第一章 绪论
1.1 选题的背景和意义
1.1.1 研究背景
随着经济全球化的推进，企业之间的竞争变得更加激烈，在企业的多种竞争方式中，人才的竞争是企业所有竞争的根本所在，当代企业组织要摆脱平庸，实现突破，就需要其员工具有完备的专业技能和较高的忠诚度并且达到较高的绩效，否则，如果没有绩效卓越的员工，企业即便拥有最精明的高层管理人员，其战略决定也无法落地实行，可见，绩效管理在整个人力资源体系中的重要地位，人力资源管理也上升到战略性人力资源管理的高度，如何让人力资源管理更好的服务于组织战略，也成为国内外企业关注的重点。
近年来，国内关于绩效管理的研究更多集中在政府公共管理领域，企业绩效管理的理论研究不再是学者关注的重点，但是企业经营管理实践证明，绩效管理仍然能够进行创新，并且帮助企业走向成功，如英特尔和谷歌公司的 OKR 工作法。虽然单纯从理论层面对绩效管理进行研究已不多见，但是国内许多企业仍然没有完全理解绩效管理的作用，现有的研究显示，仍然有部分管理者将绩效管理和绩效考核混为一谈。
由于国内企业的绩效管理实践普遍落后于国外企业，加之国内中小企业众多，企业核心管理层的素质参差不齐，导致国内部分企业在理解绩效管理的理念和作用时仍然存在偏差：如企业领导者不重视绩效管理、企业的人力资源职能薄弱、绩效指标设计缺少科学指导、考核过程变成走过场等，甚至在有的企业中，绩效考核环节成为腐败滋生的温床，这些误区和偏差都会导致绩效管理无法发挥其全部作用，对企业来说也是一种损失。
作为国内著名的通信基础设施建设公司，国内的市场形势更新，GD 公司与其竞争对手的竞争方式已经从抢夺市场份额转变为管理效率的竞争。此外，GD 公司目前正在改进公司的管理制度，公司各方面都在进行变革，人事管理的各项制度正在更加规范，GD 公司的绩效管理工作作为增强企业竞争力的重要环节，也面临着更高的标准。本研究正是从江西 GD 公司经营管理的实际问题出发，通过使用科学的绩效管理工具，优化现行绩效管理方案，使江西 GD 公司保持持续的竞争优势和发展潜力。
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1.2 研究内容与方法
1.2.1 研究内容
本文以 GD 网络通信集团江西省分公司为研究对象，对江西 GD 现有的绩效管理现状进行了详细描述，并结合本人的实际工作经验和相关调查研究，分析了绩效管理体系中存在的问题，在使用国内外企业绩效管理相关工具后，本人与江西分公司人事部经理进行了访谈沟通，提出了 GD 网络通信集团江西省分公司的绩效管理改进方案。
本论文的内容可以大致分为以下部分：
（1）对 GD 网络通信集团江西省分公司进行绩效管理优化的现实背景与研究意义进行阐述。指出江西 GD 进行绩效管理的必要性，梳理近年来国内外企业进行绩效管理的前沿工具，借鉴国内外优秀管理经验，如 OKR 绩效管理工具等。在综述中也主要概述该工具在国内外企业管理实践中的运用情况。
（2）文献综述。对绩效管理相关理论的介绍，为绩效管理改进工作提供一定的理论基础，本部分主要介绍绩效管理的主要内容，以及 OKR 工作法等前沿的绩效管理工具，论文的研究思路如何展开也在此部分进行阐述，也相应介绍本论文主要使用的研究方法。
（3）绩效管理体系优化。本论文首先对 GD 网络通信集团江西省分公司现有的绩效管理体系进行全面的描述，描述内容包括公司的年度经营目标如何设定，绩效考核如何进行，绩效结果如何应用等。另外，结合问卷调查和线下的当面访谈，本文指出 GD 公司现有绩效管理体系中存在的不足，针对不足提出了改进建议。
（4）设计绩效管理优化方案的保障措施。为了使绩效管理改进方案能够更好地落地实施，本论文在此部分为 GD 网络通信集团江西省分公司实行绩效管理改进方案设计了相应的保障措施，保障措施内容包括全公司范围的职工培训，在公司内塑造充分竞争并保持协作的企业文化等。
（5）说明研究的不足。由于专业知识不够全面，在绩效管理优化方案的设计中难免存在某些不足，在本论文的结尾，本人对研究中的不足之处进行了阐述，并提出了未来研究的改进设想。
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第二章 绩效管理相关理论基础
2.1 绩效和绩效管理的定义
2.1.1 绩效
