S电信企业成本控制方法概述

第 1 章 绪论

1.1 选题背景与研究意义
1.1.1 选题背景
随着我国电信行业市场不断成熟，各电信企业所面临的竞争日趋激烈。2008年进行三大运营商业务整合后，形成了中国电信、中国移动、中国联通三足鼎立的局面，三家公司固网、移动网、宽带全业务运营，在各块业务市场展开了白热化的拼抢，市场日趋饱和，利润空间不断缩小。同时，在全球经济一体化的市场经济环境下，还要面对来自国外电信企业的大力冲击。
如何能在竞争激烈的市场环境下稳住脚跟，并在竞争中取胜，要求电信企业在狠抓业务拓展保持企业收入的同时，也要更有效的控制成本，加强成本管理，科学预测、准确核算，进而获得更高的利润。然而我国电信企业在成本管理和成本控制方面普遍存在一些问题，需要进一步改革与完善[1]。本文以 S 电信公司为例，就我国电信企业成本管理和成本控制的现状进行分析，指出了其中存在的问题，并提出了相关的改进建议。
1.1.2 研究意义
（1）成本控制是电信行业成本管理的重要手段
与制造业相比，电信行业的成本管理更为复杂。因为电信行业的成本大多数都是共同成本，而非能够精确做到归属的一类成本，想要准确的把成本归集到某一业务或者部门十分困难。而成本管理主要包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节[2]。成本的预测、决策和计划都要通过成本控制来起作用，虽然电信行业的成本管理十分复杂，但做好成本控制无疑是成本管理的重中之重。成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。成本控制这种着眼于全过程的特性也有助于针对电信行业共同成本较多的特点来完成成本控制工作。
（2）成本控制可以推动改善电信企业经营管理能力
电信企业的成本水平很大一部分取决于电信公司的运营生产能力和管理水平[3]。要进行高质量的成本控制，必须要相应建立控制标准和控制制度，如工程建设投资、营销费用等都需要规范化并及时修订，并加强各项工作的管理和审批，从而推动了电信企业的企业经营管理能力，增强企业竞争力。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
1877 年在波士顿架设了世界上第一条电话线路，实现了两人之间的通话。随着第一台交换机于 1878 年安装在美国，通过接线员的人工接线，多人之间的通信实现了。1897 年马可尼用实验证明了运动中的无线通信的可应用性，移动通信也从此产生了。最初的移动通信的应用主要集中在军队和政府部门，未形成产业化发展，也谈不上成本控制。20 世纪 20 年代，移动终端过大不方便携带以及系统设计技术落后的问题随着大规模集成电路技术和计算机技术的迅猛发展得以解决，移动通信进入了蓬勃发展阶段[4]。世界各国电信公司开始涌现，用户数量急剧增加。各电信公司规模不断壮大，成本控制问题也呈现出来。但这一时期，成本控制方法尚未能在电信行业中得以有效应用。
20 世纪 50 年代以后到 60 年代末，消费者对通信工具的渴求十分迫切，电信公司不断扩建设备，铺设网络，以满足市场需求。
20 世纪 70 年代以后至今，在各大电信公司的共同运作下，在用户市场日趋饱和的情况下，电信行业的竞争日趋激烈。成本控制愈发成为公司经营的关键，这一时期里成本控制方法主要有标准成本制、预算控制、变动成本法和价值工程。成本控制的方法为初期的成本控制，控制方法相对简单[5]。
电信行业的成本控制方法虽然简单，但同时期，成本控制的理论研究却有了新的进展：
（1）产品生命周期成本
“生命周期成本计算”这个概念最初用户军事工业的会计管理，自 20 世纪 70年代起，开始逐渐应用于民用工业[6]。到了 20 世纪 90 年代，日本开始兴起“全生命周期成本管理模式”，也逐渐被更多的国家和地区的企业认可并吸收采纳。“全生命周期成本管理就是对生产者的所有相关成本，包括开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本以及使用者的成本等内容进行全面的控制，以确保产品的全生命周期成本总额达到最低”。根据谢尔德和杨的理论：“认知产品的生命周期概念可以有以下四个视角：市场视角生命周期、生产者视角生命周期、消费者或者用户视角生命周期、社会视角生命周期”[7]。
（2）作业成本阶段
20 世纪 80 年代中期，由于美国学者库博罗宾和卡普兰罗伯特两位教授在理论和应用方面系统的深入的研究了作业成本的计算，作业成本法也因此受到了整个西方会计界的普遍重视[8]，对作业成本法的研究也在带动下日趋完善。“作业成本法（ABC）主要强调产品的成本动因，任何一种产品它的成本绝不能单单理解为制造成本，而应是产品生命周期内的全部成本”。作业成本法的核心是在计算一项产品的成本时，首先分析出这项产品会涉及到的所有作业并将制造的费用归集于每一项作业中，然后再根据作业的属性以及和该项产品的关系将每一项作业成本分摊或直接计入到产品成本中。因此，作业成本法能促使管理人员想方设法的从各种作业角度出发来全面的进行成本控制[9]。
由于电信行业的不同于传统的制造业，这些先进的成本控制未能有效的应用进去，使得电信行业的成本控制方法还停留在简单的预算制。
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第 2 章 成本控制的基本理论

