基层央行HD市中心支行个人绩效考核体系优化设计

第 1 章 绪 论

1.1 选题背景及意义
1.1.1 选题背景
管理的目的是通过一些方式和手段将现有资源最大化的支配和使用，来实现组织的最终目标。社会的高速发展、对组织管理制度和理论的日趋完善,各个组织已经意识到人力资源管理在组织管理工作中的重要作用，而职工的绩效考核又是人力资源管理工作中一个重要组成部分，绩效考核过程是否公平、公正，直接导致绩效管理激励约束作用的发挥，导致组织最终目标的实现程度。中国人民银行发现绩效考核在组织管理中的重要作用后,就开始实施行员绩效考核, 通过这种手段来激发行员工作的积极性、主动性和创造性,提高央行依法履职水平。但是，随着国内经济形势不断变化,有效运用货币政策来调控我国的经济运行情况的任务越趋复杂,我国中央银行正面临着很多新的挑战,这就要求中国人民银行各分支机构要高效履职，而这个最终目标能否实现，就需要不断健全现行的行员绩效考核体系。
从内部管理情况来看，中国人民银行总行结合人民银行实际情况,在绩效考核、薪酬分配二者之间如何有效“衔接”进行了很多尝试,通过薪酬分配这个最直接的手段，来实现绩效考核的实施，从而不断完善绩效考核管理体系, 1994年,中国人民银行为克服工资分配中的平均主义，充分体现多劳多得，让工资活的部分真正成为激励职工努力工作的有效手段，实行责任目标津贴的考核，并把绩效考核结果作为责任目标津贴发放的主要依据。2004年,总行对人民银行各分支机构业绩工资进行总额控制,各分支机构行员业绩工资的分配要与行员的工作业绩、工作责任相联系，这些都督促着中国人民银行需要一个科学、公平、公正的绩效考核体系。
从外部环境来看, 经济全球化的高需求，国内经济情况不断变化、体制改革的不断加强，中国人民银行正面临着日益复杂多变的履职环境。科学、有效运用货币政策这个调控手段来调节经济发展、维护金融稳定，任务越来越艰巨,因此，就需要一个专业化、高水平、高信誉的中央银行,更需要一支高水准的精英队伍。但是由于人民银行具有国家机关和公共服务的双重属性,工作数量和质量无法用准确的数字加以衡量,花费的成本与产生的收益无法用明显的尺度加以界定,“浑水摸鱼”、“随大流儿”、“轮流坐庄”的现象由来已久,导致现有的绩效考核体系有许多顽疾需要医治，从中国人民银行实际情况来看,绩效考核和管理仍处于摸索阶段,各个方面都不成熟,因此,中国人民银行很有必要建立起一套客观、公正、全面的绩效考核体系,以提高中国人民银行干部队伍整体素质和工作效率。
1.1.2 研究意义
1、理论意义
（1）公平、合理的绩效考核管理制度是充分发挥激励作用的重要前提，有利于提高中国人民银行行员工作质量和效率；
（2）科学的绩效考核体系是业绩工资合理分配的有效依据，从而有利于中国人民银行充分实行绩效工资的激励调节手段。
2、现实意义
（1）激活中国人民银行现有人力资源存量，提升现有行员整体水平，提高行员日常工作效率，从而有利于中央银行事业的可持续发展；
（2）有利于激化中国人民银行行员自我管理的意识，减少管理损耗和管理成本；
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1.2 研究方法与内容
1.2.1 研究方法
1、个案研究法: 对基层央行 HD 市中心支行进行个案剖析,为整个基层央行的行员绩效考核起到一个示范作用。
2、文献索引法：通过上网、图书馆查询等多种方式，收集和研究学习大量关于绩效考核情况等各方面资料，归纳整理后吸收其可供借鉴部分，为本文的使用提供理论基础，特别是借助本行内部图书馆,通过比对参考部分国家和地区的金融组织、中央银行，国内公务员、商业银行的绩效考核先进经验,充实本文的研究内容，从而提出值得基层央行借鉴的方法。
3、调查法：对基层央行 HD 市中心支行实地走访，并进行问卷调查，理论结合实际进行基层央行个人绩效考核体系的分析。
4、访谈法：重点选择基层央行 HD 市中心支行机关行政管理人员、业务操作人员，进一步了解他们对目前基层央行个人绩效考核体系现状、存在的问题的看法以及改革对策等建议。
5、比较研究方法：在比较的基础上,借鉴国外中央银行、金融组织，国内公务员、商业银行的绩效考核的实践做法,得出对基层央行 HD 市中心支行绩效考核体系优化设计的启示。
1.2.2 研究内容
本文以中国人民银行 HD 市中心支行现行绩效考核体系为研究对象,立足 HD 市中心支行工作实际情况,分析其现行员工绩效考核体系存在的问题，通过对国外部分地区金融组织、中央银行，国内公务员、商业银行现行绩效考核体系实践做法的借鉴，从 HD 市中心支行绩效考核方案指标设计、维度及其权重确定、运行中核心问题的修改等角度设计构建 HD 市中心支行绩效考核管理方案,具体技术路线如图 1-1 所示。

