第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着国内城市轨道交通的大发展，城市轨道交通装备市场也呈现井喷式增长，据测算，国内城市轨道交通营业里程从 2011 年开始就保持较快增长速度，在不到 10 年的时间里实际新增 7500 公里的营业里程，到 2020 年国内城市轨道交通将实现 8500 公里的营业里程。根据统计，从 2010 年开始，国内平均每年都要新增地铁线路 280 公里[1]。从当前国内城市交通建设规划和国内铁路建设情况来看，未来较长时间内城市轨道交通仍将保持较高增长速度。
从福建省城市轨道交通装备市场来看，随着 2017 年 1 月福建首条地铁通车试运营，福建省将在短短几年内迎来福州 1 号、2 号、4 号、5 号、6 号，厦门地铁 1 号、2 号、3 号、4 号、6 号，武夷山有轨电车 1、2 号线、泉州有轨电车1、2 号线。厦漳泉城市轨道 R1、R2、R3 等地铁线路的建设及运营[2]。由此可以得出，近几年在福建省，城市轨道装备市场非常具有可开发及拓展的潜力。
泉州地铁车辆公司成立于 2010 年,主要营业范围为轨道车辆装备的设计及制造。在公司短短发展的几年内，已经连续在福建省市场中标福州 1 号、2 号线轨道车辆、厦门 1 号、2 号线轨道车辆、武夷山有轨电车 1 号线车辆。公司的组装车间在生产组织中发现，这些订单的生产具有几个特点，订单数量相比传统铁路客车的数量，显得很少。客户要求不一、每个客户订单都需要量身定制。同时，客户要求的交付周期很短，按照以往的生产经验来组织生产的话，很难完成车辆的交付。所以，面对如此庞大的市场、同时又非常挑剔的客户以及交货周期的紧缩，如何优化现有生产流程，提高生产效率，从而奠定公司在福建市场的地位，较高的生产效率也直接确定公司订单交付周期，决定了公司的销售利润，也决定了公司未来发展的前景。
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1.2 文献综述
1.2.1 国外研究动态
制造企业中一个重要的单元构成就是生产车间。在生产车间，工人利用各种原材料按照产品设计和一定的标准流程工艺进行生产加工制造，从而能够确保加工出产品。在车间生产中基本的生产活动就是工序[3]。不同车间当中，各个工序通过一定方式进行串联，就组成了车间的整个工艺流程[4]。在制造企业的生产车间中，不同的制造单元都携带有特定的制造信息，而整个车间的完整制造信息就分布在整个制造过程中，并且在不同的制造单元和环节中进行着制造信息的流转和变换。
当前随着国家对于轨道交通建设的不断推进，加上不同城市对于轨道交通建设的个性化需求，就推动形成了国内较大的轨道车辆市场需求，为了能够抢占更多轨道车辆生产市场份额，轨道车辆制造企业就必须要不断调整优化生产方式，从而能够确保企业获得更大的经济效益。其中，企业必须要注重加强对于生产车间的管控，通过优化车辆生产流程，就能够更加合理配置调度车辆生产资源，提高车辆生产效率，并且压缩整个车辆的组装生产周期，这样就能够通过高效的车辆生产来为企业在轨道车辆市场竞争中获得优势。
Vahdani (2017)主要研究了企业的车辆生产计划和对于不同车辆的路径集成，提出，要想确保企业能够获得最大化的车辆销售，就必须要不断提高市场客户满意度。要加强生产阶段的管控，自制定车辆生产计划时要充分考虑到客户的需求时间和不同工厂的生产能力，尽可能降低工厂车辆的库存成本，要根据不同时期来选择不同的车辆配送路径[5]。Hein 与 Almeder（2016）主要分析了车辆的具体生产计划，研究了如何优化车辆的配送路径，提出企业可以利用巡回取货的方式获取车辆制造的原材料，同时在生产阶段可以利用库存和供应准时制两种方式来对原材料进行加工 [6]。Bard 和 Nananukul（2010）分析了单工厂、多客户的供应链系统，构建了产生生产的规划模型，根据不同周期设置了不同的产品生产数量，同时对各个节点的产品配送路径和库存数量进行了研究。
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第 2 章 相关理论基础
2.1 生产流程理论
2.1.1 生产流程的概念
生产流程就是指企业加工制造产品的整个过程。通常来说，企业的生产流程包括了加工原材料的选购运输到所有的产品完成加工制造的整个过程的所有工序。在企业生产中，不同的工序在各个车间中按照一定的生产顺序进行组合操作。通常来说，企业的生产过程包括了多个复杂的工序，这些工序都是按照企业的生产设计进行规划的。并且每个不同的工序中又包括了多个作业活动。其中每一个独立的生产作业流程又可以成为企业的一个子生产流程。生产流程会根据不同行业和不同的管理方式而存在着明显差异[25]。
虽然不同企业具体的生产流程存在很多不同，但是在企业宏观运营中，这些生产流程都是按照企业预先制定的生产作业计划进行的，并且能够按照一定的组合进行生产，所有的生产流程完成后产品又通过物流配送进行库存或者投入市场销售。
通常企业的生产流程都是从制定物料需求计划(MRP)开始的。企业通过计算具体的物料需求就能够制定出初步的生产计划，从而为整个生产流程的开展奠定基础，并开始执行具体 IDE 物料需求计划。企业要想开始投入生产，就必须要确保有足够的生产技术设备和人员，并且要对整个生产流程进行设计。企业要通过对于各个生产环节的精细规划来实现现实生产环境条件和生产计划的匹配，确保整个生产过程的顺利进行。同时企业还要对整个生产计划进行可行性分析，并且在配备所有的技术设备和生产人员后，才能够进一步将生产计划落实到不同的生产车间和工位上[26]。
