健全与完善的最新纲领。
近年来，在国家对人事相关改革的大背景下，中国气象局进一步深化干部管理工作，进一步加强对干部考核评价工作的完善，对干部考核评价指标进行优化，并在探索实施差别化考核、注重纵向比较考核以及改进完善政府评价和加强综合考评结果运用等方面进行积极尝试。甘肃省气象局按照中国气象局要求加强对干部的管理，积极加强干部考核评价工作，甘肃省气象局局长鲍文中在 2015 年春季党组中心组学习会议上指出，作为各项工作的组织者和实施者，处级领导干部既是落实工作的主体，又是落实工作的对象。作为各项工作的组织者和实施者，处级领导干部的状态直接关系到工作落实的成效，必须加强对处级领导干部的管理，完善处级领导干部考核评价工作，发挥处级领导干部的积极性。综上所述，甘肃省气象部门处级领导干部考核评价体系优化研究既是贯彻中央干部人事制度改革精神的要求，也是顺应干部考核评价体系优化方向的结果，有利于进一步提高干部管理水平。
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（二）相关文献综述
干部考核评价工作是干部管理的一项基础性工作，同时也是一项难点工作。目前，国内学者对干部考核评价体系研究较多，针对不同的部门和层次的领导干部考核评价现状及存在的问题进行了分析，并提出了相应的对策。通过在 CNKI等网上搜索到关于考核的相关论文 200 余篇，其中对本论文有效的 30 余篇。经过整理，主要分为以下几类：
一是对党政领导干部考核评价方面进行研究。赵志勇 2010 年在《县处级领导班子和领导干部绩效考核评价体系研究》一文中，以县处级领导班子和领导干部绩效考核评级体系设计为研究主要的内容，以定量考核为主原则,运用相关理论知识及科学依据,设计符合实际的领导干部考核评价体系方案,指导领导班子和领导干部绩效考核工作，有着较强的实践指导意义。殷沛强在 2013 年《应用新公共管理理论优化公务员绩效考核体系——以广东东莞市为例》一文中，在新公共管理理论的基础上，提出优化公务员绩效考评体系的目的、绩效管理运用、标准化考核指标体系、考核主体多元化，引入平衡计分法、KPI 关键指标考核法等进行测评，进行考核信息化平台建设。王旭 2013 年在《我国地方党政领导干部考核评价机制研究——以 B 市为例》一文中，对地方党政领导班子和领导干部考核评价主体、考核指标、考核方法、考评结果运用四个方面进行综合研究。主要有提高评价主体素质，设置科学合理的考评内容，并借鉴国内外先进的测评分析方法，建立健全考评结果运用的制度。韩晓莉 2013 年在《改革开放以来党的干部考核评价机制的探索与改革研究》一文中，阐述了建立干部考核评价机制的重要性，对改革开放以来党的干部考核评价机制的探索与改革历程进行了阐述，对现行的考评机制进行了分析，提出了四点科学化思考，即对考核组织者、民意比重、考核监督管理和考核信息化进行了思考。②杨向前 2013 年在《新时期党政领导干部考核评价制度建设研究》一文中，主要从转变主观认识、完善干部考核评价机制及加强考核的外部环境相关配套制度建设三方面对考核评价进行了思考。
二是对事业单位中层管理干部考核评价进行研究。章发旺 2009 年在《事业单位中层干部绩效考评研究》一文中，对事业单位中层干部特点进行了分析，着重分析了现有的考核评价体系存在的问题，在此基础上提出了相应的改进措施，为优化事业单位中层干部提供了一个重要的路径。周洁 2010 年在《环保厅局中层管理者综合评价体系研究》一文中，尝试针对环保厅局中层管理者综合评价指标体系进行了可行性构建，专门设计出了一套符合环保厅局的指标权重体系。⑤邹然 2014 年在《天津海事局处级领导干部考核评价体系研究》一文中，以天津海事局处级领导干部考核评价工作中存在的问题为出发点，对天津海事局领导干部考核评价进行了较为系统的探索，提出了富有可行性与实际操作性的综合考核评价体系对策，从原则构建、指标设置完善、强化结果运用等几个方面进行了完善。刘超 2014 年在《C 单位中层管理者绩效考核研究——基于使用平衡计分卡的分析》一文中，针对 C 单位的现存问题进行了分析，提出了通过以平衡计分卡为工具，构建了专门针对中层管理人员的绩效考核体系。从考核体系完备、对组织战略目标进行分解、绩效指标及时调整和考核有效运用方面等方面进行研究。张凡 2014 年在《高校院系中层干部考核评价机制研究》一文中，从高校院系中层干部考核信息化、结果反馈制度化等方面进行规范和理顺考核评价体系，从而进一步提高考核评价的科学化水平。
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二、相关概念界定与理论概述
（一）相关理论概述
1、考核相关理论
目前关于考核的理论较多，大致可以分别两类，一类是结果为导向的考核方式，包括目标管理法、业绩评定表法等，另一类是以管理为导向的考核方式，包括关键指标法（KPI）、360 度考核法、平衡计分法等。这里着重介绍 360 度考核法、平衡计分法两种考核方法。
360 度考核法也称为全方位考核法或多重考核法，又称“360 度绩效考核制度”，即从不同层面的人员中搜集评价信息，从多个视角对被评价者进行综合反馈评价的方法。通过这种理想的考核方式，被考核者不仅可以从自己、上级领导、同级同事、下属甚至客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。
平衡计分卡也叫“综合计分卡”，1992 年，由 Dr.Rober Kaplan 与 Dr.DavidNorton 在对美国 12 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后，总结其经验提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法，平衡计分卡主要从财务、客户、内部营运、学习与发展四个角度来进行评估。平衡计分卡具备有“平衡”的特点，在当前越来越重视工作效能的背景下，平衡计分卡考核评价指标体系的综合性优势值得学习和借鉴。本文就参照 360 度考核法及平衡计分卡相关理论，提出了对甘肃省气象部门处级领导干部考核评价体系优化的相关对策。
2、需求层次理论
美国人本主义心理学家马斯洛（A.H.MASLOW）于 1943 年在《人类动机理论》一文中首次提出了需要层次论，并于 1954 年在其名著《动机与人格》中作了进一步阐述，马斯洛认为，人的基本需要可以归纳为生理、安全、交往、尊重和自我实现五类，它们是由低到高逐渐形成和发展起来的，已满足的需要不再具有激励作用，只有未满足的需要才具有激励作用，若优势需要长期得不到满足，则会引起人一系列无理行为或个性的缺陷，马斯洛的理论为更好地激奋人们去工作提供了某些方向，明确了人们优势需要的支配作用，以及如何设法去逐步满足这些需要①。这一理论说明，只有通过科学的干部考核评价，从而满足其尊重需要和自我实现需要，才能有效地激发处级领导干部的潜能，提高工作效率。
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（二）甘肃省气象部门处级领导干部配备情况及特点分析
甘肃省气象部门处级领导干部，包括甘肃省气象部门各内设机构、各直属单位、各市州气象局的领导班子成员，即各内设机构的处长、副处长等，各直属单位的主任、副主任等，各市、州气象局的局长、副局长、纪检组长等，含正处级、副处级领导干部。
甘肃省气象部门共有处级领导干部职数 107 个，其中正处级领导干部职数34 个，副处级领导干部职数 63 个；内设机构职数 29 个，直属单位职数 27 个，市、州气象局职数 51 个。截止 2014 年 12 月 31 日，共配备处级领导干部 93 人，缺编 14 人，其中正处级领导 33 人，副处级领导干部 60 人；内设机构处级领导干部 24 人，直属单位处级领导干部 23 人，市、州气象局处级领导干部 46 人；省级处级领导干部 47 人，市级处级领导干部 46 人。
甘肃省气象部门处级领导干部管理工作在甘肃省气象局党组的统一领导下组织实施。局党组负责各内设机构、各直属单位、各市州气象局的领导班子的管理。各内设机构领导班子一般设一正二副，纪检室、机关党委办、离退休办公室编制较少设一正一副，气象学会挂靠局办公室设一副职；各直属单位班子成员一般设一正二副，国资中心、核算中心挂靠机关服务中心分别设一副，防雷中心挂靠气象服务中心设一副；各市、州气象局班子成员一般设一正三副，局长一名，副局长两名，纪检组长一名，嘉峪关市气象局因人数较少设一正二副，分别为局长一名，副局长一名，纪检组长一名。
1、处级领导干部年龄分布情况
处级领导干部 35 岁及以下 3 人，36-40 岁 8 人，46-50 岁 39 人，51-55 岁21 人，56 岁以上 12 人。
.......................