学者们从三种不同观点来理解绩效。Murphy（1990），Bordman（1993），Campbell（1993）等人从工作行为的角度出发，将绩效理解成与企业战略相关的一些工作行为，无论是工人的工作态度还是具体的工作行为都可以被理解成绩效，与工作相关的行为被称为工作绩效，工作态度等与具体工作无关的行为则统称为关系绩效。Bernadin（1995），Kane（1996）等人则从工作结果的角度出发来定绩效的含义，员工在一定的时间阶段内做出了某些成果，通过对这些成果进行记录就得到了绩效，绩效反应的是单位时间内的工作结果，可以代表工作效率的高低。Warner（2003）等人则从员工素质的角度来理解绩效，认为员工素质与工作绩效之间存在相关性，工作素质更高的员工其绩效也更高。但是在实际的经营管理实践中，通常是综合运用三种观点来理解绩效这一概念，在绩效管理中，无论是工作结果还是工作行为都要给予关注，同时还要注意员工能力的持续提升。
以考核对象为区分，绩效又可以分为组织绩效和员工绩效。组织绩效指组织作为一个完整系统其输入、输出的效率，可以用销售总额、利润等财务指标考核组织绩效，也可以用客户满意度等非财务指标对组织绩效进行考核。员工绩效是对组织内员工的工作行为、工作结果和工作素质的概括，组织绩效和员工绩效是相互联系的，组织绩效的是员工绩效的整体反应，也是员工绩效实现的保障。
2.1.2 绩效管理
绩效管理理论由绩效考核理论发展而来，绩效管理的起源可以追溯到 20 世纪初，杜邦兄弟通过投入-产出分析模型测量员工对企业利润的影响，从而分析员工的绩效，在 20 世纪 70 年代，西方国家为了应对公务员系统人员冗余，提升公职人员工作效率，开始在公务员考试中引入测评，以此改进公务人员的绩效表现。最初绩效管理的内容就只有绩效考核，随着这种考核办法在企业内进一步发展，绩效管理也包含了更广泛的内容，如 Spangenberg(1992)认为早期的绩效考核与战略存在脱节，考核结果缺少参考价值。Fandary（2001）更是提出与脱离组织战略的考核行为应该被予以禁止。
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2.2 绩效管理的流程与内容
有时绩效管理与绩效考核两者会被混为一谈，但事实上绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理从设定目标开始，经过绩效考核、绩效沟通环节之后，要对绩效考核的结果进行应用，这是四流程的绩效管理模型的主要内容。有部分学者认为绩效管理可以分为计划、管理、考查、发展四个部分，四流程的绩效管理模型最为简明，本论文也采用了四流程绩效管理模型。图 2-1 表示了绩效管理四个流程的循环。
设定绩效目标的方法有很多种，但各种方法的理念一致，各个层级人员的绩效目标是通过对上一级的目标进行分解得到，组织绩效目标依据组织战略得到，在绩效目标的设定过程中，要注重目标的合理性，设定的目标既不能太过轻松，也不能太过远大，轻易就能达到的目标会让员工失去挑战感，而几乎无法企及的目标会让员工产生畏难情绪，同样挫伤工作积极性。为了方便考核，设定目标时应以可量化的目标为主，适当的加入非量化指标考查员工的工作态度，在设定目标时，要引导各级员工参与目标制定，给予员工主人翁的身份感。
设定目标之后，要对员工进行绩效考核。考核内容包括员工的工作行为、工作结果和工作态度，考核主体则需要由直线管理人员和人力资源经理共同担任。实行绩效考核的目的在于及时地对工作进行调整，通过对绩效目标的完成情况进行测定，从而给管理人员进行决策提供依据。需要注意的是，绩效考核具有滞后性，关注的重点在于对员工的能力进行评价，只有员工在工作一段时间之后，绩效考核才能进行。
绩效考核后需要将考核结果告知被考核者，此环节被称为绩效的反馈与沟通。绩效反馈与沟通指绩效考核的主体通过文书或面谈等方式，将考核结果告知被考核人员，对表现良好的员工要给予表扬鼓励，强化其工作行为，对表现不好的员工则要给予相应的辅导，帮助员工发现自己的不足并给予改进辅导，如果有员工对自己的考核结果提出质疑，也要在此阶段向员工进行相应的解释说明。
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3.1 GD 网络通信集团江西有限公司简介.................................. 13
3.2 江西 GD 现有绩效管理体系概述............................ 15
3.2.1 绩效目标的设定.................................. 15
3.2.2 绩效考核办法............................ 17
第四章 江西 GD 公司绩效管理体系优化设计.............................. 26
4.1 绩效管理体系优化的设计思路.................................... 26
4.2 江西 GD 绩效管理体系优化方案.................................... 26