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第2章 相关研究综述

我国对于基层央行行员的绩效考核刚刚起步，要建立一个科学合理、符合我国国情的基层央行行员绩效考核体系，借鉴国外的一些先进经验和总结国内的理论研究都十分必要。本章笔者将就部分国家和地区金融组织、中央银行绩效考核的实践做法以及我国基层央行行员绩效考核研究的情况进行阐述。

2.1 国外研究现状
国外对于金融组织和央行的绩效考核研究不多，但是通过了解，国外不少国家的金融组织和中央银行对管理的所有员工进行绩效考核，其奉行“能力主义至上”的绩效管理原则，把对工作能力的考核作为重点。如国际货币基金组织的绩效考核内容中，单独把工作能力这项绩效考核指标进行详细划分为四个等次标准，具体情况为：一贯超出、完全符合、部分符合、不符合，在此基础上建立与之对应的标准化考绩分配比率范围，以区分不同级别的工作人员业绩表现。法国中央银行员工将受到职位高一等级的直接负责人和由职位高两级管理者组成的绩效考核小组的两次年度绩效评估。直接管理者负责评估被评估员工过去一年的工作表现，而工作小组负责人对员工工作能力进行评估。
其次，国外部分央行绩效考核强调“以人为本”的绩效管理理念，重视绩效沟通与反馈，考核人与被考核人面对面交流是绩效考核的重点，看重绩效考核的公开、公平和公正，从而将绩效考核不利一面情况最小化。如根据《印度商业标准报》的报道，印度储备银行在业绩评估工作中，致力于提高业绩评估透明度。在2010年5月初，印度储备银行在一份内部通告中宣布，接受工作评估的员工都有权查阅对自己的评估情况。同时，如果员工对评估分数和上司在评估报告中出具的意见存在异议，可以在15天内提出申诉。欧洲中央银行其各级管理人员负责本部门员工的绩效考核，考核以开放式对话的形式进行，主要对员工的工作内容、目标、表现等进行评估和反馈。
最后，国外部分央行注重绩效考核结果的应用，切实同被考核者的发展前途密切挂钩。如美国联邦储备体系从1989年即开始执行薪酬业绩挂钩制度。每年秋天，每名管理人员都要对其下属在上一年度的工作业绩进行考评。员工第二年能否加薪或晋升取决于前一年的考核结果。日本银行绩效考核的结果与收入挂钩，反映在每半年一次的奖金上。管理职位的业绩评价每年进行一次，非管理职位的考核每半年进行一次。每年实施考核，参照资格条件，考核结果为称职的职员都将得到升格。当被认定为工作业绩和能力显著不良，与职务不相称时是可以免职的。
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2.2 国内研究现状
国际金融危机爆发以来对我国经济产生了重大影响,经济运行中出现的新情况、新问题对中央银行宏观调控带来了严峻挑战，因此建立一支高素质、高水平、高效率的人才队伍,对中央银行的发展具有关键的作用，而绩效考核作为一种有效的人力资源管理手段, 通过科学有效的绩效考核体系来鉴别人才、挖掘人才和留住人才，已经引起国内学者的广泛关注，对于基层央行行员绩效考核的研究也逐渐增多，态势也趋向多元化，但是国内尚未形成理论体系，大多数都是对相关绩效考核理论的解读、建立绩效考核体系的必要性以及现行绩效考核存在的问题，真正进行实践的还相对较少，目前国内学者对该领域的研究主要有以下几个方面：
2.2.1 有关基层央行绩效考核的必要性与意义方面的研究
许道顺，王江波，朱本桂(2005)在《基层央行行员绩效考评体系建设的实践与思考》中，指出构建并运行有效的行员绩效考评体系有六大必要性，主要是有利于调动行员工作积极性、提高工作效率和工作质量，盘活现有人员存量，提升人力资本价值，建立央行绩效文化，塑造央行良好形象等。
中国人民银行商洛市中心支行课题组(2007)在《对基层央行行员绩效考核的思考》中，总结了基层央行行员进行绩效考核的意义是：(一) 转变行员工作作风；(二)充分调动行员工作积极性和主动性；(三)激发爱岗敬业的工作态度；(四)为职务升迁提供依据；(五)增强央行高效履职。
2.2.2 有关基层央行绩效考核存在的问题和难点的研究
徐文德(2006)在《基层央行开展绩效沟通的若干思考》中指出绩效沟通是绩效考核过程中的重要环节，应给予充分的重视。
王金宝（2009）在《对改进人民银行系统业绩考核的思考与建议》中指出，当前基层央行绩效考核主要难点：一是认识上有偏差，存有畏难情绪；（二）制度上有缺陷，主要指考核指标设计不够全面，考核模式设定不够科学，创新认定标准不够严谨；（三）操作上有障碍，具体指是考核方式较单一，沟通反馈不顺畅，结果运用未到位。
中国人民银行福州中心支行课题组（2010）在《基层央行绩效考核机制探讨》中指出，基层央行现行绩效考核存在的主要问题：（一）绩效考核主体和其管理权限不相匹配；（二）考核目标不明确；（三）考核内容和标准不清晰；（四）考核方法不合理；（五）考核结果反馈和应用不充分。
赵福建、占云生（2012）《加强基层央行员工绩效管理的对策建议》基层央行实施过程中仍存在一些考核误区，主要表现在绩效考核指标设计缺乏科学性、员工思想认识有错误理解、绩效考核沟通被忽视、考核过程要求繁琐等缺陷，应有针对性的加以完善。
2.2.3 有关基层央行绩效考核存在问题的原因分析
郑善彪(2008)在《基层央行绩效考核与员工素质提升的辩证关系》中，认为基层央行目前绩效考核存在问题的根本是制度困境，主要表现在以下几个方面：一是体制环境导致员工绩效考核的复杂性；二是工作特殊性制约绩效考核对员工素质的提升作用；三是绩效考核管理的生态环境尚待培育，员工认识存在偏差。
赵艳敏、郑宏韬(2010)在《中国人民银行分支行绩效考核的体制困境及克服对策》中，研究了我国基层央行绩效考核的体制困境的原因, 原因一是现行干部管理体制不合理；原因二是上级行对下级行人、财、事等各方面权利的全面控制。
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第 3 章 中国人民银行 HD 市中心支行行员绩效考核的现状 ·······························9
3.1 中国人民银行 HD 市中心支行及其人员配置概况 ······································· 9