三、甘肃省气象部门组织与人员分布概况...................10
（一）甘肃省气象部门的基本情况............10
1、甘肃省气象局............10
2、甘肃省气象部门的处级组织机构设置...............10
四、甘肃省气象部门处级领导干部考核评价现状及调查分析..........15
（一）甘肃省气象部门处级领导干部考核评价工作现状........... 15
1、考核评价的类别.........15
2、考核评价的规定和办法........15
五、甘肃省气象部门处级领导干部考核评价工作存在的问题及原因分析........30
（一）存在的主要问题.............30
1、考核评价规定和办法方面............ 30
六、优化甘肃省气象部门处级领导干部考核评价体系的对策建议
在对甘肃省气象部门处级领导干部考核评价现状充分调查和分析的基础上，针对甘肃省气象部门现有考核评价体系存在的问题，按照新时期党中央对干部考核评价机制促进领导干部树立正确政绩观新要求，结合相关考核理论，现提出以下对策建议：
（一）优化处级领导干部考核评价体系的原则
甘肃省气象部门处级领导干部考核评价体系优化应当遵循以下原则：
1、坚持发展原则
把坚持推动甘肃气象事业发展、服务地方经济发展作为处级领导干部考核评价的基本目标和基础，为甘肃气象事业发展选好处级领导干部，配强领导班子，搞好干部队伍建设，提高处级领导干部工作效率，增强处级领导干部工作能力，提升处级领导干部的科学化管理水平。
2、客观公正原则
运用科学合理的考核评价方法，严格按照规定的程序和方法，对考评对象进行客观公正的评价，一是参加考核的主体范围必须要合理，考核主体必须能客观公正地对考评对象进行评价，才能体现其公正性。二是考核主体必须能公正地针对事实进行评价，不能带个人色彩。三是考核内容和指标必须符合被考评对象的实际岗位职责，要能客观的反映处级领导干部工作的实际情况。
3、民主公开原则
这一原则是提高干部考核评价工作可靠性和有效性的重要保证。中共中央办公厅《2010—2020 年深化干部人事制度改革规划纲要》（中办发〔2009〕43 号）中指出，要扩大干部工作民主，提高干部群众参与度，在干部考核评价环节充分发扬民主，信息更加公开。①在考评中必须坚持民主原则，使考评工作具有客观性和全面性。同时，还要增加考核的透明度，公开考核的目的、范围、内容、标准和程序等，并以适当形式向被考核者反馈考核结果。
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七、结论与展望
（一）结论
处级领导干部作为甘肃省气象部门的中坚力量，对甘肃气象事业的稳定与发展起着至关重要的作用，能否对他们公平公正地进行考核评价，激发整个队伍的潜力和活力，对于整个队伍的稳定意义重大，因此，考核评价体系建设就显得非常重要。本论文通过问卷调查、查阅文献资料、访谈调查并结合个人的工作实际调研，运用相关考核理论对甘肃省气象部门处级领导干部考核评价的现状进行了剖析，同时对考核评价存在的问题及原因进行了深入的分析，最后从干部考核评价体系的出发点和目标、考核评价体系旳关注点、考核评价的规定和办法、考核评价主体、考核评价指标和内容、考核评价程序和方法、结果的有效运用、考核评价的反馈与监督等方面提出了优化对策。从而提升处级领导干部的能力和水平，提高整个组织的效能，推动甘肃省气象事业的良好发展，为地方经济发展作出应有的贡献。
甘肃省气象部门处级领导干部的结构比较复杂，本文只研究了一些带有普遍性的考核内容，其次，考核评价体系建设本身是一个比较复杂的工程，涉及到多学科研究领域，由于受到笔者知识结构和能力的限制，不能深入地开展研究，还有许多需要进一步研讨的地方。另外，考核评价的种类也比较多，在对各种考评种类的分析还有待进一步的深化。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018精选范文六：领导风格对员工创新行为的影响机理研究——基于变革型领导和交易型领导的比较分析
1绪论
1.1研究背景与研究意义
1.1.1研究背景
2014年,随着发达经济体运行分化的进一步加剧,发展中经济体增长缓慢前行,全球经济的复苏之路依然充满了未知。在这样的宏观背景下,中国经济增长率首次达到24年以来最低点。现行环境下,行业产能过剩是中国在未来很长一段时间内不得不面对和亟需解决的核心问题之一。然而,创新不足是隐藏在产能过剩背后的深居次原因。党的十八大提出,只有更好地进行创新,才能促进我国产业的转型和升级,进而推进经济的可持续发展。创新是企业发展的原动力。面对纷繁复杂的国内外经济形势,越来越多的中国企业开始关注和探索如何创新。而一个企业的创新来自于企业内部每个个体创新的有机整合。我国学者王飞绒和陈文兵(2012)认为,在组织创新的过程当中,领导行为发挥着非常重要的作用,个人的领导风格是影响创新的一个重要因素。Lee和Chang(2006)通过研究发现,领导风格对员工的创新行为有直接的影响效应。这一观点得到很多研究者的认同,即作为领导者,在其众多的管理任务中,促进员工创新行为的产生并以此构建组织的综合竞争力是非常重要的职责之一。
领导行为相关理论研究一直备受关注。1978年,Bums通过研究,提出了领导理论中非常重要的两个概念,即变革型领导(Transformational Leadership)和交易型领导理论。30多年来,该理论已经成为西方比较重要的研究领域和研究的方向。大量实证研究已经验证了变革型领导对员工积极的工作行为所产生直接影响效应。但是,研究者们对于交易型领导有效性的研究结论却一直存在不同观点。Bass等(2003)认为,变革型领导与交易型领导畳然是两个不同的概念,但二者之间之间又存在某种联系。在领导过程中,无论是变革型领导还是交易型领导,忽略了任何一种领导风格,都有可能对领导的有效性产生影响。因此,关于领导风格对员工创新行为的影响力研究过程中,仅研究单一领导风格对员工创新行为的影响效应,在一定程度上,很难真正地揭示出领导风格对员工创新行为影响的内在机理。而通过对不同领导风格的比较分析,可以更加清晰地了解到领导风格间的差异化特征。另外,一方面,员工的创新行为是多种因素交互影响的结果,成因相对复杂;另一方面,在企业管理实践中,作为一个优秀的领导者,核心问题并不是选择变革型风格或是交易型风格,而是要根据企业的不同发展阶段、不同发展目标及不同员工的本质特征,因地制宜、'权变选择更适合的领导行为方式。
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1.2研究的焦点问题及研究的目标
1.2.1研究的焦点问题
一是检验变革型领导(H1)和交易型领导(H2)对员工倒新行为的直接影响效应研究,及将变革型领导和交易型领导放入同一模型,通过实证研究,对比分析变革型领导和交易型领导对员工创新行为所产生的不同影响效应(H3)。二是检验组织创新氛围分别在变革型领导和员工创新行为之间(H4)、交易型领导和员工创新行为之间(H5)的中介效应机制,结合文献和实证检验结果',分析两个变量如何通过组织创新氛围中介变量影响员工创新行为的产生。三是,检验组织公正感分别在变革型领导和员工创新行为之间(H6)、交易型领导和员工创新行为之间(H7)的调节效应机制,结合文献和实证检验结果,分析验巧组织公正感如何影响变革型领导与员工创新行为、及交易型领导与员工创新行为之间的关系。
(一)变革型领导和交易型领导对员工创新行为的直接影响效应
变革型领导和交易型领导会激发员工创新行为吗？两种不同领导风格与员工创新行为之间的直接关系是什么(H1,H2)虽然变革型领导对员工创新行为的直接影响效应己经得到验证,但是交易型领导是否也对员工创新行为产生直接影根据变革型领导和交易型领导的内涵,两种领导风格各有优势,本研究还试图根据检验结果分析哪一种领导风格更能够促进员工创新行为的产生(H3)出于此种思考,该部分将分别检验两种领导风格对员工创新行为影响的直接效应,同时,对两种领导风格对员王创新行为的影响效应进行比较分析。
.......................
