傲基电子商务有限公司绩效管理体系设计

第 1 章 绪论

1.1 研究背景
自1996年互联网热潮全面席卷中国以来，从阿里巴巴公司创立，从淘宝、天猫、京东、唯品会等系统电子商务平台的迅猛创建，中国的电子商务从初建到全国性的普及，伴随着中国网民数量的不断攀升，在一点点改变着国民的消费习惯，因为电子商务不仅为消费者带来产品的多样性选择、价格的优惠、时间成本的节约，同时也带动了国民经济的迅猛发展，比如物流行业自电商行业兴起后，成为了最具发展潜能的服务性支柱产业之一。毫无疑问，电商正在以一位“野蛮人”的形象，改变着传统的商业模式和格局，相对于传统的商业模式，电商具备着无与伦比的优势和发展潜能。
伴随着各类经营模式电商行业迅速崛起，行业内的局内人-电商公司迎来机遇、良好政策环境的同时，也遇到了前所未有挑战。经营链条的同化，产品的同质导致电商企业竞争的核心已经由硬件转移至软件，即绩效管理，如何将企业战略通过绩效管理的手段有效的实现越来越为公司掌门人所日益关注。不论是成长型电商新秀、还是处于成熟阶段的电商公司，虽然他们的战略目标各不相同，成长型电商前期更加关注的是产品推广，是吸引客户，是市场占有率。成熟型电商公司运营过程中更加关注的是老客户持有率、是客户体验、是市场空间、是品牌影响力。战略目标是依赖组织成员，即员工共同实现的。实现过程首先是目标的明确，然后就是目标的分解，分解到各个职能部门，接下来就是将部门所关注的目标分解到员工，即我们平时里所讲的，目标要落地，要执行到位，要有结果。这一过程，就是一直在关注的绩效管理。
绩效管理是企业战略目标实现的“推手”，尤其对于电商行业，公司内部业务流程和外部各环节业务链条如供应链、物流、支付方式等环节以及网站建设及经营运营及推广平台均由差异走向趋同。电商公司作为“轻资产”的行业，企业间竞争的核心力量是“人才”，从普通聘用员工到“人才”的培育是电商行业的重心，人才的培育离不开绩效管理，绩效管理的核心是一个发现问题、分析问题、解决问题的循环，每个循环的完成，员工就会在能力或者技能方面上一个台阶，员工在绩效管理中得到提升，提升岗位绩效的同时，促使部门目标得以实现，当公司关键部门目标均得以实现后，那么企业的战略目标自然就水到渠成了。

1.2 研究意义
傲基电子商务有限公司是一家历经十余年跨境电商行业旅程的企业，企业领军人因早期曾受到西方管理模式的熏陶，他深信：企业实行“绩效管理”是公司管理的必由之路。愿望是美好的，但现实却是“骨感”的，面对中国本土员工，西方绩效体系的“移植”曾经造成近三成员工罢工，持续两年业绩亏损的悲惨局面。中、高层管理者无休止的更替，绩效考核体系的不断调整，历经十余年的经营，企业老总深刻地认识到绩效本身没有错，是我们的绩效没有很好地实现本土转化，要想做好绩效必须深入了解绩效管理中发生问题背后的实质根源，才能因地制宜地制定符合公司战略目标、公司文化的绩效管理体系。
绩效管理体系再设计的意义存在于落地企业战略目标，企业战略目标的关键在于各执行岗位的人员将各项战略目标落实到位，绩效管理体系的实质在于通过合理的设计绩效考核计划、全方位的绩效实施全程监控、绩效考核结果的合理应用以及实施过程保障措施来解决企业战略目标有效分解至岗位的问题，将战略目标层层分解，最终落实到具体的员工岗位。考核过程中通过管理者对下属的有效沟通及指导以及绩效考核结果应用等激励手段确保各岗位工作目标的实现进而自下而上地确保企业战略目标的实现。
本文围绕傲基电子商务有限公司绩效管理过程中存在问题进行分析，问题提炼通过高层、中层及基层员工的绩效工作调查问卷、访谈调研多渠道进行，同时提取近年来绩效实施对企业经营性指标的影响情况进行重点分析。结果显示：绩效管理工作未对战略目标实现产生推动及促进作用；绩效管理工作亦未对员工产生激励效果。流于形式的绩效管理无论是对于企业还是员工都是起到消极作用的。真正的绩效的实际意义是引导企业战略目标实现的重要工具，是企业员工奖优罚劣的标杆。当前的绩效管理考核办法已成为了绩效管理的绊脚石，绩效方案整体再设计工作势在必行。

