惠智移动通信公司发展战略工商管理研究

本文是一篇工商管理论文，本文旨在对一家典型的传统制造型企业进行深入研究，非常有益于中国高端制造企业的发展思路培育。最后，移动通信行业也是传统制造业中一个非常重要的部分，而且正值行业大洗牌过程中，大多数通信行业的企业都濒临倒闭，经营异常困难，转型升级已成为生死有关的关键所在。

第 1 章 绪论

1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
当前,中国传统制造企业正遭受着发达国家和发展中国家的双重竞争压力。德国和美国等欧美发达国家的创新领袖地位及高额利润回报的竞争态势，短期内是难以撼动的；印度、越南，巴西等发展中国家也都在利用比较优势进行强劲发展。与此同时，互联网+和智能制造的变革思潮，也对我国传统制造企业带来巨大的冲击和挑战。面向未来，加快战略转型升级和提升产品核心竞争力，已成为传统制造业生死攸关的关键所在。
移动通讯行业历经从功能机到3G智能机，再到4G智能机的转型升级，整个手机行业格局也发生了翻天覆地的变化。苹果和三星两大手机巨头，持续引领全球中高端智能机市场，掠取了手机行业总利润的90%以上；风靡一时的“中、华、酷、联”四大国产智能手机厂商，只有华为仍然屹立不倒，而其他三个厂商的手机业务经营异常艰难，濒临破产重组；OPPO、VIVO，以及具有“非洲之王”美誉的传音控股，却在新一轮的行业大洗牌中异军凸起，近三年来均有实现了2-3倍的增长。
深陷行业转型窘境的惠智移动通信公司，1999年成立，从事移动通讯产品业务。2004年实现海外并购，成立合资公司，拥有国内外双品牌，同年在香港联交所挂牌上市。经历行业多次沉浮，该公司成为唯一一家幸存的老牌企业。如今面临着苹果、三星、华为、OPPO、VIVO等手机厂商的激烈竞争，产品渐失竞争优势，市场份额萎缩，利润空间下降。公司需要积极实施战略转型，确保在此行业新一轮的大洗牌中稳健存活，并为未来长期发展的找到战略方向。
1.1.2 研究的意义
在工业 4.0 和互联网+的时代背景下，本文选择一家传统制造业企业为研究对象是极具代表性和研究价值的。第一，制造业是中国高度重视和全力发展的核心产业之一，国家也出台了《中国制造 2025》的战略规划，我国将致力于高端制造业的发展，传统制造企业需要向高端智能制造型企业进行转型升级。所以此文所研究的课题是符合国家战略规划和时代大环境的。第二，中国传统制造业在智能制造和互联网+的双重驱动下，转型升级已成为生死相关的关键所在，迫切需要理论基础和方法论来指导。本文旨在对一家典型的传统制造型企业进行深入研究，非常有益于中国高端制造企业的发展思路培育。最后，移动通信行业也是传统制造业中一个非常重要的部分，而且正值行业大洗牌过程中，大多数通信行业的企业都濒临倒闭，经营异常困难，转型升级已成为生死有关的关键所在。本文以惠智移动通信公司为研究对象，研究它如何实现战略转型，在新的一轮行业大洗牌中稳健存活，并找到未来长期健康发展的方向。
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1.2 研究方法与内容
本文以公司战略和企业并购理论为基础，其核心的研究方法和内容如下：
（1）文献分析法
文献分析法就是通过翻阅大量的著作和文献，然后，以此为理论指导进行展开式的课题研究。通过对企业战略、企业并购、低成本战略、经营管理等相关著作和文献资料的大量研读，为惠智移动通信公司的发展现状态和所存在问题的分析提供理论借鉴或支撑；通过对传统制造业和通讯行业的竞争态势和未来发展预期方向进行分析，为惠智移动通信公司的发展战略转型找到研究方向。
（2）PEST分析法
PEST分析即宏观营运环境分析理论，运用此模型对惠智移动通信公司所处的宏观环境包括P- Political（政治因素）、E- Economic（经济因素）、S- Social（社会因素）、T-Technological（技术因素）四个维度进行深入地剖析和全面地评估。
（3）SWOT 分析
SWOT 又称态势分析法，是一种最常用和最典型的分析模型。其中，S（Strengths）表示优势，W（Weaknesses）表示弱势，O（Opportunities）表示机会，T（Threats）表示威胁。SWOT 分析法，通常会根据分析结论进行战略组合，结合优势和机会形成 SO 战略组合，企业应当充分利用和发展这个战略组合；结合企业内部优势和公司外部威胁形成 ST 战略组合时，企业既要充分地发挥其优势所在，也要去规避和控制其威胁；结合劣势和机会形成 WO 战略组合时，企业需要抓住有利机会并弥补劣势，扬长避短；结合劣势和威胁形成 WT 战略组合时，企业需要努力消除或减少这两方面对企业发展带来的影响。
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第 2 章 惠智移动通信公司发展现状和存在问题