2文献述评
2.1领导风格
2.1.1领导风格的类型
目前关于领导风格的研究主要是对不同领导风格有效性方面的实证检验。虽然,领导风格的种类多种多样,如变革型领导、魅力型领导、团队型领导、目标导向型领导、真实型领导、交易型领导、家长型领导等等,没有统一的标准。但在众多的领导风格类别中,变革型、交易型和家长型领导风格一直是学者们研究和关注的重点(吴春波、曹仰锋、周长辉,2009)。因此,基于本文的研究兴趣,将主要针对西方研究者Bums(1978)提出的变革型领导和交易型领导两种领导风格进行研究。因为现有大多数研究都认为,变革型领导和交易型领导与其它领导风格相比较更具有效性。
2.1.2领导风格的历史演进
美国总统Dwight Eise址ower曾经说过,领导就是让人们能够自发地去完成他们的意愿和决定。西方关于领导的相关研究大多源于这一动机。"领导"一词的本质含义为,带领人们,并指明方向。《现代汉语词典》中对"领导."的定义是,"领者,带路也,导者,指弓1、启发也"。管理学中的"领导"起源大致经历了三个时期:管理运动的萌芽期、管理思想维形期W及管理理论的形成期。19世纪20年代,随着生产力和科学技术的迅速发展,管理理论的研究逐歩走向成熟。在这期间,"领导"一词被正式提出(胡晓东,2015)风格"一词的本质含义为,具有独特于其他人的表现,打扮,做事作风等巧为和观念;亦指某一种艺术形式所表现出来的风格、特质等。对于领导风格的定义,在总结以往研究的基础上,于德华、徐佳妮和李建刚(2012)指出,领导风格是领导者以追求领导的效力为目标,以领导行为为主要表现形式,利用领导活动过程这一载体,通过一系列具有个性化特征的行为去影响下属的过程。自20世纪40年代以来,对于领导风格的研究,大致经历了三个不同的发展阶段:领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。80年代以后,随着经济发展和企业规模不断扩大、数量不断增多,越来越多的学者开始关注单一领导风格的研究,如魅力型领导、愿景型领导、家长式领导等,相关理论的研究成果也越来越丰富。还有部分学者开始对多种领导风格进行比较研究,如变革型领导和交易型领导的比较研究等。
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2.2交易型领导文献综述
2.2.1交易型领导的内涵
1978年,Bums提出了交易型领导理论。该理论认为,交易型领导者和下属之间的关系是经济的、政治的及也理互换的。交易型领导通过与员工进行商谈,让员工明晰其在完成工作任务中所扮演的角色、承担的责任及完成任务后将会得到的报酬。并在过程中,为员工提供资源上的帮助以协助员工完成工作任务。交易型领导的内涵包括论功行赏和依过惩罚两个维度。论功行赏指领导者就会根据下属完成预设的工作目标的情况,给予其相应的奖励。这体现了交易型领导积极的、具有激励性的风格特征。另外一种是依过惩罚,即领导者会对那些在工作中出现错误的员工给予相应的惩罚。这也表现出交易型领导风格中的惩罚性的一面。Bass在其出版的《领导与超越期望的绩效》书中对交易型领导者进行了定义,是在既存的系统和文化情景下发挥作用的领导者类型/他们注重结果、时间和效率。为了更好的达到预期的效果、回避风险,他们把精力更多地投放在对过程的监控,以获得更好的结果。普遍认为,领导-成员交换理论和途径-目标理论是交易型领导理论产生的基础,交易型领导理论的核心内涵是指领导者和成员之间基于"资源交换"而建立起来的互动关系。西方学者Sergiovanni(1990)指出,交易型领导的核心内涵是指领导者和下属之间通过物换物"的原则进行交往和互动。Leithwood(1994)认为,交易型领导是通过运用组织内的各种资源,特别是物质方面的奖赏来促使员工积极王作以完成任务目标。我国学者陈文晶和时勘(2007)明确地指出,中国企业的交易型领导在和员工交往的过程中,通过明晰工作任务、职责和方向等,以此来激发员工的王作动机。而前提条件是基于交易型领导对员工需求的了解和掌握。
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3理论研究模型构建...........58
3.1变革型领导和交易型领导对员工创新行为的影响............58
3.1.1变革型领导对员工创新行为的影响..............58
4领导风格对员工创新行为的直接效应研究................72
4.1研究方法.............72
5组织创新氛围对领导风格与员工创新行为的中介效应..................84
5.1研究方法.................84
6组织公正感对领导风格与员工创新行为的调节效应
6.1研究方法
6.1.1变量测量
关于组织公正感的研究源于西方。目前,组织公正感的维度划分主要有四个不同的派别,二因素理论,即组公正感包含分配公正和程序公正两个维度。单因素理论,即研究者赞成公正是单因素结构。三因素理论,即分配公正、程序公正、互动公正,及Colquitt(2001)提出的四因素理论,即分配公正、程序公正、人际公正、信息公正。以上四种不同的维度划分都是基于西方文化背景下开发,其中,三因素理论和四因素理论的应用最为广泛。我国关于组织公正感研究起步较晚,比较有代表性的是学者刘亚等(2003)基于Colquitt(2001)的四因素理论研究编制的具有中国文化特色的四因素量表,即程序公正、分配公正、信息公正和领导公正。前H个维度的概念与Colquitt(2001)四因素理论所对应的程序公正、分配公正和信息公正概念基本一致。而刘亚等(2003)提出了领导公正这一概念来替代Colquitt(2001)的人际公正概念,以强调领导者在公正概念里所发挥的作用,同时,也强调了该因素在意义上与西方文化背景下"人际公正"概念的区别。刘亚等(2003)的四因素理论共包含22个题项,已经被证实具有较好的信度和效度。本部分问卷采用李克特5点计分法,1代表非常不符合,2代表不符合,3代表一般,4代表不符合,5代表非常符合。Cronbachis Alpha值为0.976。
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7结论与展望
7.1研究结论
在全球经济增速放缓的大时代背景下,中国企业面临越来越多来自内部和外部的压力。一个企业想在激烈的市场竞争环境中生存和发展,必须不断地提升自己并能够不断地超越自己。而创新在这一过程中发挥着不可忽视的重要作用。Amablie(1988)指出,一个组织的创新源于组织内部每个个体的创新,而组织内部每个正常的个体都具备创新的能力。几十年来,研究者们从个体层面、环境层面、个体和环境交互层面三个角度对创新行为及其影响因素进行了分析和验证。而本研究主要选取了环境层面的两个要素,即领导风格中的变革型领导和交易型领导作为自变量、组织创新氛围作为中介变量,试图通过理论的分析和实证的研究,厘清变革型领导和交易型领导是否并如何通过组织创新氛围这一中介变量的作用力进一步影响员工创新行为的产生。同时,引入了管理心理学的核心概念组织公正感,即员工对组织公正的感知作为领导风格和员工创新行为之间的调节变量进行相关实证研究。与此同时,从理论和实证两个方面对变革型领导和交易型领导对员工创新行为的不同影响机理进行了比较分析。具体的,本研究通过问卷调查和统计分析的实证研究方法,对变革型领导和交易型领导对员工创新行为的影响机理进行了深入的分析,并且比较研究了两种不同的领导风格如何通过组织创新氛围的作用影响员工创新行为的产生。并且,通过组织公正感这一调节视角试图揭开两种领导风格对员工创新行为的作用黑箱。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018精选范文七：烟草商业企业基层员工培训效能影响因素研究
第一章 导论
1.1 研究背景
1.1.1 烟草行业的发展与改革
纵观烟草的发展历程，改革始终贯穿其中。1982 年 1 月 1 日，为了加强对烟草行业的集中管理，增加国家财政收入，中国烟草总公司正式成立，其主要职责就是根据《中华人民共和国烟草专卖法》等法律法规，和国家经济建设和社会发展的需求，按照国家层面的规划，对其下所属的烟草生产企业（工业企业）和烟草专卖企业（商业企业）进行统一管理，并对烟草行业实行“生产、供应、销售”、“人力、财力、物力”等系统和资源进行集中统一管理，正式确立了烟草专营和集中的管理制度。2003 年，中国烟草总公司在国家的要求下，实行工业、商业管理分开，工业企业直接面向广大市场，市场化运营水平得到了明显的提升，商业企业积极探索和改变营销方式和策略，加快烟草的传统化商业运作模式向现代商业流通模式的转变，打破了烟草行业的地区封锁，形成全国烟草行业统一大市场、大流通格局，烟草行业各种资源进一步得到科学、合理的整合。2006 年，针对卷烟工业企业小、散、乱情形实施大刀阔斧的改革，工业企业省内重组和跨省重组浪潮掀起，为形成“大市场、大企业、大品牌”战略目标打下基础，推进卷烟工业企业实现省内市场依赖性向面向全国统一大市场跨越、由立足国内市场面向国际市场跨越。同年，为了转变各层级烟草公司的职能定位，把地市级公司培育成烟草商业系统唯一的市场营销主体，烟草行业通过国有资产的上划下拨，行业理顺了产权关系，初步建立起了“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，初步形成了符合现代产权制度要求的资产管理体制，标志着中国烟草的改革向纵深挺进。2009年，国家局明确提出“卷烟上水平”的主要任务，并将其作为行业工作的基本方针和战略任务。全行业深入贯彻落实科学发展观，严格控制烟叶生产规模，着力调整烟草产业结构，全面推进“卷烟上水平”工作，更加注重发展方式转变，努力提高经济运行质量和效益，继续保持行业持续健康发展。
