启明公司研发人员的绩效考核研究

第 1章 绪论

1.1 研究背景
启明公司的前身为第一汽车集团的分支部门，该公司现如今成为了其名下的有限股份公司类型。其中主要的业务内容大致可以分为 4 种：一是软件领域提供的相关管理业务，既有针对生产链条的辅助软件，还有与软件相关的一系列业务事宜包括创新，实用性测试等各种方面；汽车电子业务，提供汽车电子产品研发制造、系统配套及增值服务业务；数据中心业务；集成服务业务。而业务中最为关键的部分便在于拥有了自主产权的电子类软件。而这一部分同事也是作为该企业的土壤而存在的。公司结构复杂，员工种类及其多样。
近几年来，信息技术的迅猛发展首当其冲，随之而来的就是信息产业的周边产业也随之飞速发展，与人们密切相关的就是手机业、存储业、IT业。信息产业和IT业中，为了能让企业在市场经济的条件下更加具有竞争力，在一定程度上取决于这个企业是否具有过硬的产品和不断推新的创新意识。与食品生产厂商或纺织业相比，高科技公司的基本特征就是其强大的创新能力与其拥有的研发团队，这是因为高科技产业的持续发展、市场购买力的提升、新产品推出的速度的变强很大程度上是靠着企业的科技含量与创新。所以，引入人才和留住人才就显得十分重要，企业要想获得竞争优势，以求长远发展，就必须在人才环节打好基础。人力资源的水平直接影响到企业的水平，关联到了企业在竞争激烈的市场中如何存活的问题。而这里的人才水平一是综合看全体员工的专业和职业素质，二是从局部看高层精英人才的水准。面对日益复杂的竞争环境，如今我们不可否认人才几乎成了技术性质企业生存发展的关键枢纽。而对这部分稀缺人才的需求也渐进地呈现出加剧的情况，因而企业必须对此予以重视，加以细致研究，以图找到合理的解决办法，留住人才，吸引人才，将企业技术进行创新，将企业产品推广出去，将企业本身发展壮大。
由此可见，高新技术企业的成功除了合理的营销，其中一部分功劳取决于对研发人员的管理。这不只是体现出企业对于人才的数量质量追求，更深层次的在于高科技企业如何提高现有的研发人员的能力并将它们充分的利用，以此来获取连续不断的竞争力。然而几乎所有的企业都致力于这部分发展，导致绝对的水平虽然在改善，但相对的优势还是很难显现，那么其关键便在于企业具体的经营计划，比如如何删减庸员，相关的管理以及评估机制如何等。然而，事实证明，虽然降低成本可以提升企业的生产水平，以上措施，但不能提升根本；无论在什么水平（组织，团队，个人）的绩效评估、如何界定绩效，他们只提供了业绩改进的机会，并能使组织绩效改进组织成员行为的改变。