第 2 章 傲基公司绩效管理体系现状及其存在问题分析

目前公司伴随的公司业务模式的不断拓展，拥有员工600余人，其中博士以上学历22人，研究生学历 56人，本科学历282人，大专学历人员98人。其中具有高级技术职称人员66人。人才结构基本合理。公司现有部门七个，其中三个职能部门，分别为人力资源部、财务部、技术部；四个业务部门，分别为物流部、采购部、营销部、客服部。


2.1 绩效管理工作现状
2.1.1 绩效考核工作现状
公司规定级理级（含）以上员工考核周期为一年，经理级以下员工考核周期为一个月。公司考核执行上级对下级进行考核，即总经理对各部门经理进行考评。各部门员工由部门负责人进行考评。
《绩效管理制度》定，绩效考核结果由人力资源部统计、归档。每月 10日前由部门负责人将考核结果提交人力资源部，人力资源部统计考核结果，报至财务部作为核算员工绩效奖金依据。为了确保各部门负责人对绩效工作的足够重视，公司规定，各部门负责人若延迟递交部门月度绩效考核表，将给予一定经济处罚。同时若出现绩效考评投诉，若发现是由本人故意为之，将给予扣除30%奖金的处罚。
在《绩效管理制度》的规定下，各部门均可确保每月 10日前将所属部门员工的绩效考核表上交至人力资源部。每个月人力资源部将部门递交的各部门员工的绩效成绩根据分数确定绩效系数。财务依据人力资源部确认的绩效系数来确定员工的月度绩效奖金。绩效考核的流程相对来讲是十分清晰的，执行情况也比较到位。从公司高层、中层到基层来讲，绩效氛围相对比较浓厚的。

2.2 傲基公司绩效管理体系存在问题
清晰、明确的战略目标是企业取得长足发展的关键之所在，傲基公司每年年初总经理的股东们都会根据外部经营环境及公司内部条件确定公司本年度战略目标，然后召开经理级会议，会议上将公司年度战略目标下达给经理，各部门经理回到部门后再将会议上的内容，原封不对地对员工宣读。员工听着“高、大、上”的战略，茫然不知所措，他们不知道公司战略对于他们来讲意味着什么 ，更无法了解未来他们在各自岗位上要如何去做，做工作的标准又是什么？换句话讲，公司战略一直高高地飘在半空中，战略实现一直与绩效管理相脱离。
绩效管理被管理者认为只是管理的目的，而不是管理的重要手段。由于缺乏基于战略绩效角度的岗位绩效方案的设计，管理者对本部门战略指标的实现的可能毫无把握。绩效管理在傲基公司是与公司战略脱轨的，主要表现在以下四个方面。
2.2.1 绩效计划缺乏上、下级沟通确认环节
各部门经理的绩效指标总经办确立、基层员工的绩效考核指标由部门负责人确立，过程中缺乏上、下级之间对绩效指标及目标的沟通过程。导致各个岗位的考核内容、权重设置及考核尺度等方面出现了与岗位工作内容无相关性、随意性情况的出现；上下级缺乏必要的沟通导致无法提供必要的人力、物力、财力等资源的支持，最终导致绩效目标无法实现。到绩效周期结束后，再去总结绩效未完成原因，为时已晚。
2.2.2 计划实施过程缺乏过程、结果监控
当前，公司的绩效计划主体由人力资源部与部门负责人来完成。更纯粹一点讲，可是说是完全由人力资源部门与部门负责人即考核人来完成的。每个周期以考核人将考核成绩交至人力资源部即宣告该绩效考核周期结束。被考核人即便对结果有异议，基于对上级的畏惧同时又没有第三方渠道可以宣泄，故往往以沉默、甚至消极来应对绩效考评结果。久而久之，绩效结果员工不关注，上下级不再进行绩效考核面谈。绩效考核者绩效过程缺乏监管，长此以来，绩效管理流于形式，失去了其本质意义。

