山东日照银行一线柜员培训体系设计研究

第 1 章 绪 论

1.1 研究意义
人才队伍建设关系企业发展战略的落地。由于城商行起步较晚，因此在人力资源培训上更多是对其他商业银行的沿袭与模仿，人力资源规划尚不系统，存在人才断层、高学历人员占比较低等问题，人员素质、人力资源利用的合理性、人力资源使用的均衡性等方面都需进一步提升，需要解决人才断层问题, 提高人力资源使用效率，改进员工学历结构，打造高素质人才队伍。
山东日照银行作为中型城商行的典型代表，自 2000 年12 月成立以来，坚持以人为本理念，重视人才培养，招聘引进人才，打造专业队伍，应用百分制综合考核制度，优化薪酬体系，在人力资源管理方面作了大量工作，为业务快速健康发展提供了强有力的保障。但随着银行业经营环境加速变化、市场竞争持续白热，各家金融机构特别是城市商业银行对人才的争夺日趋激烈。而随着日照银行内部业务流程和组织架构再造、跨区域经营等战略的展开，对员工培训有了更高的要求。银行作为金融服务行业，服务乃立行之本。一线柜员作为银行一线服务与营销的主要力量，是银行直接与客户交流的第一道窗口，一线柜员的素质高低直接决定了客户对银行的直接观感，对银行发展有着十分重要的作用。建立一线柜员的培训体系有以下几个方面的作用：
第一，加强一线柜员培训是提升日照银行整体服务水平的需要。一线柜员身处工作一线，每天负责大量日常业务的处理，与形形色色的客户近距离交往频繁，其素质的高低、业务水平的强弱、工作效率的快慢、态度的好坏直接影响客户对银行整体形象认可，同时也影响客户潜在价值的挖掘，是决定着银行的服务质量的关键要素。只有对柜员的业务技能、理论水平、服务标准进行专业的培训，提升柜员的服务水平，才能促进营业网点整体服务水平的提升。
第二，加强一线柜员培训是日照银行网点营销的需要。商业银行网点营销能力的强弱直接决定了银行竞争能力和生存能力。随着银行竞争越来越激烈，利率市场化、产品同质化、竞争白热化等问题日益凸显，网点营销的重要性已逐渐被银行认识到。而提高网点营销水平的最主要的途径是加强一线柜员的培训。

1.2研究方法与内容
本文利用人力资源有关理论知识，结合日照银行的实际，运用调查问卷、访谈等方式，收集了大量数据开展分析，提出日照银行一线柜员培训体系的构建方案。本文主要运用的研究方法有：
1.理论分析法。运用所学人力资源有关知识，通过阅读、学习人力资源有关的著作、文章，结合MBA阶段所学习的知识，参考人力资源管理和员工培训等方面的文献，研究日照银行一线柜员岗位说明书、绩效考核指标、操作手册等，分析挖掘日照银行一线柜员培训体系存在的问题，为日照银行一线柜员培训体系的设计提供理论基础。
2.调查问卷法。针对一线柜员的特点，设计调查问卷，按大、中、小型支行组织一线柜员填写，了解培训需求，获取第一手资料，作为日照银行一线柜员培训体系设计的实际基础和依据。
3.访谈研究法：一是开展小组座谈。通多层次、多岗位座谈，包括与总行分管领导、支行班子成员与职能部室相关人员开展座谈，了解他们对一线柜员培训的目标和要求，与一线柜员实际水平进行对比，找出差距，找准柜员培训需求的关键点，作为日照银行一线柜员培训需求和培训体系设计分析决策的基础。二是开展专题访谈，通过与人力资源部培训管理人员、支行会计主管进行专题访谈调研，掌握一线柜员亟需改进的问题以及素质提升的重点和难点，了解他们对一线柜员培训需求的想法和对培训体系建设的建议，以此辅助对日照银行一线柜员培训求和培训体系设计进行分析和决策。
通过运用以上三种研究方法，对日照银行一线柜员培训体系进行设计，解决一线柜员素质与企业业务快速发展现状不匹配的问题，如人力资源使用不均衡状况、人才断层、人员技能水平不高、执行力弱、新进人员培养速度慢、培训效果不强等问题，以及银行普遍存在的重业务轻管理、支行领导不能很好的贯彻总行的人才培养要求，对培训工作重视程度不高、组织不力、效果不佳，不能为全行培训工作整体水平的提升提供有力支持。本文旨在以日照银行为范本，根据日照银行人力资源规划和一线柜员调查实际确定培训需求，探索建立一套适合日照银行一线柜员的培训体系，助推企业发展，提高银行整体竞争能力。

