企业管理角度研究S公司员工敬业度

本文是人力资源管理论文，本研究具有一定的理论和现实意义，研究成果对于我国制造型企业提高员工敬业度提供指导，对于组织创造更佳的工作环境和工作场所提供参考。

第一章绪论

1.1问题提出的背景
在工业经济时代，销售、生产、物流、营销和服务等传统价值链环节是企业关注的重点。为了使企业增值创收，有充沛的现金流进行运营，企业提升效率加快原材料和半成品的生产制造，通过扩大销售，加快物流周转和提升服务质量将高品质产品迅速投放到市场以满足市场需求。对于企业而言，这才是企业创造价值的“主流程”和盈利来源。在这个过程中，人事和财务仅仅担任着后勤保障的职能，负责人和财的有效流转以支持业务的开展。于是，在工业经济条件下，员工需求简单、个体特性不凸显，由一个大领导来统一进行军事化的管理模式，往往是企业最高效的管理方式。自互联网兴起，信息技术迅猛发展，用户需求千变万化，企业为满足用户多样的需求不断力求创新，与时俱进，不仅在商品品类上求同存异，在质量上稳中有升，在服务上考虑客户体验，就连支付结算方式也在不断推陈出新，例如电子支付使生活更为便捷，现今全国大小城市几乎都已采用了E支付平台，无论年轻人还是老年人正逐步适应新的消费习惯与方式，大数据的应用让企业能更为精准地了解消费者需求，更快更好地推出更多符合市场需求的商品或服务。可见信息科技对于供需方的行为模式都带来了巨大变化。之前所釆用一人统筹的管理模式很大程度上会抑制企业的创新能力，很多市场机会在不经意间稍纵即逝，固守传统终将被市场所淘汰，诺基亚便是典型案例。残酷的现实印证了市场生存法则：不进则退，市场始终会倒逼组织模式的改变，进而重塑价值链。“人”成为了一切资源的中心，成为撬动经营的一大杆秤。人力资源现已成为了“平台的经营者”。他们的经营能力，决定了平台的活跃性与积极性。它已然成为了在新型平台组织运营中的关键因素，若要让组织变得更为“灵活”和“高效”，具有一定的抗风险能力与创新能力，就必须先将“人”盘活，否则难以应对瞬息万变的市场竞争和起伏的市场波动。那么，人力资源管理要从哪个角度进行切入点去盘活“人”呢？
........................

1.2研究的理论意义和现实意义
1.2.1理论意义
员工敬业度理论属于组织行为研宄中的个体层次，涉及个体的工作态度、工作行为、工作绩效等方面。员工满意度是指员工“喜欢”且“想”在这里的感受，这主要以个人主观感受为主。敬业度是指喜欢且以实际行动付出的程度，这与个体的行为以及绩效表现有更为直接的行为联系。然而从心理学角度来分析，首先人的行为和思想的改变并不是一蹴而就的，往往其需要有激发其改变的条件和环境；其次人行为方式的改变往往更具有主观性，对于企业而言，其很难去控制主观因子，更具有主动性的是去营造更具有“魅力”的工作环境和条件去吸引和保留人才。故本次研究是在继承前人研宄的基础上，在积极组织行为学的基础上，同时考虑积极心理学、管理学、社会学等学科知识，研究主要是从影响员工敬业度的前因变量组织层面为出发点分析敬业度的影响因素，讨论如何使企业成为最佳雇主和工作场所，给员工创造良好的工作条件和环境，激发员工的热情和能量，使员工不仅想长期留在这个工作场所，同时以实际行动在工作岗位上发挥自身优势，全身心投入到工作中为企业创造价值。
本研究具有以下理论：
第一，通过研究在华外企S公司员工敬业度测评方法的基础上，提供给中国企业的员工敬业度测评方法一定的参考意义。
第二，自凯恩提出敬业度概念以来，研究的方向不再局限于员工满意度，而是聚焦在提升敬业度的方法上。但很多研究往往都是从某一个角度出发，多数以提升员工岗位胜任力为主。此次以S公司案例研究为基础，丰富提升员工敬业度的研究成果，为从一个多维的角度进行探讨组织和个体两者相辅相成的紧密互补作用，为系统提升敬业度提供理论支持。

.......................

