第 1 章 绪论
1.1 选题的背景与意义
1.1.1 研究背景
绩效管理起源于国外，国外学者在实践方面做出了很多有益的尝试和探索。国外学者在二十世纪七十年代后期提出“绩效管理”的概念，并不断发展其理论和内涵。“绩效管理”理念于九十年代传入中国，国内专家学者在充分吸收借鉴国外理论的基础上，结合我国的实际，对企业绩效管理进行了深入的研究分析，提出了很多具有学术研究价值和实践操作意义的观点。企业和管理分不开，管理和绩效又联系密切，企业普遍化的不断加深对公司绩效管理的关注。
当今时代是一个信息的时代，在高速发展的时代浪潮里，企业必须明确定位自己的生存环节，从而求得更好的生存和发展，所以必须不断地提高企业自身的核心竞争力，很多企业都在加强内部管理，建立与其相适应的内部管理模式，用更多的现代企业科学的管理技能推动企业高质量发展。
习近平总书记在党的十九大主题报告中再次明确要求：“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理。”在企业的人力资源管理中，绩效管理作为重要的核心组成部分，其工作的实施有着强化企业文化、传递企业目标和深化经营方针的重要作用，是践行企业人力资源管理政策的重要基础，同时也是企业价值评价的具体体现。要想在整个行业竞争中技胜一筹，就要高度重视企业管理与企业战略之间的匹配，以企业战略目标为企业管理的航标灯，以建立有效的员工绩效考核体系为企业实现总目标保驾护航[1]。
绩效管理对企业来说，它可以作为员工的技能培训、薪酬以及岗位升迁的重要依据，它同时也可以帮助大家知晓自身工作技能的不足之处，从而明确自身需要努力的方向，提升工作能力和工作业绩，不断实现个人目标和企业发展目标的统一。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国内研究现状
国内专家学者在充分借鉴国外的理论和实践的基础上，结合当前我国发展的具体实际，针对我国企业绩效管理的实际情况进行了深入调查和分析，提出了很多具有学术研究价值和实践操作意义的观点，推动了绩效管理的发展。
卓越绩效管理模式对企业绩效管理的发展有巨大的促进作用。胥晶、徐建平（2017）公司全面导入卓越绩效管理模式后,借鉴先进企业的成功实践经验,在领导、经营管理、公司战略、依法治企、安全生产、技术创新、队伍建设等方面着手加强配电文化建设, 实现企业整体管理质量水平的提升[3]。张瑞可、张惠康、闯家梁（2019）提出当今物联网时代中，组织结构发展趋于扁平化，卓越绩效管理模式不断提升企业的竞争力。因此，企业管理者应该不断学习加深对卓越绩效管理模式的理解程度，并且在企业内推广运用，为企业的发展注入活力[4]。李洋、李兰（2019）指出卓越绩效管理模式使得企业更新了原有的管理理念，建立了完善的标杆管理体系并逐步实施推进，为进一步优化公司内部管理流程和整合管理方法，完善绩效评价有着非常重要的意义[5]。
基于平衡计分卡管理模式推动企业绩效管理的发展。李佳蔚、王新利（2019）传统的财务衡量为主的绩效管理模式存在不足，平衡计分卡弥补了这项不足之处，能够全面综合的衡量绩效管理的驱动因素，为企业管理者提供有效的管理信息[6]。张嫔（2018）提出，平衡计分卡把战略目标细化分解成具体的考评指标，这些衡量指标推动了组织行动变得更加协调一致[7]。王静静（2019）平衡计分卡可以更好的反映出财务和非财务衡量方法的具体实践和平衡的效果，帮助企业把战略目标、中长期目标和短期目标结合在一起，三者的平衡程度也能够显著提升，推动管理业绩和经营业绩等方面的发展有效平衡。
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第 2 章 绩效管理理论综述
2.1 绩效管理的相关概念
2.1.1 绩效和绩效考核
伴随着管理的不断发展和深入，绩效的概念也在不断变化着。彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义[22]。”
绩效，从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩效是指组织、团队或个人，在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，或个人的情感、情绪等精神资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。绩效作为一种工作结果和工作行为具有三个非常明显的特点：多因性、多维性以及变动性。
绩效考核作为人事管理的重要组成部分，它是由考核者定期对被考核者按照一定的标准进行考评，从而审核员工在一定时期内的工作实效，为员工的开发和培养提供依据；考核小组的工作绩效，为组织机构的调整和发展提供依据；了解企业的绩效成果，考核企业绩效的达标情况。
总而言之，绩效考核分为三个方面：企业方面，定期考核企业绩效管理和战略目标的一致性和企业整体工作计划的完成质效；部门方面是每一个部门组织在绩效实施过程中，工作完成的质量和效率；员工方面，考核员工岗位工作完成质量和效率，并了解员工的个人能力。
图 2.1 目标管理法绩效评估的操作流程图
2.2 绩效管理评估方法
绩效管理评估方法又称为绩效考核，是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
2.2.1 目标管理法