第2章 日照银行一线柜员培训体系存在的问题及原因分析

2.1 培训体系现状
人才队伍建设关系企业发展战略的落地，日照银行成立以来，高度重视人才培养，初步构建了一套培训体系。一是建立员工学习制度。坚持周二晚固定学习制度，每周二晚上全行从上到下组织员工学习新制度、新业务，传达总行文件会议精神；利用周六时间，系统性组织员工培训。二是强化培训设施配置，为员工提供温馨舒适的学习场所。三是优化管理知识培训体系，一方面邀请金融业内名师来行进行专业知识培训；另一方面，为中高层管理人员提供充分的外出培训与学习的机会，开拓管理人员的眼界与思路，为全行管理体系注入创新与活力。四是提升岗位素质与加强继续教育。树立员工岗位能力素质要求意识，激励员工自我进步提升。员工通过参加成人高考、自学考试等在职学历教育和银行从业资格、专业技术资格考试，提高学历层次与金融专业水平。五是加强前台员工技能培训。通过绩效考核的方式，督促前台员工提升技能，同时辅助以考试上岗制度，并持续加强服务意识培训，以实现培养综合柜员的目标。
日照银行目前实行的是综合柜员制。综合柜员制是指临柜人员根据权限，独自为客户办理会计、出纳、储蓄业务，并单独承担相应责任的一种劳动组合方式。柜员按业务权限分为普通柜员、B级柜员和A级柜员，其中会计主管为A级柜员，本文统称一线柜员。
对于培训体系的构成，广义的培训体系，张俊娟、韩伟静（2011）定义了培训体系的10 项构成要素，分别是培训组织管理体系，组织学习体系，人力资源发展与职业规划，培训需求分析体系，培训师资管理体系，培训预算管理体系，培训课程设计、开发和管理体系，培训效果评估与跟踪辅导体系，培训行政支持体系，培训制度规范保障体系。强调培训体系要与组织经营管理过程相配合，并将培训体系融入到组织经营管理过程中，以有效的发挥其效果。狭义的培训体系是指从分析学员需求为起点，制定培训目标，编制培训计划，实施课程，最后再进行反馈评估这一过程。一线柜员培训体系只是日照银行培训体系的一部分，故本文选取狭义的培训体系概念。

2.2 培训体系存在的问题
按成立时间来算，身为城商行的日照银行在整个城商行系统里算是小字辈的，无论是从成立时间还是发展规模都不能与国有银行和股份制银行相比。尤其是成立前十年，主要精力都用在业务发展上，对人力资源的管理重视程度不高。随着资产规模的迅猛扩张，日照银行也开始意识到人力资源管理的重要性，开始向管理要效益，逐步加强对人力资源规划的重视，并逐步完善人力资源管理的规范性。培训方面，每年制定年度培训计划并对培训工作的完成情况进行总结，对人才培养和储备有着比较清晰的计划，但人力资源规划尚不系统，存在人才断层、高学历人员占比较低等问题，特别是一线柜员的培训，缺乏系统性和长期规划，一定程度影响了业务发展。
一是培训形式单一，缺乏系统性和延续性。目前日照银行的年度培训计划中对一线柜员的培训较少，入行集体培训后，有针对性的专题培训较少，大部分一线柜员依赖于老柜员的传帮带，对新业务知识的培训人数较少，大部分是口口相传。
二是培训内容重业务，轻管理、轻文化。日照银行对员工的培训大多集中在业务知识、业务技能、新产品推广应用等方面，以满足岗位要求为目的。对员工的管理能力、营销能力等方面的培训课程相对较少，一线柜员参加此类培训的机会较少。同时，缺乏对员工特别是异地支行员工、新入行员工的企业文化系面的系统性培训，使员工缺乏对企业转型发展思路的融入和认同，一定程度上制约了企业的发展。
三是对企业文化的培训不到位。通过分析可以看出，日照银行一线柜员中大部分为年轻员工，平均年龄小，而该行很多优秀的企业文化，如“5加2、白加黑”等，对 70、80 年代的员工来说易于接受并已深入人心，而对于 90 后的年轻一代，仅限于字面上的理解。同时，随着分行的设立，异地分行员工大多是从其它银行引入的，企业文化的整合显得尤为重要。而该行培训工作中，对企业文化的宣讲仅限于入行几节课的课堂讲授，使年轻员工和异地支行员工不能很好的融入该行文化，造成执行力方面的缺失，给培训工作和全行整体发展带来被动。

