L 公司生产管理体系创新研究

第一章 绪论

第一节 研究背景
随着信息技术和工业技术的融合，通过互联网、软件和物理设备结合在一起这一战略在欧洲的制造中心德国被称之为“工业 4.0”。“工业 4.0”的终极目标是使得制造业脱离高劳动强度，高耗能的限制，将整个产品的生产流程进一步降低，从而明显增强制造型企业的竞争力。
回顾前三次工业革命详见表 1.1，实际上是应用机械、电气电动机的运用以及电子计算机信息技术等越来越先进的工具逐步替代人类的手工劳作，将人力从生产中解放出来从而提高生产效率、降低生产成本的过程。而对于“工业 4.0”是一项更加复杂的过程，它将互联网参与到生产过程中去，从而将制造业对劳动力的依赖和生产成本的优化进入到一个新的高度。

虽然目前的“工业 4.0”还停留在最初的起始阶段，并不能算是真正的第四次工业革命，而现在所说的“工业 4.0”和之前的第三次工业革命有很多地方类似或者重叠，只是不同主体对工业发展当前和今后一个阶段的不同说法，同时前三次的工业革命不断推动工业发展，逐步的从机器时代以臃肿、冰冷为特征的工业进化到更敏捷、更高效、更柔性、更人性化的一个新阶段。
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第二节 选题的目的和意义
德国、美国、日本提出第四次工业革命之后，我国也开始通过第四次工业革命来促进工业的发展，促使中国从制造大国向制造强国这一历程发展。在此背景下，回顾中国企业发展的历程，在过去 30 年中，中国作为“世界工厂”，它强大的加工贸易为我们跻身世界第二大经济体做出了有力的贡献。但是在2008 年的时候全球经济危机爆发，很多制造型企业难以为继，有的甚至直接破产。由于企业生产加工的附加值和利润比较低，供应链和资金链等出现问题，所以当时很多国内的制造型企业也出现了生存危机，中国制造业的比较优势：土地、劳动力等成本优势也都消失了，中间生产环节的成本不断攀升以及生产制造过程中带来的资源浪费等现象严重。因此如何摆脱制造型企业面临的上述问题，如何通过“生产管理体系”上的创新给我国传统制造业带来新的出路和发展这是一个我们值得深思的问题。
在和 L 公司同类型企业中拥有外资背景的苏州三星在苏州基地的制造板块，由于苏州高昂的劳动成本和员工福利以及外资企业在中国逐步丧失的优惠的税收政策使得三星公司在中国大陆的工厂正在逐步退出，逐渐向东南亚国家越南、马来西亚等国迁入。东南亚国家的人口红利使得三星公司利用其本身的自动化生产的技术优势来提高其企业竞争力，降低生产成本，但其某些核心业务仍在中国市场，苏州三星不得不面对庞大的组织机构所带来管理上的资源浪费。
而同样作为拥有国外背景的卡特·彼乐中国公司，它的外资优势也正在逐渐减弱，中国政府的补贴等优惠取消以及不断上升的生产人员的人工工资，其受到美国提出的“再制造业回归”政策的影响，也逐渐开始将重心回归美国本土，利用本国先进的信息化技术优势发展智慧工厂，替代生产人员从而提高生产效率，降低企业成本。但是其本土管理层人员的工资大幅高于中国管理层人员工资，在管理费用上将大幅上升。
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第二章 生产管理体系创新的相关理论及方法