第 3章 傲基公司绩效管理体系 .................... 17
3.1 确立绩效计划 ................... 17
3.2 绩效计划实施 .................... 29
第 4章 傲基公司绩效管理体系实施过程的保障性措施 ................ 40
4.1 公司绩效文化保障措施 ............... 40

第 4 章 傲基公司绩效管理体系实施过程的保障性措施

4.1 公司绩效文化保障措施
对于每一次绩效管理体系过程的推进，都应该看作是一场“辞旧迎新”的管理方向的变革，绩效管理体系的引进必须得到企业自上而下员工的充分理解、支持及合作。中国企业无一例外都具备一个管理模式，即上传下达，上行下效的特点。企业高层是心脏,是指挥中心，企业高层必须以实际行动向中、高层乃至基层员工明确表明企业进行绩效管理信心与决心，坚决扫除一切与绩效相背离的行为。
傲基电子商务有限公司做出重新调整绩效管理模式决定后，也曾深刻地反省前期绩效管理失效的原因，我们发现，实际上，绩效考核的方式，绩效考核的结果这些都不是最关键的，在过去的绩效管理过程我们也曾满怀期盼,满怀希望地等待绩效会带给我们的收获：即通过各个岗位员工达到部门的绩效目标，各部门达成公司下达的绩效目标，最终我们在既定的周期内完成公司的各项战略目标。但事与愿违，我们非但没有得到我们所期望的，相反，我们看到的是更多来自于各个层面员工的抱怨、不满、委屈，他们怀着失望的心情离开了我们的团队。我们的绩效管理的失误提示我们要调整，绩效不是管理层的单向活动，而是需要全员理解，发挥全员潜能一项互动型的管理活动。因此，我们的企业文化，员工的行为导向就必然是以“绩效文化”作为引导方向。

结论
电子商务行业竞争日趋激烈的今天，企业要想在竞争浪潮中能够立得住脚，在激烈的市场洪流中能够站稳脚跟，这一关键因素就是人力资源的优化，有效的人力资源管理才可以创造出生产力。而科学、合理的绩效管理体系、绩效考核的确为我们提供了实现人力资源优化的强而有力的手段和渠道。
绩效管理体系的搭建真正实现了企业与员工共同成长的承诺。企业时时关注绩效指标的同时，也是在关注员工的成长。绩效指标的完成情况为管理者做出准确的管理方向，就类似于报警器，绩效系统会提示我们哪里出现了问题，哪里需要资源支持，哪些人员有怎样的培训需要。2013 年是傲基公司绩效体系正式搭建实施的第一年，在以往失败的经验教训中我们知道，绩效这条路是我们必须要走的，但要想走好，的确不容易。对于指标设置或许我们可以较为轻松的定位，但对于尺度曾经一度让管理人员困惑不堪，尺度过松无法达成绩效目标，尺度过紧员工会产生厌烦情绪。于是我们利用 2012 年 9 月-12 月为期三个月的时间做为新绩效管理体系的试行期，试行过程中我们不断纠集偏，调整。因为我们知道绩效管理是一门学问，我们需要在实践中不断地摸索、前行。
本文从傲基公司的宏观背景和微观环境出发，通过对原有绩效管理存在的问题进行大量的员工访谈了解员工对绩效的期望、以及改进建议。真正实现了绩效全员参与。诚然，员工对过去的绩效管理工作存在一定的阴影，执行过程中的确也遇到这样那样的问题。但只要让员工理解绩效企业和大家生存的需要，绩效的实施障碍就会迎刃而解。所以统一意识真的是绩效管理工作展开的敲门砖。
参考文献（略）