Y公司组织结构优化设计研究

第1章绪论

1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
民营企业是推动中国经济不断发展的重要力量，目前，中国民营企业数量已超千万家，对GDP的贡献率超60%。改革开放20多年以来，民营企业的发展主要经历了三个阶段，第一个阶段是从1978年改革开放之初到1992年，这个时间段的民营企业还没有完全被认可，民营企业的老板文化程度较低，但是由于法律法规上的一些缺失，促使民企老板很快积累了财富。第二个阶段是1992年邓小平南巡之后到1997年，社会主义市场经济体制改革目标的确定为民营企业的发展提供了机遇，这个时间段的民营企业老板文化程度逐渐提高，以知识分子为主，企业的科技含量也逐步提高。第三个阶段是从1997年开始到目前为止，经过前两个阶段的发展，民营企业的发展也进行了优胜劣汰的过程，很多企业都陷入到了破产再创业的境地。
从民营企业的三个发展阶段来看，其出现的问题其实很早就存在，主要原因是因为大多数民营企业在发展初期是以家族式模式逐步发展，在创业初期，企业创始人或团队领袖在企业中的地位不可动摇。民营企业的总经理会把目光和精力集中在产品与市场，他们在企业各项工作中通常是更为注重产品的换代，市场的开拓以及成本的节约，而对企业组织结构和流程的关注程度不够，对“优化管理出成效”的理解和接受度不高。当企业成熟壮大时，企业总经理常会沿用固有的管理思路，导致运转流程僵化、运营成本升高，同时如决策失误、用人失误等各项风险存在的隐患也会凸显。在企业经营过程活动中，倘若没有及时发现企业组织结构内存在的问题，就会导致管理流程冗长、成本上升、效率低下、市场反馈不及时等问题，直接影响企业决策与执行的科学与合理性。
随着我国大力提倡“大众创业、万众创新”及行政审批权力的下放，我国民营企业的营商环境不断改善，企业数量也在逐年增长，在细分领域内行业竞争日益激烈。企业如何寻找符合自身发展阶段和规划的组织结构，成为了企业经营过程中十分现实的问题，企业要发展与成长，组织结构的合理性和科学性至关重要。
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1.2研究方法与论文框架
1.2.1研究方法
1.文献综合研究法
本文在搜集、查阅、研究国内外相关专家、学者在组织结构优化设计、企业发展战略等成果的基础上，深入分析Y公司存在的问题及面临的挑战。同时，通过调查热镀行业的产业调研分析报告，为本文的分析做好产业环境基础。
2.访谈法
本文以访谈的方式，找出目前组织结构存在的问题。此方法以最接地气的方式掌握第一手资料，使研究的结果更加真实有效。
3.问卷调查法
本文将以理论结合访谈为基础，以问卷调查的形式设置影响组织结构变化的具体指标，并结合调查结果，找出进行组织变革的方式和切入点。
4.个案研究法
结合Y公司具体情况，以切实有效的调研为依托，了解到目前组织结构存在的问题，产生的主要原因，最后提出解决问题的实施办法，为未来工作提出可借鉴的意见。
本文的技术路线如图1.1所示：

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第2章组织理论综述

2.1组织理论的发展
2.1.1国外组织理论的发展
西方的组织理论主要经历了古典组织理论阶段和现代组织理论阶段，古典组织理论的代表人物有泰勒、法约尔、厄威克和韦伯等人，该理论造就的组织结构充分体现了集权和层级的特点。泰勒提出了职能管理，即将原本的管理工作划分为计划职能和执行职能，从而进行了标准化的分工，是整个组织结构变得更细致。泰勒还强调将企业管理层部分权力下放，从而高层管理者可以将繁琐事务交办下级，自己可以拥有更多的处理高级事务的时间。法约尔在其著作《工业管理和一般管理》之中提出了“五项基本管理职能”和“十四条管理原则”，从而使整个组织有了工作准则，使得组织结构条理清晰。此外，直线－职能制的组织结构也是由他提出。厄威克是在法约尔的理论基础上进行了进一步研究，认为组织职能的有效划分能够提高工作效率，提升组织效益。“组织理论之父”韦伯在组织结构理论研宄过程中提出了传统、魅力、合理三种类型，并将官僚制组织结构分为主要负责人、中层管理者和基层人员三个层级。
到20世纪20年代，组织理论发展进一步科学化，这个时期的组织结构理论叫做人际关系组织结构理论，代表人物有梅奥、巴纳德、霍吉茨等。梅奥通过霍桑实验认为，员工不是古典组织所认为的“经济人”，他将员工赋予了有更高追求的“社会人”的角色。巴纳德认为非正式组织在组织开展工作时可以起到较好的推动作用。霍吉茨认为在进行组织结构设计时，承担工作者的个人特色和兴趣爱好是必须要考虑的。
通过对国内外专家、学者在组织理论发展研究，可以发现，组织结构是一个组描述组织内部各要素及相互关系的框架体系。在此基础上，本文将组织结构定义为：为了实现既定的目标，企业进一步优化资源配置，加强内部协调，达到有效管理的一种结构。
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2.2组织结构设计概论
2.2.1组织结构设计的主要内容