3.1.1 中国人民银行简介 ·········································· 9
3.1.2 中国人民银行 HD 市中心支行简介········································ 10
3.2HD 市中心支行行员绩效考核现状··································· 11
3.2.1 绩效考核内容 ······································· 12
3.2.2 绩效考核方式与方法 ······························· 13
3.2.3 绩效考核结果及比例 ····································· 14
3.2.4 绩效考核程序 ········································· 14
第 4 章 中国人民银行 HD 市中心支行行员绩效考核存在的主要问题································ 16
4.1 调查问卷的形成 ············································ 16
4.1.1 个别访谈对象的选择 ·········································· 16
4.1.2 个别访谈对象选择的原因分析 ········································· 16
4.1.3 调查问卷内容的设计 ········································· 17
4.1.4 调查问卷的筛选 ···································· 18
4.2HD 市中心支行现行行员绩效考核体系存在的问题 ································· 18
4.2.1 绩效考核的认识不够清晰 ······································· 18
4.2.2 绩效考核指标设计不太科学 ··································· 18
4.2.3 绩效考核方法缺乏合理性 ····································· 19
4.2.4 绩效沟通被忽视 ·········································· 19
4.2.5 绩效考核结果反馈不充分 ······································ 20
4.2.6 绩效考核结果没有得到有效使用········································ 20
4.3 基层行员工对优化绩效考核机制的建议······································· 21
第 5 章 国内外经验对中国人民银行 HD 市中心支行行员绩效考核的启示······························ 23
5.1 部分国家和地区金融组织、中央银行员工绩效考核情况 ······················· 23
5.1.1 英格兰银行员工绩效考核 ······································ 23
5.1.2 德意志联邦银行员工绩效考核 ·········································· 23
5.1.3 澳大利亚储备银行员工绩效考核··································· 24
5.1.4 香港金融管理局员工绩效考核 ···································· 24
5.1.4.1 整体工作表现考核 ······································· 24
5.1.4.2 事业发展潜质考核 ······································· 24
5.1.4.3 考核结果的运用 ············································· 25
5.2 我国公务员和商业银行员工绩效考核情况··············································· 25
5.2.1 我国公务员绩效考核情况 ·········································· 25
5.2.2 国内商业银行个人绩效考核情况················································· 25
5.2.2.1 绩效考核内容方面 ··········································· 25
5.2.2.2 绩效考核形式方面 ········································· 26
5.2.2.3 绩效考核主体方面 ··································· 26
5.2.2.4 绩效考核结果表现形式方面··································· 26
5.2.2.5 绩效考核结果应用方面 ·········································· 26
5.3 绩效考核的经验借鉴 ·········································· 26
5.3.1 考核标准明确，注重能力考核 ········································ 26
5.3.2 考核程序多样，注重双向沟通 ················································ 27
5.3.3 考核等次清晰，注重结果应用 ······································· 27

