第 1 章 绪论
1.1 选题的背景及意义
在当代大型国有商业银行中，作为具有优秀悠久历史的建设银行努力地朝着自己的发展目标前进。在这个过程中，社会的正向发展、祖国的繁荣服务也是其肩负的重要历史使命。为了更好的为国家，为社会，为人民服务，建行也在不断发展自身实力，满足不同需求。建行一直以来不把获得高额利润作为自己的唯一目的和标准，而是将承担相应的社会责任放在自己目标实现的重在地位。建行的精深宗旨是要始终以诚挚的姿态保持与社会的长期的相互信赖和良性的沟通，并且在今后的发展中积极主动地参与到社会的公益事业和奉献爱心的社会活动当中，把人民群众的生活品质和高层次的精神文化需求作为自己首要关心的对象，树立良好的社会形象。建设银行的信用卡业务开始于 20 世纪 90 年代，建设银行沈阳信用卡中心则成立于 2002 年。作为建行地区信用卡业务的核心部门一直担负着辽宁乃至整个东北地区的信用卡发行、管理及小额信贷管理工作。建行沈阳信用卡中心的成立也标志着东北地区的信用卡业务管理走上了规范化与专业化之路。
1.1.1 我国信用卡业务的发展
随着我国经济、科技的高速发展，我国金融体制的改革和发展也随之而来，信用卡业务也因此而出现在人们的生活中。改革开放之后我国十余家全国性或区域性的股份制商业银行开始对开办信用卡业务进行尝试。借记卡独占鳌头的时代随着信用卡业务的蓬勃兴起而走向结束，这无疑将一股新鲜的血液注入到了我国的金融市场，从此，金融领域的竞争机制就此被激活，我国金融市场因此而拥有了强大的生命力，信用卡业务的出现完善了我国的金融体系和现代金融制度，具有重大的积极作用。在我国的基本国策中有一条为对外开放，这点也体现在了我国的金融市场中。在中国加入 WTO 后，由于逐渐开放的政策使我国的信用卡业务在许多方面获得了更多发展的机会，但与此同时，前所未有的挑战与冲击也随之而来，正所谓机会和挑战并存。我国信用卡业务在当时处于初期运行阶段，需要经验丰富的商业银行的引领，而这时国际银行的信用卡业务经验和作风的界入起到了这个作用。根据我国的国情，信用卡发展过程中仍然存在着许多的问题，我们要不断提高自身的核心竞争力，提升自身的竞争优势在如今这个残酷的金融市场是十分必要的，否则，我国的信用卡业务极大可能无法达到预期的目的，反而走向衰落。在之后的发展中，未来银行何去何从的决定因素之一将是中国所有股份制商业银行在信用卡业务的发展战略。
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1.2 国内外研究动态
1.2.1 国内研究动态
在建立绩效考核体系方面，多级模型数学综合评价理论由周春喜(2006)研究，从而制定了全方位、宽领域的考核指标，指标是定性与定量相结合，使测评指标权重更为合理可行。郁国培（2010）认为，平衡计分卡绩效管理系统并不能够适用于所有情况，不是所有银行都可行的，如果商业银行采用平衡计分卡绩效管理系统，在这之前进行可行性的分析是十分有必要的，便可以确认该银行是否具有能够建立平衡计分卡绩效管理系统的条件与能力。万董仙（2010)指出，企业成功的关键要素是平衡计分卡，它具有较广范围的先进管理理念和科学的评价方法。胡玉明（2011)认为，以下两个问题是企业在采用平衡计分卡之前需要要解决的：一是企业的战略具体方案已被高管层制定出来；二是绩效评价指标作为可以评价战略成功与否的关键已被企业高级管理层准确地识别，一个明确的因果关系出现在所选择的评价指标与企业战略之间。赵笑泳、徐维佳（2012）共同探讨了绩效管理体系应具有的特征、可能会遇到的难题和技术选择等难题，并具体分析了其中具有的首要准则。针对这一现状，相应地提出了改善建议和措施，以提高商业银行决策者的高度重视，一同维护员工的核心利益。
1.2.2 国外研究动态