4.3 江西 GD 绩效管理体系优化原则............................... 27
4.4 重新设计省公司绩效考核体系........................... 28
第五章 江西 GD 公司绩效管理体系优化的保障措施................................ 37
5.1 取得省公司高层管理者的大力支持.................................. 37
5.2 加强全体员工对优化方案的理解和信心.................................... 38
5.3 在事业部层面设计正式的每周会议制度.................................. 38
第五章 江西 GD 公司绩效管理体系优化的保障措施
5.1 取得省公司高层管理者的大力支持
实施 OKR 方案时，确定在何种层面实施 OKR 计划非常重要，OKR 计划设计5 个层面，即仅公司层面，公司层面和业务单位层面、全公司范围层面、仅业务单元层面、项目层面。由于在全公司范围层面实行 OKR 方案工作量巨大，同时需要面对巨大的风险，并且本人职务仅为事业部经理，无法承担在公司层面的 OKR 设计，因此本论文仅仅结合本人的实际工作，在业务单元层面进行 OKR 部署。但即便是业务单元层面的 OKR 计划，也需要取得高层领导的支持，此外，本论文结合平衡记分卡和关键绩效指标技术优化了公司层面的绩效考核指标，这一过程也需要取得江西省分公司负责人的支持。
GD 网络通信集团江西省分公司的绩效管理优化涉及到分公司的各个事业部和职能部门，在方案的实际操作过程中需要各方的支持和配合，取得省公司负责人的支持，能够最大程度的减少职能部门和事业部总经理对绩效管理变革的抵触。江西 GD 的管理高层包括省公司负责人和省公司副总，取得以上人员的支持是实行绩效管理变革的前提，由于本论文的研究结论涉及省公司整体层面的绩效指标的变更，省公司负责人的支持就显得尤为重要，重新设定的绩效指标不仅更加全面，对于公司的业绩的提升和员工能力的培养也有益处，要获得高层的认可和支持，需要在方案实施前与他们进行积极沟通，邀请省公司负责人出席培训课程，使省公司负责人了解绩效管理体系进行优化的重要意义。
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第六章 总结及展望
6.1 研究总结
绩效管理是企业获取竞争优势的关键，江西 GD 公司目前正处于企业内部治理改革中，公司各方面都在进行变革，人事管理的各项制度正在逐步规范，GD 公司的绩效管理工作作为增强企业竞争力的重要环节，也面临着更高的标准，本研究从江西 GD 公司的实际需要出发，在绩效管理相关文献的基础上，针对江西 GD公司现有的绩效管理体系进行了调查研究，使用问卷调查的方法发现了江西 GD现有绩效管理体系存在的问题，在综合分析其原因后，本研究按照针对问题，解决问题的改进思路和便于操作、问题导向、全员参与、公开透明的原则，为江西GD 的绩效管理体系设计了优化方案和保障措施。
本文主要结论以下：
（1）江西 GD 现有绩效管理体系存在如下问题：
缺少合理的考核指标。考核指标仅仅依靠建站任务和经营利润两项，无法准确反应出工作结果和态度；员工对绩效管理的工作积极性低，绩效考核体系与公司战略不匹配。设定目标时没有引导员工参与，考核结果与年终奖金挂钩，但由于要求较低，绩效考核结果的应用出现平均主义，中层管理者对绩效沟通与反馈工作不积极，员工缺少绩效指导；绩效考核体系与公司战略不匹配，GD 公司依靠快速抢占市场份额发展自身的时代已经过去，如今市场竞争更加激烈，GD 公司的发展已经有外部市场驱动转变为依靠自身基础管理工作提高效益，现有绩效管理体系中缺少竞争机制，不利于激励员工。
（2）结合问卷调查的数据，发现问题存在的原因有：
指标设计缺少方法指导。现有绩效管理体系的指标过于简单，员工参与指标设定的程度也较低，江西 GD 的绩效管理工作缺少科学合理的指标设计方案；问卷调查显示，员工参与绩效管理工作的程度较低，主要表现在绩效目标设定、绩效沟通和反馈的环节；绩效管理缺少保障措施，江西 GD 缺少正式的绩效沟通机制，公司缺少竞争氛围，这些都导致绩效管理的结果不理想。
（3）针对上述问题，本研究提出了绩效管理优化方案：
本研究首先依据操作性、问题导向等原则，设计了江西 GD 的绩效管理目标，根据绩效目标设计了考核办法，设计了绩效工资系数使绩效考核的结果能够充分落实，最后设计了绩效沟通记录表，强化绩效沟通的效果。在事业部层面，本研究在事业部内部实行 OKR 工作法，希望能够依靠 OKR 工作法，提高员工在绩效管理工作中的参与度。
参考文献（略）