2013 年开始，全球控烟形势日益严峻，随着国内禁烟控烟令陆续实施和加强，国内卷烟消费更趋理性。全国卷烟市场扩容增幅明显放缓，中国卷烟市场渐趋饱和。烟草行业正在步入到一个新的历史阶段，“高速增长”红利已经结束，行业继续实现税利增长保持在一定合理范围内的目标所面临的压力越来越大。同时，随着经济全球化的全面深化，中国烟草企业要想在日益残酷的国际国内市场竞争中成功把握社会、行业发展的新趋势，赢得企业持续长远发展，面临着前所未有的挑战。在这样的大背景下，加快转变发展方式、推进转型升级已经成为行业在新常态下稳定健康发展，有效破解难题、应对挑战的重要路径。2014 年，国家烟草专卖局印发《市场化取向改革实施方案》，要求稳步有序推进京、津、冀卷烟营销市场化取向改革试点工作。2015 年，又进一步要求将市场化取向改革试点扩大，发挥市场在卷烟营销资源配置中的重要作用，进一步激发企业创新活力，挖掘市场发展潜力，增强市场控制能力，促进营销转型升级，释放行业改革红利。
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1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
本研究通过对烟草商业企业基层员工培训现状、主要特点和问题的了解、分析，围绕体现组织效能、团队效能、工作效能和个人效能的关键内容，使用文献研究、理论分析和问卷调查的方式，试图通过建立理论研究模型和研究假设，并在此基础上设计符合烟草商业企业发展现状的调查问卷，针对部分区域的烟草商业企业基层员工开展调查工作，并分析社会因素、企业因素、个人因素和培训因素与各培训效能之间的关系，了解烟草商业企业基层员工培训效能的提升途径及其难点、重点和突破点。同时结合烟草商业企业基层员工的特征和普遍做法，寻找影响烟草商业企业基层员工培训效能的普遍规律，并在此基础上进一步提出有价值的、具有可操作性的对策和建议。
1.2.2 研究意义
烟草商业企业是社会财富创造不可忽视的力量，而烟草商业企业的基层员工是创造企业效益最直接的责任人和具体工作承担者。在实际中，由于基层员工群体庞大且在传统理念中被理解成“一线员工”地位不高，作用不如机关大，烟草商业企业在基层员工培训管理上普遍存在“不差钱”，只管培训不问效益，培训管理盲目、不系统的问题。从人力资本投资的角度看，烟草商业企业获得的培训效益普遍较低。针对烟草商业企业基层员工培训的这一现状和问题，通过深入剖析影响基层员工培训效能的关键因子，对症下药，提出针对性解决对策，一是对于切实改进、优化烟草商业企业基层员工的培训，提升基层员工的培训效能有较强的借鉴意义；二是对于提高烟草商业企业的人力资本投资效益，提升人力资源管理和企业运营管理水平具有较强的参考价值。三是针对烟草商业企业基层员工这一特定群体的培训研究，对于针对性提高烟草商业企业基层员工素养和竞争力，提升企业整体人才队伍软实力有现实意义。
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第二章 研究的理论基础
2.1 研究的相关概念阐述
2.1.1 烟草商业企业
烟草商业企业是我国特有的一种典型的、带有政企合一性质的卷烟流通服务企业，其上层业务范围属于服务业的范畴。烟草商业企业垄断着整体卷烟批发业务，处于整个产业链的中游，既连接着产业链的上游卷烟工业企业，又连接着产业链的下游卷烟零售客户。在国家专卖体制下，受行业和地方双重领导。全国，各地、各级的烟草专卖局（公司）都属于烟草商业企业的范畴。烟草商业企业一直以来在经济系统中承担着市场监管和卷烟销售等主要职能，负责联络烟草生产企业、烟叶种植组织、烟草经营销售机构和烟草零售客户、消费者。
2.1.2 基层员工
学术界关于基层员工这一概念的确定，有很多种方法，本研究在综合了各种研究成果的基础上，将基层员工界定为在企业中不承担领导职务、处于被领导状态的普通生产员工、销售员工、管理人员和技术人员。本研究特别针对烟草商业企业界定的基层员工主要是指全国各级烟草商业企业中处于基层的烟草营销人员、烟草专卖人员、烟草物流人员和基层管理人员，是直接面向卷烟零售客户和消费者的一线人员，承担着营销、专卖管理、配送的烟草商业企业的基本职能，是烟草商业企业与零售客户、消费者之间的桥梁与纽带。
2.1.3 培训效能
按照最基本的解释，“效能”被表述为实现一个组织和一个系统想要达到某一目标或者任务的程度。在此基础上，本研究设定或总结的“培训效能”就是指在企业或组织系统中通过培训工作来实现或者达成培训需要的目标或者任务的程度，这个程度重视的是质量层面的内容，也强调效果，同时对质量层面的支撑能力也考虑。细化到本研究中，在后文中将提到，烟草商业企业基层员工培训效能的实现，将通过培训提升的组织效能、团队效能、工作效能、个人效能来具体表达。
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2.2 人本管理理论
以人为本的管理模式，称为人本管理，其不同于把人作为一种工具和手段的传统的管理模式。人本管理的理念和思想大约在西方于上世纪三十年代左右形成，而管理实践者真正将其运用到企业人力资源管理中，是 30 年以后的事情。到目前为止，世界上主要发达国家和主要学术流派均对人本管理思想给予高度关注，并在学术界引发了长期的研究工作，人本管理思想被认为是现代工业、现代企业乃至现代管理中思想和理念的革命性创举。
从宏观上来说，人本管理是指在一个企业或组织中，以人性化的角度来观察和分析问题，并坚持在人性化的角度去解决问题，始终秉持以人为中心，按照人性的基本状态来进行系统和组织管理的一种模式。在此基础上，系统和组织的一切工作都要从人性的基本要素开始分析，并以此建立相关的管理体系和内容。
从不同要素上来说，人本管理定义为以人为中心，形成了企业和系统的文化、价值及人员组织、环境等基本的要素。这些要素是进行人本管理工作的基础，涉及到众多不同门类学科的理论和知识，对研究人本管理的学者提出了更高的要求，必须要在变化中对系统和组织的基本要素进行合理、客观、科学、有效的分析和判断，从而进行适应实际需求和符合时代特征的人本管理工作。
从不同对象上来说，人本管理是企业管理的一种思维，涉及人员、政策、财物和信息等多种对象，企业不是简单人员和财物的叠加，因此企业本身具有了社会和自然属性，特别是，企业是需要通过人来进行发展和管理，而且进行发展和管理中涉及的很多内容都是对人的管理，基于此，企业管理的必然发展方向就是对人的管理，进而实现人本管理及其细化和升级。
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第三章 研究设计与假设.................17
3.1 研究设计..................17
3.2 变量的测量指标.........18
第四章 烟草商业企业基层员工培训效能影响因素分析...........................27
4.1 问卷的发放及回收情况.........................27
4.1.1 问卷的发放概况.......................27
第五章烟草商业企业基层员工培训效能提升的对策分析...................49
5.1 构建基层员工的培训体系...........................49
5.2 营造有利于基层员工培训的软性环境....................... 51
第五章 烟草商业企业基层员工培训效能提升的对策分析
5.1 构建基层员工的培训体系
5.1.1 建立健全培训管理流程
一个畅通的培训管理流程在一个重视人力资源管理、重视培训的企业中是必不可少的。建立培训管理流程的目的就是根据现有的培训管理制度，通过固化操作标准和程序，切实将培训管理制度的要求落实到每一步。烟草具有特殊的经济优势,完全具有别的企业所没有的经济实力实施人才资源开发的超前性投资战略。烟草商业企业可以集中培训管理人员的智慧，根据企业培训工作的运行实际，建立健全一套比较完善的基层员工培训管理作业流程来提升培训管理工作的效率和效益，并将流程纳入企业管理体系中运行，在实践中不断完善，持续改进。基层员工培训管理流程要确保各环节无缝对接，除了要明确组织部门及基层运作人员的职责及操作程序外，还需要明确各环节的关键问题以及应对措施。如怎样合理编排培训计划和预算，如何根据基层员工的工作进度安排培训时间，确保计划按期实施；怎样进行培训项目采购，如何甄别培训机构的实力，如何与供应商有效沟通确保合作顺畅；在培训目标确认以后，针对不同层受训员工特点怎么正确选择培训内容、方式、师资；如何根据企业的实际需求，对培训课程进行有效性评价，以及采用何种评估方式，如何跟进培训后的基层员工反馈，如何做好培训过程中的痕迹化管理等等。通过规范化和标准化，使得每个步骤都有据可依、有章可循，减少执行中的随意性、盲目性，提升培训管理工作的系统性、规范性、有效性。
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第六章 研究结论与展望
6.1 研究结论
烟草商业企业的基层员工，不仅是烟草商业企业人数最多的群体，而且是烟草商业企业发展的生力军，是实现烟草商业企业跨越式改革发展的重要资源。目前，烟草商业企业管理层虽然在国家局的要求下，日益重视开展人力资源开发的工作，也特别重视基层员工的培训和继续教育的工作，但种种研究均反映出烟草商业企业的基层员工培训的效果不好、效能不高、自主学习的主观能动性较差、培训的成果不能进行有效的迁移转化等诸多问题。
