ERP在企业里的应用分析——以中国石化管道储运有限公司为例

第 1 章 绪 论

1.1 选题意义
组织不是一成不变的，它随时间、环境的变化在不断成长，且组织的成长是稳定与变革的统一，这就使组织具有了永久的活力。处于停顿中、过于保守的组织很容易被竞争的市场所淘汰。因此，优秀的组织在一定时期内是稳定的，从长期看它又是变革的。企业，作为组织的一种形式，如何时刻应对社会变迁、管理方式进步、企业竞争等问题，并从某种程度上调节企业与顾客、供应商、市场和竞争对手之间的关系，对企业的生存与发展具有重要的作用。ERP 系统作为企业信息化的一种方式，能够有效整合企业的内部和外部资源，提高企业生产计划、采购计划及交货计划等各种生产组织计划的准确性，并在对市场做出快速反应的同时提升对客户销售及服务承诺的及时性、准确性，这将使企业在竞争环境中，保持较高的客户满意度，从而保证市场的绝对优势。ERP 系统帮助企业实现了稳定与变革的统一。
中国石化管道储运有限公司紧紧围绕石化总部发展战略，并坚持“集中集成、创新提升、共享服务、协同智能”工作方针，不断加快自身信息化建设进程，持续按照中国石化总部要求开展信息系统应用达标、实施 ERP 登高计划、管理信息化提升等深化应用活动，为公司的发展提供了基础，也为企业的转型提供了动力。
中国石化在 ERP 实施和应用方面得到了充分的肯定，这也是对中国石化子公司的中国石化管道储运有限公司在 ERP 项目上的一个肯定。本文将对我国尤其是大中型企业 ERP 的建设进行深入考察，分析其应用和实施现状并找出问题所在，进而提出解决问题的对策，以期对我国企业管理和发展在理论和实践上有所裨益。这正是本文选题意义所在。
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1.2 研究综述
1.2.1 国外研究综述
ERP 是针对财务资源管理、人力资源管理、物资资源管理、信息资源管理集成化的企业管理软件,以求可以最大限度地利用企业现有的一切资源,实现经济效益最大化。
经过这些年的发展，ERP 得到了美国大多数企业的认可并被广泛的接受，所以很多企业都积极实施着 ERP 项目，他们从中也的确提高了企业效益。随着这股 ERP热潮的发展，使 ERP 有了更好的市场前景。截止目前，财富 500 强企业中已有 50%以上企业正在实施或使用 ERP 系统。随着 ERP 应用的增多，对它的研究和改善也越来越多。
笔者在 Springer 上以 ERP 作为关键字对 2000 年至 2014 年期间的文献进行检索发现，文献数量在 20000 篇以上，其中有关企业与管理的 8361 篇，有关计算机科学的 8358 篇，共占文献数量的 60%以上，其中有关企业与管理的文献主要集中在生产工程（1578 篇）、生产（1928 篇）、专业经营（2078 篇）、数据管理与信息检索（2132 篇）、企业信息系统（4218 篇），可以看出研究企业信息系统的著作占最多，为 36%左右；有关计算机科学的文献中包括数据管理与信息检索、企业信息系统、软件工程师、信息系统与应用、通信网络等方面，数据管理与检索占最多，为 30%左右。在所有著作中，使用的语言主要语言为英语和德语，占到 95%以上。由此可以看出，企业信息系统的研究相比其他更多一点，只专注于技术层面关于通信网络和软件工程师的文献相对较少，大部分是对企业管理和信息化建设、及知识管理的研究。
Frantz[1]的研究表明，尽快、完整的 ERP 系统应用培训，持续的沟通和组织的工作人员表现出对高级管理人员的支持，对风险管理进行控制并制定规范化的管理措施，用户应该积极参与以及参与业务的广泛度，数据的一致性以及进行数据转换是 ERP 成功实施的关键。
美国 Iowa 大学的 Saud Al-Sehali[2]对多家美国和阿拉伯海湾国家已经实施SAP（著名 ERP 系统）的企业进行问卷调查，并对有效的问卷调查进行影响因素分析，认为高管支持和参与在 ERP 实施中是最关键的成功因素。SaudAl-Sehali 研究认为，实施 ERP 系统应任命高级管理人员并带领 ERP 项目开发团队，制定清晰而准确的项目计划和明确的实施战略。
关于 ERP 实施成功的关键要素 Ike C. Ehie 等人（2005 年）提出了影响 ERP实施的 6 个因素：公司管理原则、ERP 项目的可行性和评估、企业高层的支持、业务流程再造、咨询服务、成本和预算。Lander 等人（2004 年)研究 ERP 实施的信任机制，提出在实施团队成员与其他参与者间建立信任机制是实施过程的主要问题。Law[3]对 96 家实施 ERP 的企业进行相关分析，证明了 ERP 的成功与组织收益、业务流程改进高度相关。
关于 ERP 系统效果评估，Hitt 研究认为企业在实施 ERP 初期会引起企业业绩的短期下降，但实施完成后，企业的绩效明显优于未实施的企业。Hunton 对实施了 ERP 企业的总资产净利润率、投资回报率和资产周转率进行了研究发现，企业实施 ERP 均获得良好的收益。Matolcsy 等对企业价值链中核心业务流程的绩效进行了研究，发现 ERP 的实施促进了企业整体经营流程的改善。
Markus 等学者（2000）提出了 ERP“最成功”框架模型，从三个方面来衡量ERP 系统成功：项目管理标准、初期运行标准和长期经济利益标准。
可见，ERP 在国外的应用和研究已相当广泛，引起实践和理论界的高度重视。ERP 正处于大量应用并不断完善的阶段。
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第 2 章 ERP 理论概述