2.1 惠智移动通信公司简介
惠智移动通信公司是以手机、固定电话、平板电脑为主营业务，集产品的研发设计、生产制造、市场销售以及售后服务为一体的国际化企业。公司初建于 1999 年，总部坐落于广东省深圳南山区，建有 5 大研发中心和全球最大的手机生产制造基地。惠智移动通信公司与各个世界级的电信运营商建立了稳定的合作关系，如 Orange、Vodafone 、AT&T、Telefonica、Safaricom、T-Mobile、MTN。
惠智移动通信公司在惠州市仲恺高新技术开发区建立了全球最大的手机生产基地，预计年产量达 1.2 亿部手机。该生产制造中心 SMT 车间和整机组装车间，具备 PCBA 贴片生产到整机组装出货的配套生产能力。其中，SMT 车间拥有西门子双轨 SMT 生产线 120 条，SMT 生产线配置有自动分板机、一站式射频综合测试仪器，自动检测设备 AUI 和 SPI；整机组装车间，拥有 270 条自动化组装生产线，并配置了全自动 MMI 测试设备，一站式 FT 测试设备，自动焊接设备，以及全球追溯的 MES 系统。
公司在全球设置了 5 大研发中心，230 个销售中心，12000 个售后维修和服务网点，以及在印度、巴西、阿根廷等 10 余个国家建立本地化生产能力。可以实现 5 地研发，国内外多地制造，全球销售和服务的能力。
惠智移动通讯公司，自创建以来，长期致力于自主知识产权的手机研发，以及民族品牌的打造和推广。
2003 年至 2005 年，惠智移动通信公司连续两年进入了亚太地区高科技企业500 强评选的前五名。2005 年，惠智品牌成功暂获了“中国最具品牌价值”奖。2006 年，惠智手机产品还荣获了“中国名牌产品”的称号。惠智移动通讯公司追求极致，力求把每部手机当成一件艺术品来打磨，缔结了标志着一个时代的高端砖石手机，深受广大消费者的喜爱，惠智移动通信业由此确定了在国内市场的领先地位。
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2.2 惠智移动通信公司发展历程
惠智移动通信公司，立足国内市场，从萌芽、发展、壮大，再到迈向国际市场，实现全球化经营，整个发展历程几经沉浮。
第一阶段：初具规模、品牌建立期（第一个十年：1980 年-1989 年）
在中国改革开放萌芽时期的 80 年代初，原惠州电子工业厂（从惠阳机械电子科分离出来）与香港投资商共同投资成立“惠州家用电器有限公司”，是一家以生产和销售录音磁带为主业的电子公司。这就是惠智移动通信公司的前身，1985 年，“惠州家用电器有限公司”正式更名为“惠智通信设备有限公司”，以生产固定电话机为主业，并创建了“惠智”品牌。惠智凭借对通讯市场高度的敏锐性，紧紧抓住通讯行业市场发展机会，强势进军国内电话机市场。次年，“惠智”品牌的商标注册成功，正式开启惠智品牌时代。1989 年，惠智牌电话机的市场份额，已跻身为全国第三，成为名副其实的“固定电话机领跑者”。
第二阶段：企业上市、及新兴市场拓展期（第二个十年：1990 年-1999 年）
1990 年，惠智通信设备有限公司还是一个地方型的中小民营企业，资金短缺，技术落后，资源匮乏，唯在市场这关键要素上做文章。惠智通讯设备有限公司提出“市场是惠智的生命，销售是惠智的先导”的战略方针，倾力打造自己的市场营销，并搭建自己的销售网路。一年以后，公司相继在上海和北京成立分公司，武汉、重庆、南京等 16 个省市也相继成立销售分部。凭借全国性销售网络，销售业绩也十分惊人，连续 3 年保持着行业领先地位。
1999 年 3 月，惠智移动通信公司成立，并于香港主板挂牌上市，为公司筹集资金约 10 亿。上市以后，公司购置自动化设备，提升制造能力；导入 ERP 系统，提升运营管理效率；加强成本控制，改善运营管理能力。随着企业管理革新的不断深入，公司显著性的改善了核心竞争力和盈利能力；越南等新市场的拓展，也非常顺利，越南分公司成立不到两年就实现了盈余。
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第 3 章 惠智移动通信公司经营环境分析.................. 15
3.1 公司外部环境分析 ..................... 15
3.2 公司微观环境分析 ................... 21
第 4 章 惠智移动通信公司发展战略制定及实施...................... 33
4.1 公司发展战略目标 .................. 33
4.2 公司发展战略选择 ..................... 34