第3 章 日照银行一线柜员培训体系设计.......................12
3.1 培训体系设计原则和思路..........................12
3.2 培训需求分析.....................................13
第4 章 日照银行一线柜员培训体系的实施与保障..........................30
4.1 培训体系实施的要点流程..................30
4.2 培训体系实施的保障..........................31

第4 章 日照银行一线柜员培训体系的实施与保障

4.1 培训体系实施的要点流程
培训工作的实施是培训体系的主要阶段，是确保培训顺利开展和确保培训效果的关键工作。培训实施的流程主要分为培训实施的准备阶段、组织管理阶段以及培训结束后的评价阶段。
4.1.1 培训前的准备工作
培训前的准备工作很多，但主要做三个方面的准备：培训氛围营造、培训场地设备准备、培训者的准备。
1.培训氛围营造。培训实施前，要充分调动参训人员的积极性，让员工认识到培训工作的重要性，详细说明培训的内容，营造一个良好的培训氛围。
2.培训者的准备。培训者在培训前一定要做好培训准备，如果是外聘人员，培训中心工作人员要提前与培训者对接好，制定好培训计划，拟定好培训课程，准备好培训材料，并注重与培训者的交流，使培训生动活泼，实用有效，达到预期培训效果。
3.培训场地设施准备。培训场地设施的准备会对培训工作产生正面的效果。组织一次培训，像组织一次大型会议一样，要提前准备好培训中需要的各种设备。一是确定场地，培训一般在会议室，在确保本次培训不与其他培训相冲突，同时根据培训人数合理确定座椅等。二是培训中需要的投影设备、白板与白板笔，录像、录音，培训材料等一定要提前准备好，如果讲师自带笔记本，一定要提前与投影设备测试一下，确保设备正常运转。音响提前测试，如果需要互动环节，要准备好无线话筒等。

结 论
本文以山东日照银行为范本，通过对其一线柜员培训现状进行分析，找出目前一线柜员培训工作中存在的问题，深入分析问题存在的根源，运用理论分析、调查问卷、小组座谈、调查研究等方法，重点对日照银行一线柜员的培训需求进行了深入调研，并结合当前经济金融形势以及银行竞争现状，详细分析了日照银行一线员工在学历、年龄、岗位等方面的特点，确定了该行一线柜员的培训需求，并以此为基础，针对一线柜员存在的问题进行了分析、改进，完成了日照银行一线柜员培训体系的再设计。本文主要解决了以下几个方面的问题：
1.构建了该行一线柜员培训体系。建立了《日照银行员工教育培训管理办法》，为培训体系的执行提供制度保证，同时培训需求的充分调研、培训目标与企业发展战略的有机结合、培训评估的有效实施，形成了一套行之有效的一线柜员培训体系，使一线柜员培训体系化、制度化，为企业转型发展奠定了基础。
2.充分激发员工干事创业的积极性。有效的培训体系，可以在企业内部形成一种积极进取的良好氛围，在一线柜员内部形成一种“比学赶帮超”的学习氛围。有效的培训可以提高工作效率和企业形象，同时让青年员工迅速成长成才，为企业持续发展储备、输送人才，提供人才保障。
3.改变银行重业务轻培训的现状。全国 140 多家城商行的发展道路大同小异，因为发展时间短，在培训工作上的现状基本一致。因此，本文有较强的可操作性和适应性，可以适应同类型的城商行，为城商行的一线柜员培训体系建设提供参考。当然，因为规模、地域、文化等方面的不同，在培训体系建设上不尽相同，当前银行业对培训工作的要求也越来越高，不是一篇论文就能阐述清楚的，本文所作的培训设计还有很多不足，将在以后的工作实践中研究，探索更加适合中小银行的培训体系。
参考文献（略）