第二章文献综述和理论横型

2.1敬业度的定义
卡恩在戈夫曼角色接受的基础于1990年构建了系统的理论框架来解释人们为什么以及怎么样把自己不同程度地投入到工作角色中。他假设敬业度结构有认知、情感、行为三个维度共同构成，从而达到一种积极的，追求最佳角色表现的状态，并据此定义“员工敬业”为：组织成员以自我投入到工作角色中，在情感上，认知上以及行为上身体力行地完成自己的工作并在其中表现自我。举例来说，一名教师在一次授课中敬业的具体表现。这位教师用提前备课数次，上课检查课件和相关材料，且认真授课解惑等来表现行为上的敬业，用关注同事间友好的合作关系、关注专业知识和技能提升来表现她在认知上的敬业，用自己的热情和爱心来帮助那些学习上有困难的小学生们，给予他们更多发言和锻炼的机会等来表现她感情上的敬业。她在工作任务中对自己的严要求高标准，对小朋友的关爱和呵护，以及在授业行为上的极度专注和负责的表现，真正展现了她具有高水准的敬业度。
萧菲立和他的同事们于2002年将敬业建立在快乐和激情的两个维度，员工幸福感表现为一种持久地和工作相关的积极的、饱满的情绪和认知状态，其中包括活力、奉献和投入三个维度。同年柯赞尼在其研究主题“组织文化、组织氛围对员工满意度和敬业度的影响关系”中提到敬业包含三个维度：激情、投入和支持。
从上述国内外学者和咨询公司对于“敬业度”概念都进行了不同角度和维度的研究，但都认为员工敬业通过个体在日常工作中的具体行为表现或是角色活动进行充分展现，员工敬业度已不再是简单的单维度表述，而是一不多维护概念。敬业程度的测量其实就是对员工日常工作中的外在表现形式的度量，可以通过其绩效结果进行进一步的验证。从不同概念或是表述来提炼敬业度可发现员工敬业度不单纯只是个体与组织分立解释说明，组织与个体往往不是单独存在的，而是作为一个完整的整体。企业和员工是紧密联系起来的，从表面上来看，两者通过劳动合同等书面形式构成雇佣关系，然而这一纸契约并不仅仅只是雇主和雇员的关系，在当下社会其赋予了更多深层的含义。组织和个人存续劳动关系期间，实际上就构成一个共生体，两者的发展和成长紧密结合在一起的，公司发展离不开敬业员工的贡献，而敬业员工的滋生和滋长离不开企业所提供的肥沃土壤。
......................

2.2敬业度的测量
员工敬业度与组织绩效带来积极的巨大影响，从2006年盖洛普调研23000商业单位的数据发现，具有髙敬业度的企业的生产率要比敬业度低下的企业高出18%，与此同时还会带来企业营业收入的增长以及顾客满意度的提升和股东收益的增长，员工敬业度的重要性已不容置疑了。所有组织都希望他们的员工对工作敬业，那么从哪些维度去衡量员工敬业度呢？有哪些有效的测量工具来衡量员工敬业呢？

......................

第三章S公司员工敬业度管理面临的问題...........17
3.1研究设计..............17
3.1.1研究对象............17
3.1.2研究目标............19
第四章提升S公司员工敬业度的建议..........46
4.1构建共同愿景.............46
4.2培养卓越领导者..........51
第五章结论与探讨.............60
5.1研究结论.............60
5.2创新点.................62

第四章提升S公司员工敬业度的建议

4.1构建共同愿景
建立共同愿景不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或是使命，这是组织中所有成员共同的、发自内心的意愿，它能够创造激发员工内在动力与创造力，继而推动战略目标实现。从调研报告中显示，影响S公司敬业度的强相关因素中，前3个相关问题：“我相信我们公司拥有辉煌的未来。”“我对公司的未来保持乐观的态度。”“我可以清晰地看到我的工作与公司愿景之间的联系。”这都与当下组织没有建立共同愿景紧密相关，使员工对于公司未来没有信心，对于自己在该公司长久发展也不抱乐观态度，因为员工看不到企业未来蓝图，更不知道公司要去何方？之前原因分析中提到的“工厂定位不清晰，管理团队不稳定”其实说明了这个问题的紧迫性与重要性。
构建共同愿景虽说是件不够具象的行动，S公司通过从个人愿景到共同愿景；把握方向，塑造整体蓝图；以及制定具体可行的战略目标等方式推动了共同愿景的形成，同时由培养共同语言、开展团队活动与学习、进行深度会谈以及实现自我超越等步骤构成了S公司2017年愿景，凝聚民心，万众一心，志在必得，实现目标和战略。这是一股激发员工内心豪情壮志的无穷力量之源。
.......................

第五章结论与探讨

5.1研究结论
员工敬业度理论研宄尚处于初级阶段，在组织行为学、心理学等领域都在进一步丰富和完善中，但是针对现有理论体系和衡量工具的开发应用已广泛开展起来了，很多企业都已纷纷开展员工敬业度项目以提升员工敬业度和组织绩效，大规模的实践应用在另一方面也为理论的进一步开发研究提供了借鉴意义。根据“中国企业员工敬业度提升落地实践调研报告”揭示目前企业敬业度调研基本现状，52.1%的参调企业未来将继续将开展敬业度调研或者类似敬业度的调研，这表明大多数企业相信敬业度调研对其有积极作用和影响，因而将继续开展。
提高员工敬业度是一个重复的过程，而不是一次性任务。借鉴S公司调研实验经验，针对调研结果采取的组织方案，能确保有效提髙员工敬业度，防止其继续下滑。员工对调研产生积极变化的感知度，可以提髙员工敬业度。例如在调研流程中听取员工的意见，让员工参与到改进措施的改善，以及组织的决策，会让员工感受到组织的确发生了积极变化的信号。员工在调研过程中的回答很大程度上受到“当下”情况的影响及其过去的影响，然而感知员工感受是非常重要的，因此为了推进提升公司员工的敬业度，仅仅执行变革是不够的，只有清楚地沟通和明确变革，员工才可以真正发生变化，包括态度、行为和心理。因此保持敬业度的可持续性是关键所在。
参考文献（略）