Batt，Colvin（2011）认为，新的测评指标需要适应新的发展战略与竞争需要。企业的员工因为经理人员只重利润指标的考核方法而有较大的不满。以财务指标为主的绩效测评体系是企业现有的体系，它严重地阻碍了公司以为顾客服务为中心的发展战略的实现，因此，必须建立以顾客为导的绩效管理体系。Fiss（2011）提出了“平衡计分卡”概念，这个概念也开始形成一种新型的战略管理体系。平衡计分卡作为一种绩效考核模型由四个方面指标组成：在财务方面（Financial）如何满足股东的要求，在客户方面（Customers）如何满足客户的要求，在内部经营方面（Internal Business Progress）组织擅长或专业的方向，在学习和成长方面（Learning and Growth）如何促进能力的持续发展和提高。
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第 2 章 绩效考核的理论综述
2.1 绩效的含义与特征
2.1.1 绩效的概念工作业绩与工作效率合称为绩效，其两层基本含义分别是行动过程中的单位效率与单位结果。从以上定义中可以看出绩效是一个包含过程与结果的多为结构。然而，更能看出由于绩效的多维结构导致测量的结果及决定结果的因素会出现不同。随着对于绩效认识的不断深入，人们对绩效的理解也逐渐走向多元化，根据需要的不同学者们对于绩效的解释也出现了多元化趋势。但是无论是从哪个角度理解，绩效的内涵都可以被归纳为三个方面：结果、过程和潜能。
（1）从结果角度看绩效。从结果角度看绩效即是结果，因此实际产出是衡量效率的重要标准，如何客观评价并得出明确结果是结果角度看绩效的关键。然而，由于结果角度看绩效容易忽视对过程的控制，使得员工过分强调结果的重要性，就会产生盲目追求短期收益而忽视了长期收益的可能性，最终将会对组织的长期稳定发展产生影响。
（2）从过程角度看绩效。绩效是过程的代名词，从过程角度看绩效，是为了实现预期的目标而采取行动的一个过程。过程论认为：结果是由行为决定的，只有对行为进行有效控制才能对产生结果进行约束。因此，过程论认为绩效即是行为的反映，铜鼓对员工工作的标准化培训，能够建立起规范的行为以及满意的结果。
（3）从潜能角度看绩效。从潜能角度看绩效，可将绩效视为人力资本所产生未来收益的现值之和，即是“绩效”约等于“现有行为”与“未来行为”之和。绩效评估的范畴把企业员工全部能力都包括，让绩效考核变成对企业员工以前劳动成果和以后继续发展的评价和衡量。
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2.2 绩效考核与管理
绩效考核是对工作结果的经验，而绩效管理则是为了实现绩效考核所要求的目标而对绩效实施过程的控制。因此可以说为绩效考核所要求的目标是由绩效管理来实现的，而对过程的控制是由绩效管理来实现，对结果的检验是由绩效考核来实现。
2.2.1 绩效考核
绩效考核是指通过参照既定业绩指标，考核主体采用公平合理的考评方法，对团体（员工）工作表现进行衡量和评定，并向员工及公司管理层汇报评定结果的程序。由于绩效考核较为广泛的定义，因此，因人的差异解释也会略有不同，一般可以将这些观点归纳为以下三个方面：
（1）绩效考核是企业根据既定经营目标对下属部门或员工的考核，并将考核结果反馈给各职能部门特别是人力资源管理部门，使考核结果与热力资源管理相融合，以便于更好的为完成企业的经营目标提供具有决策意义的参考。
（2）人力资源管理系统的重要组成部分是绩效考核，因此它是结合人力资源管理需求及相关制度准确性，以公平合理为原则，对有效的对员工进行科学考核。
（3）绩效考核是考核主体观察员工日常所表现的能力、态度以及业绩等，制定人力资源计划，为实现更好的业绩奠定坚实的基础。
2.2.2 绩效管理
绩效管理（Performance evaluation）是对绩效进行的有效管理，一种观点认为绩效管理是管理组织系统的一部分，有效的管理是通过组织绩效系统来实现的。另外一中观点则认为绩效管理是员工管理系统的一部分，这种观点认为绩效考核是从提高员工工作效率角度出发所进行的科学管理。第三种观点则是在前两中观点的基础上综合而来，该观点认为组织绩效与员工绩效的综合结果是绩效管理，因此提高组织与人员相结合的效率管理是绩效管理。在这种观点下，绩效管理更加重视人员与组织的整合，将员工置于组织之中进行管理，强调协同效率的最大化。此外，该观点也有另一种见解即充分发挥员工能动性并通过与组织目标的结合进一步提高公司整体效率。显然第三种对绩效管理的定义更加客观全面。