ERP 是在工业化大生产的背景下产生的。国内外研究者对 ERP 理论的内容多有不同见解，但对其基本内容认识是大体一致的。本章主要对 ERP 理论的产生和各个阶段进行比较分析，概述 ERP 所包含的主要管理思想及其实施的评价。

2.1 ERP 理论产生及其阶段
2.1.1 ERP 理论产生
ERP 是随着生产和管理的信息化技术和要求逐渐发展起来的。这个过程中SAP(Systems Applications and Products in Data Processing——既是公司名称,又是其产品——企业管理解决方案的软件名称)为 ERP 的推广做出了巨大贡献。SAP 同时也是目前全世界排名第一的 ERP 软件。
ERP 的发展大致经历了 20 世纪 40 年代的订货点法, 20 世纪 60、70 年代的物料需求计划 (时段 MRP)及闭环 MRP, 20 世纪 80 年代的 MRPⅡ、目前的 ERP、ERPⅡ各阶段，其产生背景及历程可用下图表达（见表 2-1）：

根据每一个管理思想发展阶段的对比，可以看出 ERP 系统和思想是不断对生产制造管理思想完善的一种产物，其是体现了基于时间的、以客户驱动的、面向供应链全过程的、吸纳了多种先进管理思想的理论，随着时间变化和社会发展，它是在不断改变和完善的。
ERP 理论研究者对 ERP 理论发展阶段的认识基本上是一致的，也有的把 MIS 系统加入到其中。主要可以概括为以下五个阶段。下面就这五个阶段进行详细说明，这有助于加深对 ERP 应用重要作用的理解。第五个阶段即 ERP 系统阶段，下文有详细介绍，这里不做赘述。
2.1.2 订货点法
在工业经济时代，企业生产适应于制造大量较简单的、标准化的产品。根据有关的经济理论，随着生产规模的逐渐扩大，生产单位产品的成本便会大幅下降。随着生产发展以及技术进步，逐渐地会产生一些管理理论无法解决的问题，这时候，只能从降低成本着手来寻求解决的途径，并把希望聚焦到解决库存积压与短缺的矛盾之上，这样看来，最重要最关键的就是对库存的合理控制。为了解决这个关键而重要的问题，很多库存控制方法被不断提出，这其中就有订货点法，是比较简单有效的方法，用以保证合理的库存量。
所谓订货点法也称安全库存法，就是指对于某种物料或产品，可以预先设定一个库存量，即订货点，当库存量降低到这个订货点时，便可以开始进行订货来补充库存，当库存量较低到安全库存时，发出的订货单所订购的物料或产品刚好运送至仓库，这样就正好补充了前一时期的消耗。从订货单发出到所定物料或产品收到这一时间段称为订货提前期。
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2.2 ERP 理论的主要内容
ERP 的实质是对 MRPⅡ理论的一个完善，依然是以供应链为面向对象的一种管理思想。其应用了 C/S 体系、关系数据库、OOT(面向对象技术)、GUI（图形用户界面）、4GL（第四代语言）等多种信息技术，是以 ERP 管理思想为灵魂的管理软件产品，其核心思想是对供应链上的资源进行管理。供应链是把过程思想体现在企业生产活动过程中一种描述，也就是说企业从一开始获得原材料到最后把原材料加工成最终产品并交付给最终用户的整个生产及销售的过程。可以看出供应链不仅包括了生产企业内部的生产功能，而且也向给它提供原料的企业和得到最终产品用户提供了增值服务。这时就可以发现，所谓的“供”“需”是相对的，ERP可以很好的把它衔接起来，供应链实际上是一个独立的组织，涉及不止两个组织的物流、信息流和资金流的关联，并以其自身企业为核心的全部增值的过程，形成一个网络。
在供应链管理出现以后，西方的企业管理科学出现过一系列的管理思想。其中同制造业企业供应链管理有关的管理思想主要有：1988-1991 年的敏捷制造（agilemanufacturing） ,1989 年的精益生产（Lean Production,LP）, 1985 年的准时制生产（Just In Time,JIT）, 业务流程重组（Business ProcessReengineering,BPR）在 1993 年由 Hammer 教授提出,全面质量管理（Total QualityManagement,TQM），以及Motorola和通用电气公司（GE）提倡的6西格玛（six sigma）质量管理概念。这些管理思想形成了 ERP 管理理论的基础，而且在后期的发展中还在不断充实和发展。
2.2.1 准时制生产理论
1953 年日本丰田汽车公司首次提出准时制生产（JIT）的概念。
我们可从方法和理论两个方面来理解准时制生产。准时制生产的基本点是消除不必要的浪费，降低成本，提高生产率。实现目标的方法主要有：废品率最低、库存率最低、生产准备时间最少、生产提前期最短、弹性配置劳动力、减少搬运等。
