太平洋产险JC分公司中层管理人员绩效考评研究

第 1章 绪论

1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
在影响企业发展的人力资源问题中，绩效常常被重点关注。绩效是某个组织中个人或者群体在特定的时间内可描述的工作行为与可测量的工作结果，以及组织与个人或者群体在过去的工作中的素质与能力，能够指导其改进和完善，从而预计个人或群体在未来的特定时间内，所能获取的工作成效总和。从管理学角度来看，是组织期望的结果，是组织为了实现目标，而体现在不同的层面上的有效输出。目前，怎么在公司发展方向上与现在高度多元化员工来沟通，常常使企业感到困扰，即使经常传达企业管理者的方针和政策，也无法为员工引领明确的工作方向。我国的保险行业正在高速发展，需要找到某种方法来保持这样的高业绩，并使公司效益能高于以往水平的速度去成长，绩效考评是实现这一平稳、健康发展的手段之一。
绩效考评指员工在一定的时间内和一定的条件下，完成任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果。对某个组织而言，绩效是任务在数量、质量和效率等方面的完成情况，对某位员工而言，绩效是对个人工作情况的评价。绩效考评是绩效考核、绩效评价的总称。绩效考核是指企业在既定的战略目标下，用特定标准与考评指标对员工工作行为和得到的工作业绩评估，而且运用评估结果对员工将来的工作行为和工作的业绩产生正面的引导过程及方法。绩效考评是一项系统工程，制定、实施、反馈、结果应用等步骤相互联系，形成一个完整的体系，每一个部分又分为不同的方向和模块，形成一个网状的结构。绩效考评的最终目标是对企业的经营战略目标形成有效的支持，给予部门和员工以清晰的行为导向。
目前，国内保险公司大多建立了自己的绩效考评体系，但多数是针对销售管理中心的考评制度，对于管理部门的考评则比较薄弱。通常管理部门（机构）的绩效衡量标准或者信息，并不像业务部门（机构）那么的清晰明确，对管理部门，如人力资源部，办公室等部门，常常很难来对其进行考评，一般多采取主观性指标，或者流于形式，由上级领导决定考评等第。

1.2 国内外相关研究现状
虽然绩效考评的研究已经比较深入，但管理人员绩效考评比非管理人员绩效考评更加复杂，管理人员不直接进行业务操作，也不直接产生业务绩效，国内外对管理人员绩效考评的定义及方法还存在很多不同的意见。
国外的绩效评估主要经过了三个阶段，早期研究的重点是优秀的管理者个人品质，这一阶段有学者提出的人格因素和绩效评估的关系，是典型的特质论研究。第二阶段强调的是使用一些和职务的关系更为密切的因素，常用到的办法是根据与职务相关数据的某种统计分析来确定绩效评估指标，以岗位职责的分析为基础，常围绕工作自身的特点和任职者应该具有的基本条件等而描述设置的岗位说明书，这一阶段的学者指出绩效标准应当基于工作而不是工作者，这一时期不可否认的推动了绩效考评的研究。第三阶段是在Borman 和Motowidlo 提出的任务绩效和情境绩效相区别的理论后，绩效评估的研究有了新的突破性进展。考察了任务绩效的两个维度，包括领导任务绩效和技术行政管理任务绩效，还考察了情境绩效的两个维度，包括人际便利和工作奉献。
国外的绩效研究开始的比较早，已经建立了较完善的理论体系，在实践中也得到了广泛的推广。不同地区在绩效考评理念上受到地区文化的影响，在绩效研究上也存在着差异性。欧美国家的绩效管理常常侧重点在对员工个体行为和资质的评估和管理上。近年来，资质的评估是在欧美地区兴起的新的一种评估方式，不仅是用在公司的人员配置，同样更加广泛的应用在绩效方面。欧美国家比较强调管理以人为本，认为组织是由个体组成，组织的绩效考评以个体为中心开展，着重个人绩效，同时以发展为目标，为企业员工提供其职业发展的机会。目前许多欧美的公司提出了“教练”的概念，提出了绩效考评结果应用中，应不再和员工的薪酬去挂钩，更应用教练的这种方式去提升员工绩效。而日本的企业文化更关注团队精神与团队力量，日本的绩效理念主要包含权限的委让，参与计划与沟通，让员工知道主管对其信任和和谐团队，员工为了个人目标也为了团队目标而认真工作，达到共同成长。

第 2章 JC分公司中层管理人员职责及其工作绩效特点分析

2.1 JC 分公司中层管理人员界定
2.1.1 组织架构
太平洋产险采用总、分、中支/支公司的组织架构。总、分、中支/支公司的定位为：总公司是利润中心，全系统的经营决策、产品创新、技术支持、资源配置和管理中心；分公司是区域利润中心，负责所辖区域的经营决策，销售管理、运营支持和服务，对所辖区域的经营结果负责；中心/支公司是销售管理中心，负责所辖区域的展业、销售管理和客户服务。销售管理中心是指对销售前沿进行管理，创造保费收入；利润中心是指既对成本，又对收入和利润即最终经营结果负责。
JC 分公司共 12 个典型部门（如图 2.1 所示），由 JC 分公司总经理室成员分管，各个部门分管中心支公司相对应的承接部门，协管中心支公司下辖支公司和营销团队。