本研究在对基于假设给出的研究模型上对烟草商业企业基层员工培训效能的影响因素进行分析，设计了较为科学合理的调查问卷，对 5 个省份的 427 名烟草商业企业基层员工进行了问卷调查，并对调查结果进行了信度及效度的检验，检验结果说明调查问卷设计符合本研究需求，再对本研究涉及的各研究主体的层次维度进行了 Kaiser-Meyer-Olkin 和 Bartlett’s 球状检验，证实了烟草商业企业基层员工的培训效能可以通过因子分析及主成分分析来进行，然后利用相关分析较为准确地找出影响培训效能的主要因素。形成了以下主要研究结论：
⑴烟草商业企业员工中，特别是基层员工中的男性成员较多、较为年轻、工作年限较短、教育经历属于较好的水平，所以烟草商业企业员工的发展弹性较好，如果对其进行知识和技能的进一步培养和潜力挖掘，应该会起到很好的效果。
⑵从总体上看，烟草商业企业基层员工的培训效能处于中等水平，通过分析，培训效能的考量可以分解为团队效能、工作效能和个人效能，影响各种效能的因素也可以归结为企业因素、个人因素和培训因素三个方面，再通过对比发现，企业因素、个人因素和培训因素均对团队效能、工作效能和个人效能产生正相关联系，并且相关性较为紧密。并且在验证研究假设的基础上，刨除了社会因素对培训效能的影响，取消了组织效能在效能体现中的作用。
⑶本研究根据综合分析的最终结论，提出了提升烟草商业企业基层员工培训效能的主要对策，主要包括构建完整的烟草商业企业基层员工的培训体系，以增强培训管理工作的科学性和有效性；加强企业的软管理，以营造有利于开展培训工作的良好氛围；建立充满竞争激励的人事管理制度，以增强烟草商业企业基层员工的自我效能感；建立健全员工培训的转化激励机制，以增强基层员工的培训成果迁移动力；树立烟草商业企业的行业自信，以建立与基层员工职业生涯发展相配套的终身培训制度等。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018精选范文八：雇佣品牌、感知质量与求职倾向的关系研究——以应届毕业生为例
1绪论
1.1研究背景
当今是知识经济的时代,企业之间的竞争也转入到核心能力的竞争中,这场竞争中,智力和人力资本是企业取得竞争优势的基础。在这种情况下,企业获得和维持竞争优势的核心就在于如何获取优秀而稳定的员工队伍。而优秀的企业形象,雇主形象是吸引员工的有效手段,顺应社会的发展,雇主品牌的概念应运而生,雇主品牌成为继产品品牌、企业形象之后又一新兴概念。
对雇主品牌的相关研究始于1984年,由美国《财富》杂志在美国企业中选出优秀的雇主,受此次活动的影响,咨询机构翰威特对雇主品牌开始进行深入研究,并在全球其他国家和地区推广其研究成果。伴随对雇主品牌研究的不断深入,理论界和实业界越来越认可和重视雇主品牌的价值,目前塑造优秀的雇主品牌已经成为大家讨论和研究的新主题。良好的产品品牌能够吸引、保有消费者,帮助企业获得更广阔的利润空间,同样,如果一个企业享有优秀雇主品牌的称号,那么在未来人才竞争的市场中,在吸引、激励和保留员工过程中将会具备更明显的优势,为组织的长远发展夯实了基础。
在近期人力资源管理的研究中,雇主品牌已成为一个研究热点,学术界的研究不断深入,当前企业和组织更加重视对雇主品牌的建设。
现代社会中,信息集聚性、共享度日趋增加,新晋求职者获取企业的渠道也更加丰富多样,如何更大范围,更有效果的塑造企业形象,树立雇主品牌,吸引优秀的求职者已经是各大企业关心的重点。管理学家查尔斯汉迪曾说过:“今后,我们将不再‘寻找工作’,而是要‘寻找雇主’。”因此,具备较高的公信度的雇主品牌更能吸引众多求职者的兴趣,雇主品牌也成为企业竞争的优势力量之一,如何成为最佳雇主也成为众多企业追求的目标之一。
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1.2研究意义
1.2.1理论意义
（1）从目前发展看,对雇主品牌的相关研究还不成熟,尚称为雇主品牌发展的初级阶段。现阶段针对雇主品牌的研究主要分析雇主品牌的内涵、定义,评价雇主品牌的要素标准、价值和作用。
（2）国内外的学者及部分社会机构对雇主品牌研究和探索大多停留在对内部雇主品牌的探讨,以组织内部的员工作为调研对象,以大学生为研究对象的较少,尤其是以研究求职倾向这方面更是少之又少。因此,本研究可以弥补这方面的理论成果。
（3）加固雇主品牌研究的理论基础,使其研究结果更为科学,严谨。本文综合运用文献分析、问卷调查,实证分析等方法研究大学生求职倾向与理想雇主品牌的特征因素之间的联系,以雇主品牌的五个功能性维度对大学生求职倾向的影响进行分析,论证相关关系,分析感知质量在雇主品牌与求职倾向关系间的中介作用。
1.2.2实践意义
全球化经济的发展极大促进了世界经济的腾飞和企业的发展。企业亟待塑造出一支具备核心竞争力的直系部队。而大学生作为企业的新鲜血液更应受到重视,有目的的去吸引优秀毕业生。因此企业应该重视雇主品牌的建设,尤其是作为企业的管理者,更是应该注重雇主品牌在公司人力资源管理工作中的作用。最后,明确雇主品牌与大学生求职倾向之间的关系,有针对性地提出相关对策建议,为大学生和企业搭建良好的沟通桥梁,实现双向共赢。
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2理论研究综述
2.1雇主品牌的相关研究
2.1.1品牌的相关概念
关于品牌的概念,最早的纪录是从中国商周时期及西方古希腊相关历史记载中发现,现代的品牌研究的启蒙者应该是宝洁公司的品牌经理McElroy——他在1931年提出品牌经理制和品牌管理系统的概念。由此开启了品牌实践研究的大门,随之而来的是关于品牌理论研究兴起。但“品牌”概念的具体阐述,还是要提到著名的广告大师大卫奥格威,其在1950年提出了品牌的概念,此举也为“品牌学”论的形成奠定了基础。纵观品牌研究的发展历史,不难发现学术界主要从标识、象征、消费者价值、关系等四个方面对品牌的概念进行理解、分析,概念的理解基本已经达成共识。
“标识说”认为,品牌的意义在于能够为产品所具备的属性,如规格、结构和质量等方面提供一定的保障,同时又能够是产品具有较高的辨识度,能使消费者在中国产品中快速清晰的辨别产品的制造者和经营者。Kotler认为,品牌是消费者通过向经营者购买的产品,其本身具有固定特点、使用手段或能提供特定服务的一种长期承诺和质量保障。概括而言,品牌其实是一个名字、一个称谓或者是一种符号、设计,更或是上述的总和。
“消费者价值学派”的核心观念是消费者应该作为品牌建设的中心,消费者价值学派的观点是对以往以品牌构建者的思维作为品牌建设的中心的颠覆,敲掉了消费者的重要性,其代表人物是Levy,他认为品牌是存在于消费者心智中关于品牌知识和态度的总和。
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2.2感知质量的相关研究
2.2.1感知质量的概念
相对国外研究,国内研究区分不大。刘春梅研究发现,感知质量具有多维度和多层级的特点。釆峰等人指出,差异理论是感知质量研究的理论基础,消费者将自己说感知的服务同期望的服务加以对比,形成主观认知。在对感知质量的研究过程中,他们将服务质量的构成要素具体化为服务基础、服务过程、服务绩效三个方面。国内的学者的定义是:感知质量是指顾客通过分析、综合市场上各种经由正式或非正式途径获得的信息,按自身需求,对产品或服务做出的主观的、抽象的评价。
顾客对品牌产品或服务质量的感知,是由各方面的品牌质量信息组合而成的。一般来讲,品牌质量信息有三种:经过设计的信息;产品或服务信息;未经设计的信息。品牌感知质量的建立大多是通过设计过的信息如广告、宣销会、社会活动等方式使消费者知晓品牌质量信息。此外口碑、新闻等非设计信息的传播对品牌的感知质量同样具有巨大影响。由此归纳,获取感知质量信息的渠道不仅仅是企业自身内部质量信息,更多的是通过企业形象和外部品牌质量宣传获得。因此,品牌感知质量的建设不是一个单独的单元,它是贯穿于企业所有活动中,是一个持续的、系统的、全方位的质量管理过程。影响产品感知质量受品牌的知名度、价格、声誉等方面的影响,产品售价越高,品牌知名度越高,品牌声誉越好,消费者作出更多正面的评价。同样证实了上述结论,研究发现品牌接受程度越高,品牌感知质量越高;归结出了影响感知质量的因素:服务质量、产品质量、暗示质量的价格、高质量的标志、使感知质量符合实际质量五个方面。以银行顾客为研究对象,通过调查发现,感知质量和满意度会影响品牌形象,同时品牌形象还能反作用于感知质量和满意度,从而提高顾客忠诚,感知质量和满意度与品牌形象之间存在正向关系。
国内学者江明华等借鉴成熟产品感知质量量表,研究证实了商店形象与品牌感知质量存在正向相关关系,证明消费者对商店形象的评价越高,则更认为该超市自有品牌的感知质量就越高。王海忠等认为品牌名对感知质量起重大影响作用。董大海等建立了顾客满意和品牌忠诚、品牌形象与感知质量的影响机制模型,模型结果显示品牌个性、品牌表现和品牌形象直接影响消费者的品牌感知质量。
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3研究设计...............21
3.1研究对象及基本概念...........21
3.1.1研究对象...........21
4数据分析.................31
4.1调查样本分析..............31
4.2效度和信度分析............32
5研究结论与展望.................49
