第一章 绪论
第一节 研究背景与问题的提出
官渡之战前期，谋士田丰建议袁绍“举军而袭其后”偷袭许昌，遭到袁绍拒绝；而在中后期，曹操粮草将尽欲退守许昌，谋士荀彧谏言“先退则势屈”，曹操纳其谏决定坚守待机。最终，曹操以两万兵力击败了袁绍十万大军，打下了统一北方的根基。历史上，领导拒谏与纳谏的例子数不胜数。我们不禁产生疑问，领导究竟是如何看待下属的谏言，为何领导对于下属谏言行为的反应不尽相同？由于正式的工作规定不可能涵盖组织中所有的工作情况，因此员工的角色外行为对于组织的有效运转显得十分重要（Podsakoff，MacKenzie&Paineet al.，2000）。在组织中，下属往往会自愿向领导提出一些有益于组织运行的建议与意见，学术界将员工的这种角色外行为称为下属谏言行为（EmployeeVoiceBehavior）。具体来讲，下属谏言行为是指下属自愿地向领导表达一些与组织有关的建设性意见和想法（Detert &Burris，2007；Maynes & Podsakoff，2014；Tangirala & Ramanujam，2008；Van Dyne& LePine，1998），其目的是为了改善组织的运行，提升工作的效率。从组织层面来讲，来自下属的建议与意见可以提升组织决策的有效性（VanDyne&LePine，1998），其对组织的正常运行至关重要（Morrison&Milliken，2000）；从员工层面来讲，谏言行为还可以提高其个人的工作绩效和工作满意度（时勘，高利苹，曲如杰，2013）。基于此，研究者们对于如何提高下属谏言行为做了大量的研究。其中很多研究结果都表明，组织的谏言氛围（Morrison，Wheeler-Smith & Kamdar，2011），领导风格（Li& Sun，2015；Zhang，Huai & Xie，2015；段锦云，黄彩云，2014；梁建，2014）和下属的个人特质（LePine & Van Dyne，2001）会对下属的谏言行为产生影响。以往的这些研究结果对于学者与企业中的管理者们理解和预测下属的谏言行为有着十分重要的意义。值得注意的是，关于组织中下属谏言对象（下属的直接领导）对谏言的反应过程，我们却知之甚少。领导对于谏言的反应代表着下属员工的谏言是否得到了一定的关注，只有这一初级过程达到一定强度后，领导才会可能采取一些措施或者举动来改变现状，所以研究领导对于下属谏言行为的反应显得十分重要。此外，以往关于领导对下属谏言行为反应的研究结论还存在着不一致甚至相反的结论。例如，一些研究者提出下属为了改善组织运转而自愿地向领导表达自己的想法和观点会使领导对于他们的这些额外努力给予回报（Podsakoff，MacKenzie，Paine et al.，2000；Van Dyne & LePine，1998），领导采纳下属的促进型谏言与下属的促进型谏言行为正相关（陈芳丽，未蕾蕾，郑文智，2016）；相反，由于下属谏言行为往往包含一种改变现有状态的挑战性，其可能会导致下属会被领导视为麻烦制造者，从而降低员工与领导之间的关系质量并最终使员工得到较差的绩效评估等一些负面结果（Fast，Burris& Bartel，2014；Milliken，Morrison & Hewlin，2003；Morrison & Milliken，2000）。Chamberlin，Newton 和 Lepine（2017）的元分析表明促进型谏言与工作绩效显著正相关（r=0.25，p<0.01），而抑制型谏言与工作绩效显著负相关（r=-0.37，p<0.01）。这些不一致的研究结果表明，下属谏言与领导反应之间的关系还需要进一步的探讨。同时，Saunders 等人（1992）的研究也表明，领导对于谏言的反应会显著影响下属今后对其谏言的可能性，这表明作为下属谏言行为的结果——领导对于下属谏言的反应——会影响下属后续谏言行为的因素。Lloyd 等人（2014）也研究了领导对于下属谏言行为的反应是否会影响下属的情感和行为，结果表明当领导对于下属的谏言表现出积极的反应时，下属会有较低的情绪耗竭和离职倾向，而一旦领导对于下属谏言行为表现出消极负面的反应时，下属更容易产生沉默行为（不对组织中潜在的问题发表有关建议或意见）。由于领导者是组织权力的持有者，他们有根据员工的建议作出决策的权力，员工必然会密切关注领导者对自己提出的问题、建议和想法的反应（Detert& Burris，2007；Edmondson，2003）。所以可以推知领导对谏言的反应会与下属谏言行为密切相关。
.........