2.1 成本控制的含义与作用
成本控制，是企业自己的成本控制主体在其职权范围内，根据一段时间内提前建立好的成本管理目标，采取一系列预防和调节措施对在生产耗费发生以前和生产过程之中的各种影响成本的因素和条件进行管控，保证各项成本指标满足目标值，以实现成本管理目标的管理行为[11]。
（1）成本控制可以提高企业经济效益，增强企业竞争力。一个企业的人力、财力、物力的占用和消耗情况可以通过该企业的成本状况反映出来。企业控制了成本，也就可以更加清楚的掌握企业的人力、物力和财力的占用和耗费情况，从而通过成本的控制来实现产品成本形成过程的控制。
（2）成本控制是成本管理的重要环节。成本管理包括七个环节，即成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查，这七个环节密切联系，相互促进，而成本控制又是这七个环节中最重要的一个，成本的预测、决策、计划等都需要通过成本控制来起作用，故为这七个步骤中最为重要的一个。
（3）成本控制可以改进企业生产经营管理。企业生产一项产品，需要有充足的投资和正确的生产经营决策，需要有良好的产品设计和精良的工艺水平，需要进行严谨的生产计划和组织工作，同时还需要有合理的人事安排和物资管理。以上所有的项目都可以通过产品成本反映出来。企业在生产运营中的浪费和经营管理中的问题都可以通过对成本的监督和控制及时的被发现，这样才能迅速的做出补救措施。因而，成本控制理所应当的成为企业管理的重中之重。做好了成本控制，就可以为企业最大程度的减少浪费，降低成本，同时提高企业在各方面的管理水平。
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2.2 成本动因理论
成本动因指引起成本发生的原因。一项既定活动的成本由多个成本动因结合起来决定，成本动因也是作业成本法的前提[17]。
如果想改善企业的价值活动并增强企业的成本控制，需要明确每种价值活动的成本地位，并据此弄清楚该项价值活动的成本动因，以及成本动因形成和变化的原因。
成本动因按照可分为两类：
（1）执行性成本动因分析执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因的分析[18]。这两种动因展示了生产经营活动的两个不同维度：作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，即最终产品通过何种方式完成的，如购货作业动因是发送购货单数量。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，即利用什么方式来完成各项作业，如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。
（2）结构性成本动因分析
大部分企业的成本在其生产经营活动之前就已经确定了很大一部分了，以本文为例，电信公司的通信网络就在电信公司开始运行前建设好了，如果没有一张完整的全球互通的网络是没办法完成通信的。这种就是结构性成本动因。波特认为，影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素[19]。企业的成本控制受到企业结构性成本动因更深层次的影响。结构型成本动因一旦确定，将会长久的决定企业的成本低位。
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第 3 章 电信企业成本控制的内容与特点.................................. 12
3.1 电信行业现状分析.............................. 12
3.2 电信企业成本控制的内容................................. 14
3.3 电信企业成本控制的特点.............................. 16
第 4 章 S 电信公司成本控制现状及存在的问题................................. 18
4.1 S 电信公司基本情况................................ 18
4.2 S 电信公司成本控制的方法与内容................................. 18
4.3 S 电信公司成本控制存在的问题................................. 19
4.3.1 预算指标不全面、制定流程不规范、管控不够细化......................... 19
4.3.2 成本控制方法单一、落后................................... 20
4.3.3 固定资产利用效率不高，导致折旧成本白白损失.......................... 21
4.3.4 营销成本管控不到位 .......................................22