如图2.1为组织结构设计6方面，即规范设计、职能设计、框架设计、协调设计、人员设计和激励设计。
规范设计指企业管理运营规范的设计。公司章程及国家各项法律法规就是企业必须遵循规章制度，它是设计的规范和准则，是在组织结构设计过程中首先要考虑的因素。规章制度是组织结构设计的最终体现，为各部门和岗位的协作和行动提供了保证。
经营和管理职能设计组成了职能设计。企业作为社会的一部分，要以战略目标为基础设计经营职能。在设计过程中需要对那些无用或低效的职能合并或取消。
企业组织设计最核心的部分是框架设计。其内容简单来说就是在各部门及各层次件处理好横、纵向间关系。
协调设计是指合理分配各项分工的设计。框架设计着眼于部门分工，有分工自然有协作。协调方式的设计就是保持各个部门之间的统一协助、形成合力，充分发挥管理系统的整体效应。
人员设计就是针对管理人员的设计。企业的组织结构、规范设计以及各项组织管理都要以管理者为载体来进行。因此，为充分发挥管理人员的主观能动性，必须进行人员优化设计。
激励设计简单来说也就是奖惩制度，与人员设计紧密联系。奖惩制度在调动管理人员的积极性，防止一些不正当和不规范的行为方面具有至关重要的作用。
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第3章Y公司现有组织结构分析与诊断............13
3.1企业概况.......13
3.2Y公司现有组织结构影响因素分析.........13
第4章Y公司组织结构优化设计方案............29
4.1Y公司组织结构优化设计的原则..............29
4.2Y公司组织结构优化设计的程序...........29
第5章组织结构调整的支持措施.......37
5.1加强企业文化建设........37
5.2发挥战略引领作用.........38

第5章组织结构调整的支持措施

5.1加强企业文化建设
结合前期相关访谈及调查问卷了解到，Y公司开展变革将会遇到两大主要阻力。一是来自员工个体的阻力，Y公司员工在原直线职能型组织结构下只需按部就班完成职责工作，很少与管理人员直接沟通，自然导致对组织结构变革的不理解，尤其在问卷调查可以看出，仅有超过20%的基层人员和一般工人认为公司需要进行改革来提升竞争力。二是来自结构惯性，从Y公司的部门变更中我们可以发现，通过部门的整合和调整，以前从事固定岗位多年的老员工可能会调任新的岗位，既存的利益平衡关系就被打破，自然对改革存在抵触的心理。因此，Y公司就应利用企业文化来应对变革阻力，真正使文化变为管理的一种有效工具。
企业的发展战略和组织结构两者之间的关系是相互联系，相辅相成的。一方面，企业组织的发展过程中伴随着不同的战略调整，即不同期间组织需要设定不同战略目标，此时组织结构的设计需要根据战略的变化的改变。另一方面，作为企业内部资源重要组成部分的组织结构对发展战略也有产生影响，企业拥有什么样的组织结构就会使其更容易进入适合这类组织结构设计的市场中去。
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第6章结论与展望

6.1研究结论
本文在查阅、研究相关文献的基础上，充分结合Y公司自身情况与其内外发展环境，进一步分析了目前组织结构所存在的问题，提出了组织结构新的优化设计方案，最后为了保障新的组织结构顺利推行提出了具体措施。根据本文的研究，总体来看，得出以下结论：
首先，民营企业尤其是处于成熟期的民营企业，所采用的组织结构对企业发展的影响力也不容小觑，需要对其进行关注。
其次，结合Y公司的发展环境、生命周期、发展战略、企业规模等因素，通过访谈及职工问卷，对Y公司目前采用的组织结构显现的问题进行了总结，主要表现为：一是组织结构与发展战略不匹配；二是协调协作缺乏有效性；三是权力责任缺乏对等性；四是人员配置缺乏科学性；五是管理制度缺乏系统性等。
第三，本文结合组织结构设计的控制与效率协调、权责一致、系统性、动态性等相关原则，对Y公司的组织结构进行了优化设计，优化设计后的组织结构优势主要体现在：一是体现了集权和分权的有效统一，解放了高管用在琐事上的时间；二是进一步优化了部门设置，契合公司发展需要；三是明确各部门工作职能，进一步提高了部门之间沟通协调能力；四是事业部制塑造了对市场反应迅速的组织结构；五是事业部之间的竞争，提高了公司的整体竞争力。
第四，通过相关访谈和调查问卷，发现Y公司开展变革遇到的两大阻力，一是来自员工个体阻力，二是来自结构惯性。
第五，本文结合Y公司组织结构存在的问题在其组织结构优化设计的基础上，总结出适合Y公司新组织结构推行的五点措施：一是加强企业文化建设；二是发挥战略引领作用；三是优化人力资源管理；四是强化内部管理控制；五是增强不断变革思想。
参考文献（略）