第 4 章 惠智移动通信公司发展战略制定及实施

4.1 公司发展战略目标
4.1.1 未来五年的战略构思和定位描述
企业将优化组织结构、稳定国内和海外管理团队、提升核心人才能力、重塑企业文化，以此有效实施组织变更；将提升智能制造能力、加强成本控制、强化供应链体系、改善运营管理能力和规模经济优势，以此稳步提升企业的盈利能力。
基于前面章节的 SWOT 分析和战略组合分析，惠智移动通信公司需要重新制定产品定位和市场细分战略。首先，要重点布局中低端运营商细分市场，开发具有高性价比的中低端产品，打造高性价比优势和提升产品利润空间。其次，借助移动通信行业 5G 网络升级的发展机遇，加大研发投入，突破核心技术攻关，力求在 5G 网络制式的新市场中打造出高端智能机明星产品，有效提升产品的核心竞争能力。
4.1.2 未来五年公司发展的战略规划和目标
惠智移动通信公司，将通过经营变革和战略转型来实现差异化战略，借助企业的成本优势和规模经济来改善企业的盈利能力。以此快速扭转企业的亏损情况，并保持持续盈利，确保在新一轮行业洗牌中稳健存活。
企业成功转型后，惠智公司将寻找机会实施同行业并购重组，通过上市融资来加大研发资金和营销费用投入，以此循序渐进地改善企业健康发展的良性循环，最终以实现企业长期的健康发展和成为行业领先者为目标。
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结论
本文运用战略管理和企业管理理论，以惠智移动通信公司为研究对象，基于对惠智移动通信公司发展历程和经营环境的深入研究，制定出惠智移动通信公司的发展战略规划和目标，重新塑造企业的核心竞争力，以便企业能够在新一轮的行业洗牌中稳健存活，并寻找到未来长期健康经营的发展方向。
本文分析总结出以下结论：

其次，基于企业 SWOT 分析结论，提出惠智移动通信公司的发展战略选择。基于对公司现状和行业竞争环境的分析，惠智移动通信公司选择 SO 战略组合和WO 战略组合，企业以低成本战略，力求在行业主流竞争市场之外，寻找细分市场实施差异化经营。在企业盈利扭亏后，通过企业重组优势和 5G 网络新的机会点，寻得 5G 高端市场的先机，再图发展。
最后，为确保发展战略的有效实施，惠智移动通信公司制定了重塑企业文化、整合公司内外部资源、优化企业组织结构、量化考核企业发展战略目标、实施企业运营管理变革等几个维度的战略实施的保障措施，确保有效执行。
参考文献（略）