第 5 章 S 电信公司成本控制存在问题的解决方案

针对上述的四点问题，经过分析和论证，结合 S 电信公司的实际情况，提出以下解决方案。

5.1 进一步完善现有预算控制方法
根据第四章的分析，S 电信公司采用的预算管理制度存在预算指标不全面、编报流程不规范、管控不够细化的问题，结合 S 电信公司的实际情况，提出五点具体改进意见。
5.1.1 补充完善现有预算指标体系
建议 S 电信公司进一步细化预算指标，构建更加完善的指标体系，以便执行和考核。S 电信公司可将预算指标分为 12 大类，每大类下最多还可以细分到四级指标。成本预算指标总数可设定 148 个，其中 9 个辅助指标，可单独进行管理。具体指标体系为： 12 个一级指标、35 个二级指标、57 个三级指标、34 个四级指标。138 个预算指标中有 42 个可作为可选预算指标，96 个可作为必选预算指标。
5.1.2 规范预算编报流程
S 电信公司应按照集团公司下发的预算和经营目标来制定本省针对各项指标的预算值并下发至地市公司，地市、区县公司编制经营计划和预算，逐级提交审批后，由省公司汇总并提交集团，集团公司通过统一的全面预算系统进行汇总审批。
S 电信公司在预算编报的过程中，需要坚持以下原则：
①与公司发展战略、年度目标和业务计划紧密衔接：编制年度经营预算、付现成本费用预算、资本开支预算、资金预算，将战略规划、年度计划和经营活动承接落到实处。
②编报模板为集团统一标准模板；实现了预算编制的一致性和标准化，编制的数据更符合预算管理要求；
③相关预算指标要先经过专业部门确定具体目标并经领导审核后，提交省财务部预算员，保证预算编制的专业性。
S 电信公司年度预算编报流程如图 5.1。

5.1.3 细化预算管控内容
（1）人工成本
人工成本由职工人工成本、劳务租赁费和外包人员服务费组成。当年人工成本预算以去年实际完成收入为基数计算，根据人工成本配置模型配置，增配主要与各市收入预算挂钩，兼顾效益和创新业务。
人工成本占收比不得超预算，如发生超预算计提，次年度将按超出预算额度的双倍扣减人工成本配置基数；工资总额按职工人工成本的一定比例核定，随职工人工成本调整而相应调整。
业务外包费预算为指导目标，按照各市分公司本年度实际使用及上报情况核定，可由职工人工成本和劳务租赁费单向调剂使用，也可根据实际业务安排情况与其它付现成本双向调剂使用。外包人员服务费预算牵头管理部门为各市分公司人力资源部门，调剂至其他费用使用时与财务部门共同协商确定。
（2）折旧摊销单独管控，如有结余视同调增利润目标，如有超支则由各单位在净利润不变前提下自行调剂解决。
（3）刚性指标：手机终端补贴（新客户发展终端设备费和客户服务费中的手机补贴费用）和能源类业务费（横向汇总目标）实行单独管控，其中手机终端补贴按照占移动服务收入比例管控；能源类业务费按照预算绝对值管控；招待费和会议费实行两网合并考核，但是两者之间不得混用；广告宣传费重点刚性管控，省会城市占收比不得超过 0.8%，其他地市不得超过 1%。如实际发生数超过预算目标，在年度经营业绩考核中扣分，并按照超出年度预算金额的 20%扣减当年付现成本预算，并相应调整预算。
（4）网间结算支出参考往年占收比核定，年度内超支自行弥补，节余据实调整预算目标，视同调增净利润目标。
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第 6 章 结论

结合成本控制理论对 S 电信公司成本控制的实际情况进行了分析，通过分析找出了 S 电信公司在成本控制方面存在的四个主要问题：
（1）预算指标不全面、制定流程不规范、管控不细化
采用预算法进行成本管控，指标不够全面、没有规范的制定流程和管控方法。
（2）成本控制方法单一、落后
S 电信公司现有的预算法，忽视了电信行业单项业务成本核算困难的特点，没有进行全流程的成本控制考虑。
（3）固定资产利用效率不高，导致折旧成本白白损失
由于建设投资不合理、技术更新换代等种种原因导致了 S 电信公司的部分资产闲置，利用率较低，而每年固定资产折旧成本巨大，造成了很大资源、成本的浪费。
（4）营销成本管控不到位
营销成本的效益观念缺失、代理商佣金管控不严格造成营销成本的浪费。针对上述问题，经过分析和论证，结合 S 电信公司的实际情况，提出以下四点解决方案：
（1）完善现有预算控制方法
通过规范预算指标编制流程、细化预算管控内容来提高现有的预算法成本控制。并通过加强对预算的内控管理，使得预算的编制、审批流程更加规范化、合理化，对公司的成本管理起到保驾护航的作用。
（2）引入作业分析法进行成本控制
引入作业基础预算制度，结合最终目标，全部作业过程来制定预算，使得预算可以对整个生产经营活动进行有效管理。
（3）划小固定资产管控权限，提高资产利用率
针对 S 电信公司规模大、资产众多的实际情况，为提升固定资产的使用率，提出将固定资产划小的概念。划小后的资产承包给县级、区级、营业厅级的更小更直接接触资源的单位去使用，并制定细致的指标计划，严格核算其成本效益情况和结果，横向纵向对比并进行排名通报，总结推广好的经验和做法，将无效的投资和成本降下来，将固定资产的利用率提升上去。
（4）加强代理商佣金管控，划小营销资源管控权限
针对代理商的虚假手段，严格管控，节约社会渠道营销成本。此外，对于营销成本同样适用于划小。移动业务营销资源使用效率、营业厅运营效益评价、移动业务发展情况、3G 业务发展情况、移动用户发展质量等指标均可采用划小方式来进行提升。
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参考文献（略）