2.2 JC 分公司中层管理人员的岗位职责
2.2.1 中层管理人员按工作性质分类
公司设立各个部门的功能不同，JC 分公司中层管理人员的工作性质也不相同，工作的难易程度和繁杂程度，需要承担的责任轻重都不同，那么我们在对 JC 分公司中层管理人员进行绩效考评的时候，就要依据部门职能和岗位职责的不同进行区别考评。
根据保险行业的企业的特殊性及JC 分公司各部门的关键职能和岗位职责的不同，可以将JC 分公司管理部门分为三大模块，即业务发展模块，关键职能为业务发展、重大客户和渠道经营职能，包括车险部、非车险部、渠道部、新渠道部和重大客户部；服务支持模块，关键职能为理赔前端与客服职能，包括理赔部、客户服务部；行政支持模块，关键职能为财务操作、法律合规、信息技术和行政后勤职能，包括财务部、人力资源部、法律合规部、信息技术部和办公室。
为提高JC 分公司中层管理人员绩效考评的合理性，绩效考评指标、权重、标准等应按照关键职能产生的工作性质的不同进行区别设定，要对JC 分公司中层管理人员绩效考评首先应该充分认识各部门关键职能和因此得出的中层管理人员岗位职责。
2.2.2 业务发展模块中层管理人员岗位职责
保险公司的业务发展模块作为公司的前台管理部门，JC 分公司各部门的职责比较明确和清晰，根据业务条线或业务发展渠道对其职能进行明确的划分。要对中层管理人员，即JC 分公司部门总经理进行考评，首先要根据各部门的关键职责确定各部门总经理的岗位职责，业务发展模块的五个部门关键职责分解，及归纳总结的业务发展模块相关部门总经理的岗位职责分析如下：
一.车险部部门关键职责分解为如下几点：
1、制定车险业务发展规划，编制并实施部门年度计划，承接和实施总公司车险部业务，完成公司下达的车险年度经营指标：制定车险业务发展策略和规划，编制并实施部门年度计划，承接总公司相关业务，完成公司下达的年度经营指标；制定、下达下辖机构车险业务发展计划，并监督实施。
2、完成市场及经营分析、销售策划、机构管理工作：完成市场及经营分析，跟踪下辖机构业务经营情况；完成市场销售策划工作，推动全辖业务发展。

第3 章 JC分公司中层管理人员绩效考评现状及存在问题分析 .............. 27
3.1 JC 分公司中层管理人员绩效考评现状 ................27
第4 章 JC分公司中层管理人员绩效考评指标研究 ............... 33
4.1 JC 分公司中层管理人员绩效考评指标设置原则 ........................... 33
第5 章 JC分公司中层管理人员绩效考评实施 ............ 53
5.1 JC 分公司中层管理人员绩效考评实施原则 ..................... 53

第 6章 JC分公司中层管理人员绩效考评支撑体系

6.1 绩效考评电子化
为将绩效考评更好的落实、执行和推广，绩效考评信息化是重要的支撑和基础。分公司人力资源在 2011年上线了经营绩效管理系统，包含人员管理、干部管理、时间管理、薪酬管理、报表信息中心等多个模块的管理，其中绩效管理是最主要的电子化管理模块之一。
电子信息化的绩效管理能够录入绩效考评指标、绩效考评方案和绩效考评结果等，在系统中既可体现审批流程，系统管理员也可以通过公式的设定使系统自动计算指标完成情况，这就为中层管理人员绩效考评的新型考评体系的有效推广提供了便利，减轻了绩效管理专员的工作量，逐级审批和确认也可以通过系统流转，使绩效考评更加便捷和规范。
通过绩效管理的电子化，和公司数据平台进行对接，可以直接提取绩效考评指标的完成值，简化了绩效考评的流程。
同时，中层管理人员可以实时的了解到自己的 KPI 指标目前的完成情况，是否符合序时进度，中层管理人员可以据此考虑还需要在哪些方面做哪些努力提高自己的绩效考评分数，随时可以调整自己的工作方式方法，使绩效考评的激励作用发挥到最大。

结论
分公司中层管理人员是特殊的绩效考评对象，由于其工作性质的差异性和复杂性，分公司对其所开展的绩效考评陷入困境，本文通过大量相关文献的学习，参考以往绩效考评工作实践中遇到的问题，思考融合已有管理人员绩效考评方法，对分公司中层管理人员岗位职责进行分解，对绩效考评存在的问题进行分析，考虑其他导向性因素，结合分公司目前的经营情况和为达成战略目标所分解的重点工作，制定了分公司中层管理人员绩效考评量表，并基于绩效考评量表，改善了分公司绩效考评管理体系，增强了绩效考评的科学性和可操作性。
在对中层管理人员绩效考评指标进行研究时，关注两类指标，即定量指标和定性指标。通过过去的绩效考评工作，认识到定性指标不能是品行类指标，仍然要针对工作而不是工作者，定性指标要清晰的明确重点工作或常规工作的时间节点、交托物等，切忌模模糊糊泛泛的描述，导致测评时无法准确的计量。
对中层管理人员绩效考评的定量指标的不宜过多，应具有引导性，使管理人员往和公司战略目标一致的方向上努力，如公司倾向稳健经营，关注成本管控，就应该设定综合成本率等成本类指标作为绩效考评定量指标中权重较大的指标，再设置 3-5 个指标即可。绩效考评指标过多时权重相对缩小，无法突出重点，也不便于实践操作。
分公司中层管理人员绩效考评指标和管理体系的构建，不仅解决了分公司的人力资源管理难点，激励管理人员更好的为公司的经营目标服务，也为以后的分公司其他管理人员绩效考评起到了铺垫作用，同时各企业均有中层管理人员类似的岗位人员，也可为其起到借鉴作用，并为中层管理人员绩效考评的理论研究增添新的内容。
参考文献（略）