彼得·德鲁克于 1954 年最早在《管理实践》一书中提出了“目标管理”的概念，随着时代的不断发展，目标管理法不断应用，得到了不断的提升。目标管理是在目标制定过程中，组织里的上级和下级共同协商共同确定一个时间段内的组织目标，目标里应该划分各级责任和分目标任务，以此目标的完成情况考核部门和个人的绩效。
目标管理法是积极有效的，自目标管理法实施以来，得到了广泛应用，对企业的发展起到了促进作用。目标管理法的实施流程主要包括：确定企业目标、确定和讨论部门的目标、确定个人目标、绩效评价以及绩效反馈环节，这些环节环环相扣，有效促进了目标管理法的顺利实施。领导者站在宏观角度对被控制系统输入目标要求，再将其输出的目标状态与原来的输入目标相比较，找偏差并且采取措施，保证目标的实现，依据目标达成度考评管理活动效果。目标管理中目标的激励性需要重点关注，一个单位，如果没有明确的目标，是不可能激励整个集体和成员去积极努力的工作的。
图 2.1 目标管理法绩效评估的操作流程图
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第 3 章 D 企业绩效管理现状分析................................20
3.1 公司简介 ....................................... 20
3.1.1 公司概况.................................. 20
3.1.2 公司组织机构...................... 20
第 4 章 D 公司绩效管理存在的问题和原因分析 ....................28
4.1 D 公司绩效管理中存在的问题 ................................ 28
4.1.1 绩效管理的指标设置不明确 ........................... 28
4.1.2 绩效管理缺乏明确的目标.............................. 29
第 5 章 D 公司绩效管理的优化方案...........................35
5.1 D 公司绩效管理优化的原则、思路和目标 .......................... 35
5.1.1 D 公司绩效管理优化原则.............................. 35
5.1.2 D 公司绩效管理优化思路........................... 36
第 6 章 D 公司绩效管理中的保障措施
6.1 塑造绩效管理文化，提高全员绩效重视度
企业文化是企业得以长久发展的根基。企业文化深深影响着企业员工的思想和做事方式，对企业的长远发展具有深远影响。所以为了促进本企业的积极健康发展，就需要有一个积极向上的企业文化氛围。构建一个良好的绩效管理体系，良好的绩效管理文化也可以促进企业文化的健康发展，使企业得以持续高效的发展。
为了推进绩效文化的建设，应该将企业的绩效文化融入到企业核心发展战略中去。D 公司应该在适应当前经济发展趋势的前提下，不断审时度势采取先进的绩效管理经验，同时吸取员工意见，改进不适应企业发展的绩效管理办法，制定一套具体详尽的、符合企业当前发展的绩效管理制度。并定期对当前企业所形成的绩效管理制度进行梳理和总结，把优秀的绩效制度进行传承，同时与时俱进，不断吸取先进的绩效管理经验，向同类型企业学绩效管理，常学习、常更新。定期检查企业绩效管理工作，深入挖掘存在的疑难杂症，对症下药，更进一步完善绩效管理工作[46]。将绩效文化深入到企业文化中去，再提高员工认识程度的同时，更能够深入影响员工的行为习惯，使得绩效管理真正落到实处，内化于心、外化于行。
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结束语
在目前国际市场激烈竞争的大背景下，企业需要不断进行创新提升核心竞争力，不断完善自我并高速发展。因此，企业应该加强内部管理，用更多的现代企业科学的管理技能推动企业高质量发展。引入并优化绩效管理制度，推动企业管理更加科学有效。通过实地走访和调查问卷的形式，本文深入了解了 D 企业绩效管理模式，发现分析其中存在的问题，并提出可行性的建议和指导，优化了 D 企业的绩效管理模式，将绩效管理日常化，推动 D 企业绩效管理制度的施行。通过研究本文得到了一定的研究成果。
（1）本文对绩效管理的背景、目的与意义进行了详细阐述，描述了国内外研究现状、本文研究方法和创新点。
（2）阐述了绩效管理的相关理论和概念、绩效管理的评估方法和绩效考核体系建设等，为文章写作提供了基础。
（3）介绍了 D 公司的概况，以及设计调查问卷并回收，通过对问卷结果进行梳理统计，发现公司绩效管理存在部分问题。
（4）对 D 公司绩效管理存在的问题，进行归纳总结，并分析原因。D 公司绩效管理指标设置不明确、目标不清晰、反馈机制不健全、绩效管理结果难以得到有效运用，针对这些存在的问题，我们分析原因主要有以下几个：管理层对实施绩效管理的认识不到位、绩效管理制度不健全、缺乏绩效管理人才的培养、沟通反馈不到位等，以便于在后续根据问题和原因提出改进方式并实施。
（5）根据问题及原因，提出改进措施。构建明确的绩效管理目标并规范绩效管理流程，在此基础上明确四类员工的关键绩效指标考核标准，使得考核更加可量化。不断强化绩效管理过程中的沟通与反馈，提高绩效结果使用程度，将其与员工奖惩和调动升迁挂钩。同时提出保障措施，塑造绩效管理文化，提高全员重视度、建立完善的绩效管理制度、常规化绩效管理和培训，为绩效管理的顺利实施保驾护航。
参考文献（略）