第二节 研究意义
本研究所探讨的领导对于下属谏言行为的反应机制拓展了领导谏言反应领域的研究内容，具有一定的理论意义：第一，本研究首次从自尊威胁的视角去探讨领导对下属谏言行为反应的内部机制。近二十年来，学术界对于谏言领域的研究成果十分丰硕（Li &Sun，2015；Mowbray，Wilkinson & Tse，2015；Zhang，Huai & Xie，2015；段锦云，黄彩云，2014），但很少有学者去关注与谏言行为相伴而生的领导纳谏，也即从谏言对象的视角（如领导者）来探讨领导如何看待下属谏言行为的研究还很少。本研究展现了以往研究所忽略的这一点，也即是，对于领导来讲，下属谏言包含着正反两方面的因素（下属支持感和谏言威胁感），而正是这两种因素的混合产生了领导对下属谏言的反应。这一模型拓展了领导谏言反应领域的研究内容并尝试解释了以往不同研究结论的原因，对于领导反应领域有着一定的理论意义。第二，本研究阐述了领导工作调节焦点是如何来影响领导者对于下属谏言行为的反应。以往在探讨领导者对于下属谏言行为反应时，大多关注于下属的特征（Yunyue，2016；魏昕，张志学，2014），谏言的内容（魏昕，张志学，2014），领导者的地位（魏昕，张志学，2014）、目标导向（Sijbom，Janssen&VanYperen，2015a，2015b）以及对下属谏言动机的归因（陈芳丽，未蕾蕾，郑文智，2016）。这些研究对我们理解领导谏言反应行为有十分重要的意义和必要，但值得注意的是，领导者的个人特质（工作调节焦点）作为个体的一个重要的调节机制，其对于人们的行为和决策有着很重要的影响。本研究对于领导工作调节焦点的探讨对领导谏言反应领域有着重要的理论贡献。第三，本研究尝试首次引入 Fisher，Nadler 和 Whitcher-Alagna（1982）的自尊威胁模式来解释领导对于下属谏言反应的内部机制，检验了自尊威胁模式在谏言领域的有效性。以往大多数将此理论应用于人际之间的帮助行为，而本研究将其延伸到领导谏言反应领域，这一尝试拓展了自尊威胁模式理论的应用范围，增强了此理论的解释活力。
........
第二章 文献综述
第一节 领导对下属谏言行为的反应
下属常常向领导提供一些改善组织运行的建议（Van Dyne & LePine，1998），有时候这些建议得到了领导积极的回应（Responsiveness），而有时候这些建议被忽略。领导对下属谏言行为的反应（以下简称为领导反应）是理解下属谏言行为结果的重要因素之一，当下属谏言之后，领导反应是其最直接的结果。领导反应意味着谏言者是否能够得到积极的结果以及谏言行为能否真正地作用于组织。目前关于领导者对于下属谏言行为反应的研究并不多，学术界还没有对其进行具体明确的概念界定。已有的少量研究大多是从组织内部的公平机制和沟通机制角度所进行。Leventhal（1976）基于组织公平的角度认为有效谏言反应的领导者应该：不管在什么时间和面对什么样的员工，都应一视同仁；做出正确的决策；以开放的态度对待自己可能出现的决策失误；收集受到决策结果影响的所有员工的建议。而 Aram 和 Salipante（1981）有关沟通机制的研究认为有效谏言反应的管理者应该：作出公平的结果；能容易接近；不报复谏言者；及时回应谏言者。Saunders 等人（1992）认为领导反应代表了一系列员工感知到的领导者对下属谏言如何处理的认知判断，并指出领导反应包括 Aram 和 Salipante（1981）提出的公平和及时性以及 Leventhal（1976）提出的准确，有代表性和抑制偏见。
........
第二节 下属谏言行为
下属谏言行为古已有之，但学术界对于下属谏言行为的研究只是近 40 年才逐渐开始。Hirschman 于 1970 年在其著作《退出，谏言和忠诚》中首次正式系统地提出了有关谏言行为的理论（Hirschman，1970）。但他在此处的研究对象并非组织中的员工，而是组织的顾客，也即他只是阐述了顾客的谏言行为。他认为顾客对于企业的不满会有两种类型的反应，一个是退出企业的消费，另一个则是对企业的谏言。顾客选择退出还是谏言取决于其对企业的忠诚度：如果顾客对于企业有着较高的忠诚度，那么他们将倾向于为企业提供改善的意见；但如果顾客对于企业拥有较低的忠诚度，他们将离开这种企业。虽然 Hirschman 此处谏言的主体是企业的顾客，但他对于谏言的这一论述为理解组织中的下属谏言行为提供了一个很好的基础。在 1984 年，Freeman 和Medoff 首次将 Hirschman 的理论思想应用于组织中的员工，他们认为下属的谏言行为对于下属和领导者均有益处，组织应该重视下属的谏言行为（Freeman & Medoff，1984）。而后，Van Dyne 和 LePine（1998）将下属的谏言行为定义为员工以改善工作和组织的现状为目的，自愿地向组织提出意见或建议的一种人际间沟通行为。此外，他们还开发了一套有效的量表来测量下属谏言行为，这使得学者们对于下属谏言行为的研究骤增。与 Hirschman 的定义不同，后来的大多数学者都将下属谏言行为视为一种组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior，OCB）。在 Van Dyne 和其同事的研究中（Van Dyne，Cummings & Parks，1995；Van Dyne & LePine，1998），员工的 OCB 被分为挑战型的 OCB（如谏言行为）和亲和型的 OCB（如帮助行为）。在这一前提下，研究者虽然对于谏言行为的定义略有不同，但大体上都视谏言行为是一种个体自愿表达建设性意见的行为，也即所谓的“变革性导向的发声”（Burris，Detert& Chiaburu，2008；Morrison，2011）。在最初的一些研究中，下属谏言行为大多都被
.........