5.1研究结论与讨论............49
4数据分析
4.1调查样本分析
本文以应届毕业的大学生(包含本科生和研究生)为研究对象,选取了大连地区的东北财经大学、大连理工大学、海事大学、大连大学等多所高校进行了问卷调查。一共发放了380份调查问卷收回366份分卷,有效回收率96.31%，经后期分析整理后,实现有效问卷311份。详见表4-1。
从表4-1可以看出,有效样本数为311，女性人数较多有男性,比例为58.2：41.8;从学历层次来看,本科学历调查人员占11.9%，而研究生学历,因发放问卷时具有一定的针对性,故人数较多,占比88.1%，此部分的缺陷是问卷未涉及博士研究生及专科层次群体,也希望未来能补充此部分的研究内容;从专业结构来经济管理类的调查者最多,比例为64.3%,同时理工农医类和文史法哲类分别占32.2%和3.5%。
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5研究结论与展望
5.1研究结论与讨论
从雇主品牌来看,应届毕业大学生经济价值在做出求职行为的过程中影响最大,兴趣价值次之,发展与应用价值随后,社会价值最低。应届大学生因为雇主品牌效应一系列的求职行为,同时鉴于对雇主品牌的感知质量的强弱对求职倾向的程度上也有一定的差别。从经济价值来看,应届毕业大学生对待第一份工作会从较多层面考虑到是否符合本人的基本需求,其次是否符合大学生个人的兴趣爱好。这说明大学生秉持着基本的、较为全面的、健康的求职行为动机。此外,大学生最终求职行为还会受性格差异的影响。
通过上一章节的数据分析,不难发现发展与应用价值、经济价值兴趣价值和维度对求职倾向有显著的正向影响,其次社会价值维度对求职倾向的预测作用较小,但表现出一定的正向影响作用。
本研究结果显示,毕业生对雇主品牌能提供较高经济价值,会做出更高频率的求职活动,其次体现自身兴趣越高,求职倾向行为就越高。应届大学生希望能在工作中应用自身所学,能在团队工作体现自身价值;经济价值方面,应届大学生获取的薪酬、工作稳定性等方面的信息越优越,应届大学生采取求职行为的可能性越高;其次针对社会价值方面,应届大学生对于雇主给予社会价值的提高,有一定重视,但相对于其他三个维度,贡献价值较低。
在实证研究中,外向性和尽责性两种性格特质与求职倾向的相关关系得到验证,且为正向关系。表现为,越是外向性、越具有高的责任心,个体越倾向采取行为,进行求职活动。情绪稳定性、宜人性、开放性与求职倾向的关系未获得验证。考虑到外向性性格特质在感知质量和求职倾向间的影响,可能是由于其更易与周围环境进行频繁互动,有更为畅通的信息渠道,从而能从较高讳度获得雇主品牌信息,继而获得较高、较为全面的感知,对求职活动产生影响。实证研究结果外向性对求职倾向的正相关关系获得验证。同理考虑责任性性格特质在感知质量和求职倾向间的影响,可能受高责任感的人较于群体其他人有更高责任心,从而在任务完成过程中会有更高水平的自律性以及持久性,这些方面最终都会促成求职活动持续进行。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018精选范文九：国有控股企业人力资源委托代理危机的评估——以株冶集团为例
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
近些年，随着经济全球化的发展以及我国改革开放事业的不断推进，我国企业界特别是高新企业中出现了越来越明显的双向渗透的趋势。一方面，国外的企业，特别是大型的跨国公司不断地以各种形式向我国进入；而另一方面，我国的很多企业，尤其是高新企业也开始了不断地走向世界。在这种环境下，不管是对国外的企业领导者还是国内的领军企业都是一个全新的挑战，对企业人才的管理势必影响者企业在未来世界中的发展模式和生存状态。加强企业人力资源的有效管理，是企业在全球化背景下立足的根本。
与此同时，近年来，由于国内外经济环境不景气，许多行业面临紧缩，国内外企业人力资源管理危机不断发生。一方面，我国的国有支柱企业主要都是国有控股企业，这些企业涉及交通运输、电力、通信等行业，其正常运营关系到国家经济命脉，其持续发展对于我国经济发展有着重要的意义。另一方面，随着市场机制的逐渐完善，市场经济不断发展，在国家政策的鼓励下，国内企业数量不断增加，民营企业规模不断扩大，许多与民营企业集团形成，与外资企业共同威胁着国有控股企业的发展。
1.1.2 研究意义
人力资源管理危机的相关研究对于目前我国来说是一个全新的领域，属于管理学前沿问题，无论是理论研究还是实证研究，都非常少。通过对国有控股企业人力资源委托代理危机的评估研究，能够填补人力资源危机管理的理论空缺。此外，本文还基于株冶集团的真实案例，对株冶集团人力资源委托代理危机进行评估，并依据评估结果提出相关对策建议。给予人力资源管理危机评估模型实际应用提供了真实案例，为相关领域的理论与实证研究都进行了补充，具有极大的理论参考意义。
新时期背景下，国有控股企业面临着前所未来的竞争压力和人力资源管理危机，国有企业加强人力资源管理，处理好人力资源委托代理危机，减少人才外流，是国有控股企业急需关注的问题。对于推进国有控股企业人力资源管理危机评估与处理、促进国家经济持续发展有着重要的现实意义。
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1.2 国内外人力资源委托代理危机的研究综述
1.2.1 国外研究现状
委托代理的概念来自于美国经济学家罗斯（1973），他指出，委托代理就是两方建立的代理关系，一方将某些决策权或处置权交给另一方，委托代理关系就形成了。在这个委托代理关系中，代理人采取具体的行动，而委托人则承担这种行动产生的后果，或者说享受这种行动产生的收益。詹森和麦克林则强调了委托代理的合约关系，这种合约关系可能是通过白纸黑字签订的书面合同，也可能只是口头约定，可能是显性的，也可能是隐性的，委托人作为授权人，有权决定委托代理的具体规则和方案。
随着委托代理的概念被提出并得到相对统一的界定，基于委托代理关系的相关研究也越来越多，20 世纪 80 年代以来，委托代理理论研究逐渐成为人力资源管理学科的热门问题。Rudner（1984）构建了多阶段博弈的委托代理模型，奠定了将博弈论与委托代理关系相融合的研究方向，促使委托代理模型的发展从静态向动态的推进，对于推进委托代理理论的发展有着重大的贡献。此后，许多学者如 Fudenbery（1990）、Meyer 和 Vickers（1994）等人在 Rudner 的基础上，对多阶段博弈的委托代理模型进行了优化。
Lazear、Rosen（1981）和 Malcomson（1984）则基于委托人的道德风险的经济学原理构建了多代理人模型。Tirole（1984）建立的多个代理人模型证明，多代理人与单代理人的委托代理关系面对的问题存在一定程度的差异，多代理人主要是要克服合谋风险。多个代理人合谋，结成同盟，共同欺骗委托人，损害委托人的利益。这种情况是委托代理关系中经常会发生的多代理人问题。如何克服这个问题，规范代理人行为，是多代理人委托代理关系需要研究的问题。此外，多个代理人之间存在矛盾，无法达成一致，增加了管理协调的成本，也是多代理人委托代理关系需要面对的问题。Bernheim and Whinston（1986）基于委托人的道德风险的经济学原理，从委托人的角度出发，构建了多个委托人模型。随着委托代理模型的不断丰富和优化，其对现实制度的解释力越来越强，为指导人力资源管理、规范委托代理关系的具体实践提供了更加系统科学的理论指导。
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第 2 章 相关概念界定与基础理论
2.1 国有控股企业概述
2.1.1 国有控股企业概念界定
国有控股企业主要分为国有绝对控股和国有相对控股两种类型。国有绝对控股企业即国家全资成立，或者以国有资本为主导、国有资本占了 50%以上的企业。而国家相对控股企业即有其他资本参与而国家资本比例不足 50%的企业。
2.1.2 国有控股企业人力资源委托代理的内涵与特点
从国家的层面来说，国有控股企业的资本来自于国家财政收入，也就是全体人民将自己的资本委托给国家管理和分配，而国家又将这些资本的使用权赋予各级政府，最终各级政府再成立各级国有控股企业。从国有控股企业内部来说，股东将公司的决策权委托给董事会，而董事会会将一部分决策权委托给经理部门。从结构上来看，国有控股企业的委托层次就比其他类型的企业要多。而国有控股企业的委托代理还存在委托人行为政治化的特征。委托人在进行代理人的选择时，不是完全遵循市场规律的，而是要依据行政的路径选拔。即在国有控股企业，行政权力在某冲程度上是凌驾于市场机制之上的。代理人的聘用和解除聘用的标准不是依据市场竞争的优胜劣汰原则来进行的。国有控股企业的代理人，从部门经理到董事长，都是拥有行政级别的。他们只是代表政府对企业进行间接控制，追求的目标主要是完成政府的经济发展计划，而不是像其他类型企业，以追求利润最大化为核心目标。
基于国有控股企业委托代理关系的分析，可以得出，国有控股企业面临的人力资源委托代理危机与一般的企业是不同的，是更多样的。国有控股企业人力资源委托代理的层次较多，就使得人力资源委托代理的信息不对称的情况相对严重，沟通成本高，从而使得代理人难以准确把握委托人的意愿，或者上层委托人存在不同的意愿的问题。这就无形中给代理人带来了较大的压力，从而导致人才流失的问题。而国有控股企业人力资源委托代理的层次较多也增加了委托人对代理人监管的难度，使得国有控股企业内部存在一些高层腐败，甚至高层携款潜逃的问题。