第6章 中国人民银行HD市中心支行完善个人绩效考核体系的对策建议

6.1 加强对绩效考核的认知
通过走访和调查，发现中国人民银行HD市中心支行行员对绩效考核的了解不够全面和深刻，行员绩效考核既是管理的需要，也是行员个人发展的需要。所以必须加强教育宣传，统一思想和行为认识，使行员充分了解绩效管理的根本目的，消除疑虑，积极参与，从而达到最大化的成效。因此基层央行人事部门要加强对绩效考核必要性、意义和作用等的宣传和引导,具体可以从以下几个方面开展：
6.1.1 广泛宣传
基层央行结合自身工作实际，通过开辟内网专栏、摆放宣传展板等形式，积极宣传开展绩效考核的重要性和必要性以及作用等内容，通过宣传把央行绩效考核管理制度传达给每一位行员，让基层央行员工了解，绩效考核的实施、结果的应用等与员工自身有着密不可分的关系，真正使员工能够正确看待绩效考核，积极参与绩效考核，将绩效考核融入到员工的日常工作和行为中。
6.1.2 培训引导
培训引导主要从两个方面进行：一是加强对员工绩效意识培训。把绩效考核培训作为员工日常培训的重中之重，要正确树立绩效考核观念，让职工理解绩效考核的真正内涵和其与支行、部门、职工自身的关系，让职工清楚的了解绩效考核对职工自身的好处等等培训内容，从而形成自上而下人人充分了解绩效考核、正确认识绩效考核的氛围。二是加强对考核主体以及经办人员的培训。目前，中国人民银行在绩效考核管理过程中，只提出了“实事求是，客观公正”的原则，但却忽视了考核主体对于不同考核方案、考核程序的理解认识差异，如采用关键事件法进行绩效考核，对考核主体的归纳和观察等能力都提出了非常高的要求，需要加强相应的培训。
6.1.3 领导示范
领导示范是绩效考核成功实施的前提。一要在各级领导干部中积极宣传绩效考核，让其真正理解绩效考核重要意义和积极作用，掌握绩效考核的核心思想和主要内容，并将绩效考核作为管理干部、评价干部和使用干部的重要依据 ，为全体员工作出表率。二要让部门管理人员认真学习绩效考核的方法，熟悉运用绩效管理工具。需要强调的是：构建基层央行绩效考核体系是一项长期工程、系统工程，不可能一劳永逸、一蹴而就，必须通过长时间的倡导和培育，特别是不能仅仅依靠人事部门，而是需要每个部门的积极配合，全体员工的共同参与，才能构建科学合理的绩效考核体系。