1.2 研究意义
对业绩的评估能够影响员工的状态，形成激励以及规范的效果。因而没有哪个企业说不需要这一部分，或者不够重视这一部分而能够长久立足于市场当中。个人任务绩效考核最重要的意义在于给这个企业赖以生存的基层结构一个良好的运转环境。
为高新技术企业，企业间的竞争是人才的竞争，人才的竞争是竞争的系统。在这个系统中的竞争，特别是高科技企业迫切需要一种合理的绩效管理体系对企业的意义，特别是在以下领域：
首先需要激发出员工的热情和创新竞争，以及培养其投入和忠诚的精神面貌。这样一来便使得原有的人力资源产生出更高的效能。而绩效评估的一整套工作都是围绕着这样的目的展开的。企业同员工按照绩效评估的方式达成贡献与回报的平衡默契。这种制度能够对双方都给出约束和监督，并成为有效的交流调整渠道。让员工明白这一情况，便可以有效避免员工对企业出现不满情绪。毕竟这一制度本身形成的不是单方面的获利，而是双向的获益。员工借助这一制度可以得到较为公正的对待，并且也在一定程度上促进实现自身的发展。因此，绩效管理是促进高新技术企业研发人员的人力资源价值最大化的有效保障。
第二，要想实现创新，发展处不可替代的竞争力，必须抓紧人才培养。这部分人员将是处于带头引领的地位，发挥着不可小觑的作用。经过实践的检验，能够发现施行合理的评估，便能够促进员工的效率提升，实现企业和个体的双赢。而这又能够使得企业培养出特有的文化氛围，以此带动员工产生归属感，投入于工作，并使得相互的沟通变得更为融洽，以此调动其各种力量来实现企业建设。所以说，针对业绩进行合理的评估是不可缺少的一个环节。因为这是对研发人才潜能挖掘的有力武器，是对付出给出合理回报的良好算盘。唯有这样的反馈和监督机制，才能实现管理上的进步。
第三，对综合型人才的培养现下十分流行，当然也是有这个必要的。过去我们就曾大力强调关注综合的素质发展，其实和当前所流行的综合型人才的要求是一致的。市场经济的发展直接影响到社会观念、习惯等的变革，人们对科技日益重视，科技含量成为企业谋求市场份额的法宝。对此企业自然要高度重视，加强技术型人才的培养不说，也要关注当前的趋势是一体化，领域间的联系有所加重，业务的范围不只是针对一隅，因而格外需要培养的是技术型中的综合型人才。也就是说，要精通两门及以上领域的技能，这样的人才十分稀有，自然就十分宝贵。既然这类人才炙手可热，那么按照评估绩效的办法来给予激励，便容易引领其他人才向这方面转变靠拢。

第 2章 启明公司研发人员绩效考核现状分析

2.1 启明公司及其研发人员概况介绍
启明公司共有四大主营业务，其实就是四个事业体，他们分别是数据中心、软件管理、集成服务以及汽车电子。现有员工约2000人，各大业务模块分别拥有自己的研发人。其中，管理软件事业体和汽车电子事业体的研发人员配比相对较多，管理软件事业体达到 53%，汽车电子事业体达到 45%，其中汽车电子事业体研发人员分为硬件研发和软件研发两部分。
启明公司推行的企业战略目标为：为汽车业IT第一品牌而努力。企业的市场定位就是为企业行业提供数字化的系统解决方案。公司产品得到市场定位就是为汽车企业提供管理软件。公司的经营理念大致就是客户的需求就是我们的目标，客户永远都是对的。企业精神：诚信、自信、激情、创新。管理思想是：以客户为中心完善体系、以人才为根本建设队伍。公司的产业目标就是将我们的服务推广到每一个企业、车辆和驾驶者当中去。
启明公司组织机构，见图2.1

启明公司研发中心员工的平均年龄基本都维持在二十多岁，从这可以看出，公司的研发队伍充满了朝气和活力。从员工的构成来看，男士占据了很大比重，而且近六成的男士年龄在25-30之间。从员工的学历来安，近六成的员工学历是研究生，其次三成左右为本科，专科和博士的比例都在2%左右。

2.2 启明公司研发人员绩效考核现状概述
启明公司在身为电子计算处的时期，主要职能是负责一汽集团层面的财务报表电子化，然后拓展了系统集成业务，开展了网络搭建业务，随着社会的发展和汽车业的进步，启明公司相继拓展了管理软件的开发和汽车电子研发的业务，公司人员也迅速增加，由最初的300人，发展到今天的2000人，人员结构也变的相对复杂。启明公司目前的2000名员工中，管理人员约占15%，研发人员占35%，销售人员占15%，售后及实施人员占25%，生产人员占10%。在目前的考核体系中，管理人员不参与考核，其余人员均需参加考核。启明公司目前的绩效考核方法为末尾淘汰制，具体操作方式为，每年年末进行一次综合评定，由各部门领导直接为其部门员工打分，参考依据为出勤、工作能力、工作态度、综合素质等等，评出部门内得分最低的 10%的人员作为末位淘汰候选。部门人数较少的，可以几个部门交叉打分，取几个部门内得分最低的人员作为末尾淘汰名额。
被列入 10%末尾淘汰行列的员工转为培训岗，培训岗为期三个月，转为培训岗期间不发放绩效工资，只发放所在城市最低工资保障标准。
转为培训岗期间，有三种处理方法：
(1)带岗培训。如原岗位需要，经过原岗位部门经理同意，可让员工在原岗位继续工作，在此期间，员工在工作的同时，自己进行培训来提高自身能力，最终由部门领导对员工转为培训岗期间所进行的工作进行考核。如考核通过，员工脱离培训岗，继续在原岗位工作；如为通过考核，则予以辞退。
(2)脱岗培训。如原岗位不需要，员工需参加公司统一组织的尾者培训，培训内容主要有公司制度培训、岗位专业技能培训等，培训期结束后公司统一组织考核，考核通过，可返回原岗位继续工作，或由公司安排转去其他部门；如不通过则予以辞退。
(3)如尾者员工不愿在原岗位继续工作，也不愿参加公司统一培训，员工可选择直接辞职。
启明公司目前没有一个明确的考核指标，也没有相应的量化考核指标的办法，部门经理打分凭借的标准是根据员工的工作周报、月报、对员工个人能力的判断以及项目的完成进度和情况和日常表现。