第一节 生产管理体系的定义
生产管理体系是企业管理体系中的一个小部分，主要是指企业生产系统（包括企业的生产技术，生产设备等）的设置和运营的各项管理工作按照一定的秩序和内部联系组合而成的一个整体。企业的生产管理体系是一个具有稳定的动态结构，一层不变的生产管理体系不一定有效，经常变化的生产管理体系又不稳定，企业的生产管理体系应根据自身的发展需要而实现相对稳定和动态的变化。
随着企业经营环境的变化，企业也会跟着大环境的变化趋势调整自身的发展战略。在企业的发展过程中，生产管理体系具有相应的稳定周期和动态调整，这些稳定周期和动态的调整在一定程度上受到企业的产业性质、行业特征、企业环境、企业战略等相关因素的综合影响。企业根据这些综合因素的影响，同时也会调整生产管理体系动态的稳定周期。导致企业进行调整生产管理体系的因素通常有三种：
（一）企业经营环境、业务范围的调整、企业管理人员的构成等因素；当这些因素发生变化时相应的将会引发职能部门，组织架构，岗位和员工，生产技术的变化，同时这些变化会导致企业使用和执行原来的生产管理体系中的制度、流程和规范的主要对象发生变化，从而企业因依据以上对应的变化对现有的生产管理体系做出相应的调整、修改和完善，达到适合本企业发展的管理体系。
（二）主营业务产品结构的调整、新技术和新设备的应用因素；这些因素发生改变或者调整时将会导致企业的生产流程，操作流程，生产和操作规范，技术要求，以及相关的岗位职责发生变化，与之相关的企业管理体系及其所包含的规范、规则、程序等制度也必然随之改变而进行修改和完善。
（三）企业发展战略和核心竞争力因素；企业通过战略上的调整，需要不断提高员工的生产效率、降低企业的生产成本、提升企业竞争优势增加市场份额，当原有的生产管理体系及其所包含的规范、规则、程序成为限制提高生产或者工作效率、降低生产成本、提升企业竞争力时，企业就有必要重新构建生产管理体系，改进原有生产管理体系中不适应的规范、规则和程序。
这三种因素中的一种或几种发生变化时，企业都可以通过调整、修改和改善现有的企业生产管理体系，通过将生产管理体系中的某一项或几项内容进行合理的修改完善从而形成一个适应企业本身发展需求的管理体系。
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第二节 生产管理体系的创新
一、 生产管理体系的外部创新
本文中所指的生产管理体系的外部创新是基于“中国智造”这一背景下通过对生产设备的改造创新实现机械自动化生产的过程。对于生产设备改造升级后，同时通过生产管理上的创新对改造升级后的生产进行创新管理，从而达到外部创新和内部创新相辅相成的作用。
对于生产制造型企业来说，无疑大部分制造型企业的生产人员的数量占到企业整体员工人数的 70%左右，在 2006 年的时候无锡市的企业员工的平均工资为2400 元人民币，2015 年无锡市企业员工的平均工资上涨到 5000 元人民币，近10 年的时间，企业员工的工资上涨了一倍，同时员工的福利以及五险一金的基准不断上调，对于不断攀升的劳动力成本再加上企业整体的市场环境竞争激烈，企业的生存难以为继。
生产设备上的改造创新作为整个生产管理体系创新的第一步，利用自动化的机械臂替代制造型企业的生产员工数量。机械臂的优势是显而易见的，它能够在生产作业过程中二十四小时不间断的工作；可以轻而易举的举起零件，并丝毫不差地将其安装到机器工位上；可以随时调整生产加工参数，稳定的调整生产加工节拍；精密度很高，充分的保证了产品的质量，同时也保证了产品的一致性。它不仅提高产品的质量与产量，而且对保障人身安全、改善劳动环境、减轻劳动强度、提高劳动生产效率、节约原材料消耗以及降低生产成本上有着十分重要的作用。
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第三章 L 公司生产管理现状及分析..................20
第一节 L 公司简介及生产管理现状........................ 20
一、 L 公司简介.........................................20
二、 L 公司的生产现状...........................20
第四章 生产管理体系创新的实施...................34
第一节 生产管理体系的外部创新............................. 35
第二节 生产管理体系的内部创新............................... 35
第五章 结论与展望...........................49
第一节 主要结论.............. 49
第二节 展望......................................... 49

第四章 生产管理体系创新的实施

第一节 生产管理体系的外部创新
作为 L 公司生产管理体系创新的基础，生产设备技术的革新将帮助 L 公司的生产带入一个新的时代。对 L 公司的生产设备安装工业机械臂以及感应自动运送车，机械臂主要通过连接生产设备如数控铣床，数控机床以及加工中心等，用以替代人工对加工零部件进行装夹以及放置等工作。感应自动运送车利用在同类型的生产区域内铺设感应线条，由运送车围着感应条进行加工零部件的运送。
（一）对生产现场的设备和布置进行重新规划
对 L 公司目前的生产管理现场进行分类规划，以生产种类进行区分：汽车件中的平衡轴、刹车盘、涡轮等产品作为一个生产板块，空调部件产品作为另外一个板块，每个板块中每一个类型的产品规划成一条生产线，例如刹车盘从原材料到出成品共有 6 道生产工序，每个工序有 1 台至 2 台机床进行生产加工，将这 6 个生产工序中的生产设备作为一整条的生产线，利用感应线圈将整个生产线作为一个整体围绕，同时每个生产线区域布置 2 台自动化的运输小车对加工完成的零部件进行自动运送。其中一台小车将第一道工序加工好的零部件自动运输到第二道工序，另外一台小车接着将另外加工好的生产零部件运送到下一道生产工序
（二）对生产设备进行改造升级
将 L 公司的 140 台的数控车床、加工中心等进行设备升级改造，购买 10 万元每台的工业机械臂配备每台生产加工设备共计 1400 万元替代人工，同时每条线配备 2 位生产辅助性员工对生产进行相应的配合和检查，检查设备是否按照设定的程序运转，对加工后的零部件进行抽查是否存在不合格品等。生产线进行逐步替代更换，保证正常生产的同时将设备更新改造完成。
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第五章 结论与展望

第一节 主要结论
本文主要对 L 公司生产管理现状进行了分析并认为：L 公司在原有生产管理体系的基础上通过生产管理体系的外部创新对 L 公司目前的生产设备和计算进行了改造和产业升级，通过工业机械手对生产设备的装备，自动运送小车的使用，降低了 L 公司对生产员工数量的需求，同时降低了一线辅助性员工的劳动强大，减少了企业中的生产成本，充分了实现了 L 公司对于生产管理的外部创新，虽然前期的一次性投资成本较大，但是经过长时间的运营其优势将会显而易见，缓解 L 公司高昂的员工工资福利所带来的压力，更避免了劳动力资源紧缺的问题。
本文还提出了对 L 公司现有的内部生产管理体系结合市场链理论和轮岗制进行了创新，尽可能的将公司的部门或者小组拆分成一个独立核算的“公司”，实现 L 公司的精细化管理，帮助降低了公司之前每个部门费用不清，浪费严重的现象，从市场链管理和轮岗制的实施以后由各部门负责人参与公司费用成本的核算，人尽其能将公司的管理费用降低，利用统一监管部门对公司的管理和财务等进行严格的把关避免了风险的存在。
参考文献（略）