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第 3 章 建行沈阳信用卡中心绩效考核的现状与存在的主要问题 ...............20
3.1 建行沈阳信用卡中心的概况...................20
3.1.1 建行沈阳信用卡中心的历史 ....................20
3.1.2 建行沈阳信用卡中心的现状 ..................20
第 4 章 建设银行沈阳信用卡中心基于平衡计分卡的绩效考核方案 .............28
4.1 建设银行沈阳信用卡中心选择平衡计分卡的必要性和可行性...........28
4.1.1 利用平衡计分卡进行绩效考核的必要性 .......................28
4.1.2 以平衡计分卡为基础的绩效考核可行性分析 ...................29
第 5 章 建设银行沈阳信用卡中心绩效考核的保障措施 .......................49
5.1 绩效考核组织保障体系的建设........................49
5.1.1 建立强有力的组织保障体系 ............49
5.1.2 建立绩效考核制度体系 .....................50
第 5 章 建设银行沈阳信用卡中心绩效考核的保障措施
5.1 绩效考核组织保障体系的建设
无论是前期准备工作，还是实施绩效考核的过程、考核最终结果的运用情况，甚至于改进整个绩效考核体系，都需要有一个有组织、有秩序的管理体系将其作为基础。平衡计分卡只有依靠完善的制度体系和严密的组织与保障体系才能得到充分的贯彻和良好的执行。
5.1.1 建立强有力的组织保障体系
（1）建立领导小组
建设银行沈阳信用卡中心成立绩效考核领导小组，职务安排方面可以由总经理担任组长，务必保证责任明确、小组日常领导的绩效考核不知、监督以及实施，包括收集与裁定反馈意见有序进行。
（2）建立推进小组
各部门记住成立管理推进小组，小组组长由各部门负责人担任，各部门优秀骨干成员担任组员，确保在本部门大力、全面推进绩效考核实施，并加强员工对绩效考核的支持与认知。同时推进小组将定期汇报以及反馈在绩效考核中遇到的困难以及问题。
（3）建立实施与保障小组
将人力资源部门负责人设立为组长，进行绩效考核，同时实施保障小组的功能，负责具体推进绩效考核工作的进行。其主要工作为：作为推进小组在开展工作工程中的协助力，负责培训各小组组员，及时汇报小组工作进程，解决实施过程中可能遇到的困难与问题。实施与保障还负责制定各种制度，建立制度体系，并负责具体的考核及数据收集、汇总等工作。
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第 6 章 结论
6.1 研究结论
本文立足于当下中国建设银行沈阳地区信用卡中心的整体绩效考核实践，结合绩效考核与管理的相关理论对建行沈阳信用卡中心的绩效考核现状进行了全面的总结与分析。我们认为目前建行沈阳信用卡中心的借鉴平衡计分卡所设计的绩效考核体系已经不适用于新的经济形势和市场环境，只有将绩效考核与企业发展宏观战略紧密结合才能设计出符合现有市场要求和企业发展要求的有效绩效考核体系。平衡计分卡作为已经被国内外理论与实务界多方验证的绩效考核方法可以有效解决现有绩效考核体制制度落后、思维僵化等问题。在全面利用平衡计分卡构建新的绩效考核体系的过程中我们归纳了以下三个结论：
（1）利用访谈调查发现员工对绩效考核过程不满意，绩效考核过程中重结果轻管理现象突出。现行考核过程缺乏沟通与反馈，由于员工参与热情不高，绩效考核结果的应用较为有限。
（2）利用问卷调查发现员工对目前的绩效考核体系的疑虑主要体现在对绩效考核满意度、对沟通反馈制度以及对绩效考核结构三个方面。
（3）针对现存绩效考核的不足，利用平衡计分卡对绩效考核进行了新的设计。设计过程中依据 SWOT 分析建立战略地图与平衡计分卡，并将目标进行分解。以分解指标为基础设计了指标库，并最终以企业团队主管为例进行了全面说明。
参考文献（略）