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2.2 理论基础
2.3.1 委托代理理论
（一）委托代理理论的基本内容
20 世纪 60 年代，研究者们对委托代理问题展开了研究。委托代理理论主要致力于解释和解决委托人—代理人之间的信息不对称、利益不一致和代理人的经济行为结果的不确定等问题，在对这些问题产生的内在原因进行了解释以后，委托代理理论还对代理人的激励、代理人的风险分担等问题展开了研究，为委托代理存在的问题提供有效的解决方案，从而优化委托代理的关系构建模式，有效抑制代理人的机会主义行为，提高企业内部的管理效率，降低代理成本。
（二）委托—代理关系
（1）委托代理关系产生的原因
委托代理关系的产生是有着其内在的渊源的，是在多种因素的作用下产生的。归纳起来，委托代理关系产生的主要原因如下：
a) 所有权与经营权的分离
随着现代企业生产经营的社会化，社会分工越来越细，经营者和管理者相分离，委托代理关系几乎无处不在。随着企业规模不断扩大，许多企业呈现出集团的形式，构建了多元化经营的发展战略。为了保证企业的可持续发展，需要以发行股票的方式筹集大量的资金，这就使得越来越少的企业是个人持股，越来越多的企业是多人持股，拥有多个投资主体。而这些持股人人数众多，虽然拥有企业的部分所有权，但只是出资者，并不具备管理经营的能力，无法直接参与企业的生产经营。因此，这些人就必须为了使企业盈利，为自己获得收益，将企业的经营管理权委托给拥有经营管理能力的人。这是现代企业所有权和控制权相分离的最普遍的现象。
b) 有限理性和个人能力的约束
在这个世界上，每个人拥有的禀赋不同，人力资本存在相对比较优势。受有限理性和个人能力的约束，一个人不可能完成所有类别的工作与任务。这就使得在人力资本市场存在分工。如果企业的所有人将企业的经营管理权力委托给代理人，而代理成本加上委托人亲自管理的收益要低于代理人能够创造的收益，即代理人的经营管理才能大于委托人的经营管理才能，这时委托代理关系也就理所当然的产生了。
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第 3 章 国有控股企业人力资源委托代理危机的现状及形成机理 ..... 14
3.1 国有控股企业人力资源委托代理危机的现状................. 14
3.1.1 激励手段无效....... 14
第 4 章 构建国有控股企业人力资源委托代理危机评估模型 ............... 25
4.1 委托代理危机的识别............ 25
4.2 委托代理危机的假设的拓展.....27
第 5 章 株冶集团人力资源委托代理危机的对策 .................. 31
5.1 重视人力资源委托代理危机防范................ 31
5.2 构建危机防范的专业团队、形成防范机制................. 32
第 5 章 株冶集团人力资源委托代理危机的对策
5.1 重视人力资源委托代理危机防范
由于集团的规模较大，不论是管理层，还是普通员工，人数都比较多，人力资源委托代理监管的难度也比较大。株冶集团在人力资源管理委托代理危机方面还是比较重视的，设置了专门的内部审计部门，定期对于集团的财务进行审计，以此来监督集团管理者的财务行为是否真实有效，是否符合集团的实际需求，是否以集团的利润最大化和可持续发展为核心目标而进行的。然而，这种对于人力资源管理委托代理危机的监管更多的是事后监管，而不是事前防范，且这种监管方式是通过财务审计来对管理者进行间接监管的，而不是直接监管。即企业虽然对于人力资源委托代理危机的严重性有一定的认识，但认识还不够全面，对于人力资源委托代理危机防范的努力程度还有待进一步提高，没有形成专业的团队和全面的防范体系。企业应进一步加强对于人力资源委托代理危机的防范的认识，并进一步落实到实践中来。
在建立了对于人力资源管理委托代理危机的正确认识的基础上，企业应建立一个专门的人力资源委托代理危机管理团队，专门负责人力资源管理委托代理危机的识别和处理。专业团队要结合企业的实际情况，制定专门的计划表、预算表等规划性材料，并提交给上级部门审批，将其纳入企业的总计划中。专业团队要定期对企业的人力资源管理委托代理危机进行分析，对于企业人力资源管理委托代理的潜在危机进行充分的预测和识别。在此基础上建立专门的全面的人力资源管理委托代理危机防范的计划，预防人力资源管理危机的发生。专业团队要对人力资源委托代理危机管理计划进行执行，而其他部门要积极配合其危机防范和监管的行动，以保证执行的进度和有效性。
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结论与展望
本文对国有控股企业的概念进行了概述，描述了国有控股企业人力资源委托代理的危机表现与形态，论述了委托代理理论、人力资源管理理论等基础理论；对国有控股企业人力资源委托代理危机的现状进行了分析，构建国有控股企业人力资源委托代理危机评估模型；基于株冶集团的真实案例，对株冶集团人力资源委托代理危机进行评估，并依据评估结果提出相关对策建议。得出主要结论如下：
（一）国有控股企业面临的人力资源委托代理危机与一般的企业是不同的，是更多样的。国有控股企业人力资源委托代理的层次较多，就使得人力资源委托代理的信息不对称的情况相对严重，沟通成本高，从而使得代理人难以准确把握委托人的意愿，或者上层委托人存在不同的意愿的问题。这就无形中给代理人带来了较大的压力，从而导致人才流失的问题。而国有控股企业人力资源委托代理的层次较多也增加了委托人对代理人监管的难度，使得国有控股企业内部存在一些高层腐败，甚至高层携款潜逃的问题。
（二）人力资源管理的根本就是为了加强企业运营的有效控制，遏制企业人力资源管理环节存在的潜在风险，提高企业人力资源管理效率，降低企业人力资源管理成本。随着企业规模的不断扩大，企业内部管理人员、工作人员数量不断增加，这就为企业人力资源管理带来了新的挑战。在这样的时代背景下，企业危机管理理论应运而生。人力资源危机理论主要从人力资源危机的内涵、类型、产生的原因、管理的步骤、防范的措施几个方面对人力资源危机管理展开研究，为企业人力资源危机管理提供了理论参考。
（三）企业的人力资源委托代理关系层次较多，其潜在的危机也呈现出多样化的趋势。而国有控股企业面临的委托代理关系的层次更多，情况更加复杂。且由于国有控股企业在选拔代理人的过程中存在一定程度的行政干预，使得其潜在危机与一般的企业不同，存在明显的国有控股企业特征。主要问题体现在激励手段无效、用人机制僵化等问题。
（四）株冶集团人力资源委托代理危机产生的可能概率是与株冶集团的人力资源委托代理监管成本呈反比的。即株冶集团股东付出越高的监管成本，株冶集团人力资源委托代理危机产生的可能性就越低。
（五）株冶集团人力资源委托代理危机的对策主要包括重视人力资源委托代理危机防范、构建人力资源管理委托代理危机防范的专业团队、加大代理人监管成本的投入、加入代理人激励成本的投入、注重激励的有效性、完善和优化用人机制、建立科学的绩效考评体系江个方面。
参考文献（略）
人力资源管理论文2018精选范文十：“康百联盟”——企业兼并过程中的人力资源管理问题案例分析报告
一、绪论
并购的本质是指企业为了加强自身核心竞争力通过产权交易等方法取得目标公司的股权或管理权及各种资源等。最终目的是使企业资源和控制权重组,加强自身经济实为,有效的避免竞争等。
(一)我国企业并购前景
中国企业兼并始于十八世纪八十年代距今仅有三十年历史,目前国内大企业较少,多为中小企业,且大量恶性竞争突发,没有形成有效的范围效应,因此其中隐含巨大的购并机遇。国企改革所激起的购并重组潮使得国家企业变得越来越强大,相反民营企业的生存空间越来越小。政府鼓励企业进行跨国并购,最近几年来关于涉外购的企业数量快速增加,并购所花费的金额也越来越大。市场供给购并企业各种机会也逐年増加,但是由于我国法律在这发面建设不够完善,再加上并购中管理人才的稀缺等原因使得并购中各种问题的突现,导致并购夭折,即使有部分并购最初是取得了一定的成功,但到最后并未达到预期的效果。
在2009年初沃尔沃董事会为走出金融海啸对企业带来的毁灭性影响决定出售沃尔沃豪华汽车的全部股权,在此时吉利汽车公司通过中国政府的协助同沃尔沃商层在瑞典哥德堡经多次协商后达成收购协议--吉利公司收购沃尔沃汽车的所有的股权,总共花费二十七亿美金。因此获得了沃尔沃公司在全球的商标使用权,包括沃尔沃在汽车制造方面先进的技术,借此吉利拥有了一个先进的发动机公司和世界一流的研发团队。同时还换得了三个零部件生产公司和一家专门制造生产汽车底盘的公司。吉利汽车一下取得了超过二千个分布于全球的汽车销售网点。但是几年过去了,吉利仍然是用国内的盈利来弥补收购沃尔沃之后的巨大亏损。TCL总裁李东生说过:跨国并购的益处显而易见,我国企业将有机会通过兼并和收购的方式迅速进入国外市场,有效的规避进入国外市场的贸易壁垒。我国企业发展只有短短几十年,生产技术落后于西方国家。为了有机会借鉴和学习到国外企业的先进经验、获得更多的研发及生产资源,中小企业纷纷选择涉外并购来缩短与国外公司的差距。这样TCL通过并购阿尔卡特合资公司获得了兰万多个有关彩电方面的专利和一千多名具有研发经验的员工。并取得了在当时来说先进的手机生产研发的技术,本以为可以通过这些使得TCL公司在资源方面得到前所未有的突破,成本得到有效的缩减,在经济上得到巨大收益,寄希望于合并后企业产生有利的协同效应。可往往事与愿违,T化与阿尔卡特并购后旗下的移动公司自建立起,由于企业缺乏专业的管理人才,海外负责移动项目的工作人员一片混乱,没有取得丝毫协同效应。中外企业员工思维方式也存在很大差异,短时间内无法达到顺畅沟通。中国企业由于缺乏专业的涉外并购管理人才,再加上中外企业文化不尽相同,理念也存在分歧,缺乏有效的沟通。使得涉外兼并后的公司在建立半年后仍无法走上正轨,把有限的精力放在不停的沟通上导致公司运营惨淡。合并后的企业各种危机频发,中方委派的人员像消防员奔赴火场一样解决各种突发状况。随着时间的推移原本先进的技术逐渐落后于其他同类企业,TCL在中国的企业也由于得不到充足的资金支持和管理层的重视,业绩逐渐下滑,微薄的盈利也全部拿来冲抵海外公司所造成的巨大亏损,国外法律对资产不良的企业有很多约束,一旦发现经营不善就强制企业破产倒闭。最终TCL并购阿尔卡特合资公司宣告失败。