第3 章 启明公司研发人员绩效考核优化框架构建 ................................... 14
3.1 研发人员工作及绩效分析 ................... 14
3.1.1 研发人员界定 .................. 14
第4 章 启明公司研发人员绩效考核指标体系设计 .............. 26
4.1 研发人员绩效考核指标设计的思路 ............. 26
第5 章 启明公司提升研发人员绩效的对策建议 .................. 47

第 5章 启明公司提升研发人员绩效的对策建议

启明公司所属于一汽集团，是一个高科技的研发公司，对于科技创新方面有着重要的作用。经历了多年的发展，启明公司取得了很多成绩，企业的名气也在不断提升，但是问题也就随之而来，在绩效考核上公司有很多问题，这就造成了公司的人力资源出现危机。在现代社会中，人才是第一生产力，要想企业在市场竞争中取得成效就必须留住人才。由于绩效考核方面存在的问题使得很多核心科技人员选择离职，这种状况严重影响着企业的进步。现在是启明公司发展的重要时期，如果没有人才不断加入就会使得公司面临很大的危机。
本文通过对启明公司的绩效考核体系做明确的分析，指出了企业原有的绩效考核体系中存在的问题，即机械量化管理，限制自主性，激励不足等。根据对公司原有的绩效考核体系做相应的分析，应该改进原有的绩效考核体系，在重新设计时要坚持定量、定性相结合，强化多视角评价，充分考虑工作特性，设计、制定了一套更符合企业所需的绩效体系方案。
通过建立一套新的绩效考核体系，在公司中形成一种公平、合理、公正的工作环境，在很大程度上做到提升、促进个人还有团队的实际绩效，根据员工的具体特征分配适合自己发展的岗位，增强企业和员工的长远发展。

结论
现在，很多企业都把绩效考核视为关键的人才管理的办法，得到了企业管理者的越来越多的重视。但是，绩效管理的实际效果却并不如预想的那样好，很多时候是流于形式。在整个绩效管理的过程中，还存在着很多的弊端与漏洞，缺乏更加全面客观的认识，也就影响了考核结果的客观性。
本文选取启明这样的企业作为案例，通过多种研究分析方法来分析绩效管理的科学构建问题。本研究本着实事求是的原则，充分考虑了企业所面临的竞争环境以及自身所拥有的人力资源和发展中所面临的一些复杂的问题。通过一系列的分析与研究，我们可以得出以下几点的结论。首先，未能在全公司建立起一套完善的绩效考核体系，这样也就不能保证每一个员工能够清晰的认识到自身在公司里扮演着怎样的角色。其次，公司未能及时的建立起完善的考核办法来对研发人员进行有效的考核，这样也就不能体现出每一位员工对公司的重要性，也就没有具体的指标来衡量员工的薪酬，也就失去了其应有的刺激作用。目前，竞争环境变得越来越复杂，公司应该及时的做出战略性的调整来适应复杂多变的形式，尤其是关于绩效管理的调整。根据现有的一些理论研究和启明公司面临的实际情况，我们知道建立KPI绩效考核体系对公司未来的发展至关重要，在公司的人力资源管理系统里扮演着重要的角色，是基础与核心，为实现公司更好的发展创造了条件。
参考文献（略）