第三章 理论与假设.........20
第一节 理论基础 ....... 20
一、自尊威胁模式 ............. 20
二、调节焦点理论 ............. 21
第二节 研究假设 ....... 21
一、领导反应与下属谏言行为 ............. 21
二、领导工作调节焦点的调节效应 ......... 23
第四章 研究设计与分析结果...........26
第一节 样本与测量 ..... 26
一、样本概况 ....... 26
二、变量的测量 ..... 26
第二节 数据分析结果 ............. 28
一、量表效度 ....... 28
二、描述性统计 ..... 31
三、假设检验 ....... 32
第五章 结论与讨论.........36
第一节 主要研究结论 ............. 36
第二节 研究贡献 ....... 37
一、理论贡献 ....... 37
二、实践意义 ....... 38
第三节 研究不足与未来研究展望 ............. 39
第四章 研究设计与分析结果
第一节 样本与测量
一、样本概况
为了减小同源误差，本研究从湖北和河南两省的 5 家大型企业中收取了下属及其直接领导的配对数据。由下属评价领导对于谏言的反应，自己的政治技能，与领导的关系以及专业性，由领导评价自身的工作调节焦点，下属的谏言行为以及相应的支持感与威胁感。最初样本数为 249 份上下级配对问卷，删除一些明显的无效问卷之后，最终成功匹配的领导——下属问卷数量为 207 对，回应率为 83.1%。在所有的被调查的领导中，男性占 56.5%，平均年龄为 38.94 岁（SD=7.02），平均组织任期为 14.29 年（SD=7.21）。参与者拥有较好的学历：8.20%的人拥有研究生及以上学位，58%的人拥有本科学位，19.80%的人拥有大专学位，剩下的 14%的人拥有高中及以下学历。在所有的被调查的员工中，男性占 54.10%，平均年龄为 31.01 岁（SD=6.97），平均组织任期为 7.35 年（SD=8.03）。下属也拥有较好的学历：15.5%的人拥有研究生及以上学位，56%的人拥有本科学位，16.4%的人拥有大专学位，剩下的 12.1%的人拥有高中及以下学历。
.......
结论
领导的特质是否能决定领导的命运？本文的研究结果表明，从领导对谏言反应这个角度来看，领导的特质的确会在一定程度上影响着领导的命运。相比那些低抑制型工作调节焦点的领导，抑制型工作调节焦点更高的领导在面对下属谏言行为时会感到更多的面子威胁，这进而会让其对下属的谏言给予负面的反应。领导对于谏言的反应会显著影响下属的谏言行为（Saunders et al.，1992），负面的反应会减少下属谏言的意愿。这是否意味着拥有高抑制型工作调节焦点特质的领导者会容易丧失“兼听则明”的机会，是否会更容易失去挑战性变革的机会？特别是动荡的环境之中，这一类人的缺陷可能会更加被放大，这在一定程度上解释了诸葛孔明最终失败的原因。当然，事实并非如此悲观，正如前面所述，如果下属善于运用相应的进谏策略（如积极的语言框架），依旧可以激活状态型的调节焦点，最终其谏言得到领导的积极反应。本研究的结论表明自尊威胁模式可以用来解释领导对于其直接下属谏言行为反应的内部机制。自尊威胁模式最初是用于解释人与人之间的帮助行为，因此未来的研究可以调查更多的对象，如同事之间的谏言，下属对上级的上级的谏言，甚至是上级对下级的谏言。尝试用自尊威胁模式去解释这些行为与反应之间的内部机制可以帮助我们更好的理解谏言反应行为。此外，本文只研究了个体层面上，领导对于谏言的反应机制。当面对团队群体的集体谏言时，此内部机制的有效性还需要更深一步的探究。最后，本次调研问卷都是在一个时间点上收集，虽然采用领导与下属配对的填答方式，但依旧无法消除同源误差所带来的影响，未来可以尝试更多的研究方法（实验法，追踪研究）来验证本研究的假设。
..........
参考文献（略）