企业在制定生产计划时重要的依据就是销售订单，因而在将生产计划落实到不同车间的生产工单时就会产生不同的任务工单。各个生产车间必须要按照时间顺序来执行这些任务工单。企业要对不同车间的生产进行监督调度，要确保所有关键生产节点的管理控制，从而能够合理调度不同工序的产品数量和质量，并且及时对生产数据进行收集汇总。当产品所有工序都完成后，就可以进行质量检验，并运输到库房中。
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2.2 价值流图（VSM）概述
价值流图(VSM)就是在企业精益生产过程中用于对企业整个价值增值过程进行描述并且能够进一步促进企业精益管理的分析方法。企业利用价值流图就能够全面展示生产流程中的物料流、信息流和资金流，这样就能够帮助企业管理者对整个生产流程进行分析判断，从而可以将那些不产生增值的环节剔除掉，更好配置生产资源，并明显改善生产效率和生产管理[29]。
价值流不仅仅可以被用来对整个生产流程进行分析，同时还能够利用价值流来实现不同生产部门的沟通协调，帮助企业管理者制定战略决策。价值流通过物流和信息流在不同生产环节的展示，就能够更加清楚显示企业整个生产流程的合理性。价值流的起点就是企业采购原材料，并贯穿企业的整个生产流程知道最终的产品通过运输配送投入市场。通过分析企业生产过程中的价值流就能够及时发现企业生产流程中存在的资源浪费等问题。
企业在整个生产流程中能够实现增值的环节比较小，而价值流图就能够对整个生产过程中的价值增加环节进行描述，帮助企业管理者更全面了解掌握产品的生产流程，并及时对生产流程进行调整。企业在利用价值流工具时，可以设定一个具体的价值增加目标，让更多的员工在生产过程中能够更好落实企业的发展战略目标。另外，企业管理者利用价值流对整个生产流程进行分析时，要避免孤立地看待某一点的问题，要学会从整个生产流程全局来对生产流程进行判断分析，并且找准企业内部生产管理中存在的问题，并及时提出改进生产流程的对策建议。
企业在利用价值流图进行生产分析时，要注重发现企业生产流程中不能够产生任何增值的环节，并及时采取改进措施。同时还必须要对这些不增值的工序进行深入识别，确定是否能够将不增值环节从整个生产流程中剔除，如果该环节是整个生产所必须的，那么就应当采取措施尽可能降低该环节占用的生产资源。
价值流图主要就是企业管理者借助来实现对于生产过程中信息流、物流掌握的。在具体绘制企业的价值流图过程中，不仅仅要实现工厂内部不同部门生产流程的连接，同时还要注重体现不同工序的组合衔接，但并不是对每一道工序的生产步骤进行简单描述。同时如果能够在公司内部实现比较清楚的价值流分析，那么可以利用价值流进一步分析整个生产链中的价值流。
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第 3 章 现状分析与存在的问题 ...................................... 15
3.2 组装车间生产流程现状 ....................................... 17
第 4 章 生产流程优化方案的设计及实施 .............................. 33
4.1 组装车间生产流程优化方案的设计 ............................. 33
4.1.1 组装车间生产流程优化方案增值过程识别 ................... 33
4.1.2 组装车间生产工艺布局的优化 ............................. 34
第 5 章 结论 .................................. 49
5.1 研究的主要结论 ........................ 49
5.2 研究的不足之处 ............................... 50
第 4 章 生产流程优化方案的设计及实施
4.1 组装车间生产流程优化方案的设计
4.1.1 组装车间生产流程优化方案增值过程识别
首先，组装车间所进行的生产增值活动就是任何能够促进客户购买产品支付更多货币的生产活动，比如车间的焊接、组装等活动。而非增值活动就是指那些对于企业产品价值提高没有直接影响的活动，通常都是一些消费资源类型的活动，比如产品的运输、库存等。虽然这些非增值活动不能够直接促进产品价值的提高，但是对于整个产品实现增值却是十分重要的。在优化组装车间生产流程中，要尽可能增加那些增值活动，同时对于非增值活动不能够盲目减少，必须要依据其对增值活动的作用而决定。
要按照 ECRS 原则对整个组装车间的流程进行，要尽可能取消那些不必要的环节，将工作历程尽可能简化，及时调整整个生产流程中的工序，同时要尽可能提高工序历程的合理性。取消，就是要尽可能将那些费增值活动中无用的环节剔除掉；合并，就是将多个工序合并简化为少数几个工序；重排，就是根据生产技术的革新来及时重新安排整个车间布局；简化，就是对整个生产流程中的操作活动和组织结构进行精简。
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第 5 章 结论
5.1 研究的主要结论
参考文献（略）