6.2 加强绩效考核指标设计的科学性
6.2.1 员工个人绩效考核指标内容的设计
员工分类管理是实现绩效考核效用最大化的前提，针对基层央行岗位性质不同，结合职务因素将央行岗位划分为以下四大类，分别是领导管理类、非领导管理类、综合管理类和基础业务类。绩效考核内容设计时，借鉴德意志联邦银行以能力为主的绩效管理理念，设置三类一级考核指标，分别是工作业绩、工作能力和工作表现，对行员实行分类管理、分类考核的管理方式。
在针对领导管理类人员设计绩效考核内容时，考虑部门领导人员对整个部门的总体目标负责，故其考核指标内容侧重上级行对整个部门绩效考核的指标要求，然后侧重于科室工作整体效率和领导能力的考核。对非领导管理类人员的绩效考核内容主要以其对科室整体工作成果的绩效贡献率为主；综合管理类人员的考核侧重看其工作任务完成程度和管理措施是否落实到位，管理制度建立和执行情况，与上下级、同级之间沟通、协调、组织情况如何等；对基础业务操作人员（主要指业务科室具体业务操作岗位人员）主要考核工作数量和质量、岗位熟练程度、合规操作与否以及服务态度等。通过对不同岗位员工设置不同考核指标，从而达到多维度、更准确、全方位对员工进行评价，增强绩效考核的客观、全面、实事求是。现以人事科劳资岗位为例（人事科劳资岗位为综合管理类岗位），了解人事科劳资岗位的绩效考核指标内容，具体情况详见下表6-1。
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结 论

论文运用实地访谈、调查统计和文献查阅等方法，针对中国人民银行HD市中心支行员工绩效考核问题进行研究，得到如下基本结论。
1、中国人民银行HD市中心支行员工绩效考核存在明显的问题。这些问题是综合性的，其中包括绩效考核思想观念方面的问题、绩效考核相应的机制还不完善、绩效考核中存在平均主义思想、绩效考核的过程与应用方面也存在欠缺等。
2、中国人民银行HD市中心支行的绩效考核方案不是对过去的全盘否定，而要对一些主要内涵进行改进与完善。需要着重改进的方面包括绩效考核指标内容与指标权重、绩效考核主体、绩效沟通的加强、注重绩效反馈和绩效结果的应用等。
本文还存在一些不足之处，如因为绩效考核方案作为一个银行内部比较重要的组成部分，部分具体的考核细节不便透露，也就会造成一定程度上对于论文绩效考核体系论述深度受限制，在具体实施过程中，将进行具体补充。另外，在日后的工作实践过程中将继续深入研究，推动基层央行绩效考核工作的进一步科学化、合理化与可操作化。
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参考文献（略）