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(二)国外企业并购发展历程
西方国家因企业发展起步早,自19世纪末至今己有百年。并且在此期间先后经历了五次大规模的并购。
第一次并购浪潮:始于19世纪末,以同行业横向兼并为主要形式,大型投资银行是该次并购活动的主要操纵者。
第二次并购浪潮:始于20世纪20年代,以制造加工业及原材料、运输、贸易公司等以纵向兼并为特征。
第三次并购浪潮:始于20世纪60年代,化跨行业的混合型为主,并购涉及范围较广,因此使企业的布局和结构发生T改变。
第四次并购浪潮:20世纪70年代中期至1992年,以多样化战略为具体形式,大型及超大型兼并事件尤为多,兼并事件达三千多起,10亿美元以上的特大兼并事件逐年增多。
第五次并购浪潮:1993年至今,并购浪潮在广度上还有深度上呈现一系列新特征:相互合并的企业大多是巨型企业;横向并购;相关的行业有汽车並、银行业、制药业,大多数是友好的。
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二、康师傅并购百事可乐事件分析
(一)百事可乐及康师傅企业背景简介
受中国改革开放政策的鼓舞百事公司自上世纪八十年代初与中国政府签约在深圳建百事可乐灌瓶厂来,至2011年,百事公司已在中国成立了24家装瓶厂,在华直接雇员近2万人。
1、百事公司背景
百事公司是世界五百强,是最成功的食品及消费品公司之一,世界四大食品和饮料公司其中一员。
公司发展历程:
化94年,药剂师科尔化布莱德汉姆因研究治疗消化问题药物时意外的研制了一种受到大家喜爱的药品,后来我们称之为碳酸饮料。百事公司最初为洛夫特公司,后改名为百事可乐股份公司及最终为百事可乐公司。在十八世纪走十年代兼并威尔逊体育用品公司。后又兼并了做饮料的来因戈尔德公司,从事汽车货运的李韦汽车货运公司及从事餐饮行业的塔戈贝尔公司。十九世纪末成立了百胜全球公司,旗下包括必胜客、TacoBell和肯德基的餐厅业务。1992年,百事公司与ThomasJ.Lipton结成战略伙伴关系,在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿茶。九十年代末,百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市,以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。2007年百事总公司对其组织结构进行战略调整,调整如下图所示;
经过一个多世纪激烈的市场竞争,百事公司历尽沧桑,经过多次并购重组后业务由小发展到大,从优秀走向卓越。百事饮料品牌包括:碳酸软饮料（如百事可乐、美年达系列、激浪、极度)、果汁和果汁饮料(鲜果粒、果鑛纷系列、都乐)、等渗皮运动饮料(佳得乐)、即饮茶和咖啡饮料、瓶装水和强化水等。
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(二)"康百联盟"整合过程
在2009年11月,康师傅董事长魏应州初次将可口可乐作为假想敌时,这一说法在当时或多或少让人觉得有点"不自量力"。次年百事可乐大中华区主席表示:中国目前已拥有1个浓缩液厂、24个瓶装厂和5个食品加工厂,成为百事全球第二大市场及增长最快的市场,未来公司计划兴建两家新的装瓶厂和再添一个食品厂,希望中国市场的格局可以和美国类似,饮料和食品业务各占一半。而令意想不到的是2011年康师傅公司宣布收购百事可乐,这一事件公布后令市场大惊,成为食品行业除可口可乐收购汇源外另一引人瞩目的行业特大事件。与我国相距不远的邻国日本,百事可乐业务是交给本王企业三得利公司来负责,百事通过品牌效益作为收益,包括品牌宣传也是和三得在同一个网站进度。坦然百事将饮料事业部转手给到康师傅,但旗下百盛集团的餐饮及含品业务依旧不变,未来将作为主营业务经营。据统计百盛集团2010年在中国増长极为迅速,增长率达31%,是全球増速最快的市场。"康百联溫"协议达成后,百事公司饮料事业部仅保留了处在盈利状态的浓缩液厂,除此之外其它从灌瓶厂到销售渠道所有关于饮料的实体经营全部交给康师傅管理,百事公司几乎完全退出中国饮料市场。康师傅收购了百事可乐在华的24家装瓶厂成为百事在中国的特许加盟商,百事可乐公司将其在华装瓶厂的持股移交给康师傅,双方成立战略同盟关系。从2009年魏应州的讲话中不难看出,康师傅己做好撼动可曰可乐在中国巨无霸地位的准备。"康百联盟"通过股权置换的形式,康师傅控股饮品公司通过9.5%股权置换百事可乐中国区24家装瓶厂的全部持股。(百事浓缩液厂将不包括在此次换购交易中,仍由百事公司控制,而百事浓缩液厂一直以来都是利滴率最高的部门。)百事旗下一家子公司将接手康师傅5%的股权,同时百事公司有权决定在2015年前将间接持股增加到20%。并购后康师傅控股集团架构图及百事公司股权架构图如下;
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三、"康百联盟"后人力资源问题和解决策.............33
(―)人力资源管理的重要性............33
(二)企业兼并过程中人力资源问题的解决方案..............34
四、结论和展望...............46
三、"康百联盟"后人力资源问题和解决策略
(一)人力资源管理的重要性
结合"康百联盟"的案例,可以看出人为资源管理在企业正常运营中起着极为重要的作用。与一般企业管理不同,并购企业在重组过程中企业人力资源管理更为庞杂,在该个难度更大的系统中我们需要发现规律,解决企业的难题。首先一个企业的发展离不开员工,而要让员工的作用发挥到最大化,就要使之成为一群有有组织、有纪律、有凝聚力和战斗力的团队。如何来实现从人员到团队的转化,就需要人力资源管理发挥作用。在并购过程中员工更为敏感,也理状况极不稳定,情绪波动相对较大。因员工所获得的信息不对称,再加上管理者急于求成,员工在企业快速转变中无法适应因此感到威胁和胁迫,渐而转化成痛苦和焦虑带到日常工作中,反作用于企业。被并购的员工通常都会带着不良情绪,如管理者稍有言辞不当就会让员工情绪爆发,员工会把平时积累的恐惧、愤怒、悲伤、无助等各种情绪转化成抗拒、不接受、不服从管理的表现上来。有些员工虽然表现的不是很激烈,也同样会出现消极怠工。并购过程中企业人力资源管理者的工作重点和难点就是要帮助员工消除顾虑、解除疑惑、制定合理的管理架构和流程,做好员工的安抚工作、用好的政策激励员努力完成工作任务、使企业更具凝聚力。做好从员工到团队到的转化工作,只有员工的安置工作处理得当形成团队意识,公司才能渐渐的稳定下来朝着管理者的目标发展和前进。
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四、结论和展望
在人力资源管理中,不能仅仅是简单的招聘人员到企业工作。员王是企业的宝贵资源,对资源有效的引进、管理、培训使其在企业内发挥更大的作用是实现企业战略发展的唯一有效方法。而是为员工做好服务工作,提供优质的工作环境,优厚的薪资待遇及畅通的发展空间,让员工适应企业的管理文化。这样才能留住人才,为企业发展奠定基础。如果并购后两家企业人力资源管理制度无大的冲突,符合集团未来发展的继续沿用,当两家企业制度相差太大財,就需要对被并购企业进行调整,使得和集团发展的战略目标相符。集团一旦做出对制度进行改革,论证可行后要快速行动完成。康百联盟后康控负责人给百事员工两年的调整适应期,本意是希望员工能慢慢调整适应。企业也会在此过程中观察发现人才,除去兀员。但由于时间过长,员工得不到企业明确的信息,也理产生压力和紧迫感,对未来充满迷惑而出现对企业的不信任和工作上的懈怠。在工作中职责不清等导致无法全身也的投入使得工作效率下降。而此时企业能做的就是多和员工接触、沟通。让员工也中的疑惑不满可以表达,知道企业领导很重视这些反馈意见。使员工不信任感得到消除,对企业的忠诚度再度建立起来。
本文根据康师傅收购百事中国为案例。通过分析案例中各种突发的状况,阐述了人力资源整合在企业兼并重组中所起的的重要作用。结合人力资源管理和人力资源整合的相关理论知识,分析了康百联盟后集团所面临的人力资源问题,提出了人为资源整合的具体策略措施及方法。首先从康师傅和百事公司的背景出发对两家企业的人为资源现状进行分析,找出了康师傅和百事公司现状中存在的差异,康师傅是台资企业,百事公司是典的美国企业。在仔细分析两家企业人力资源管理现状的基础上,就重组后集团的战略目标出发,明确人力资源管理中出现的问题。为使康控集团人力资源整合工作稳步推进,取得理想的效果,提出了进一步优化人力资源整合效用的措施。本文分别从裁员策略、员工离职和危机管理、企业文化整合、人员招聘、引入新的用人机制、建立有效的激励机制、行之有效的绩效考核制度、企业培训几个方面进行了阐述。及促进人力资源整合与在企业并购中推动人力资源效用发挥的途径。
参考文献（略）