ERP 的早期形式 MRP 在生产管理方面与准时制生产有很多相似之处，MRP 可以使企业在生产过程中下一道工序正要开始的时候上一道工序刚好把它要加工的产品加工出来，做到时间和空间的无缝对接，这也从实践中体现了准时制生产的基本思想“在需要的时候按需要的数量提供所需要的产品”。实际上准时制生产的方法就是其基本思想的体现。
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第 3 章 国内企业 ERP 应用现状、问题及其影响因素分析.............................................18
3.1 国内企业 ERP 应用现状...................................................18
3.2 国内企业 ERP 应用存在的问题..................................................19
3.2.1 国内企业对 ERP 理论不求甚解......................................................19
3.2.2 国内企业 ERP 实施的有效性有待提高...........................................20
3.3 国内企业 ERP 应用影响因素分析.........................................................20
3.3.1 企业文化的影响.......................................................20
3.3.2 管理模式对 ERP 应用的影响.......................................................21
3.3.3 企业高层管理者对 ERP 认识的影响...............................................21
3.3.4 企业员工的素质对 ERP 实施的影响...................................................22
第 4 章 中国石化管道储运有限公司 ERP 应用分析及建议................................................23
4.1 中国石化及其管道储运有限公司 ERP 概述.....................................................................23
4.1.1 中国石化及其管道储运有限公司 ERP 系统的选择..............................................23
4.1.2 中国石化 ERP 项目风险控制......................................................27
4.2 中国石化管道储运有限公司 ERP 系统应用情况.............................................................29
4.2.1 中国石化管道储运有限公司 ERP 系统应用简介..................................................29
4.2.2 中国石化管道储运公司 ERP 系统应用成果..........................................................33
4.2.3 中国石化管道储运有限公司 ERP 系统应用存在的问题......................................36
4.3 对中国石化及管道储运有限公司 ERP 应用的建议及其增值评价.................................37
4.3.1 中国石化及管道储运有限公司 ERP 应用的建议..................................................37
4.3.2 中国石化及管道储运有限公司 ERP 系统增值评价..............................................38

第 5 章 我国企业 ERP 系统应用对策

无论是管理变革，还是高层管理者的支持和用户参与都对 ERP 系统的成功实施起到关键作用，当然并不仅仅只有这几个因素影响着 ERP 应用。国内企业 ERP系统应用既有不足的地方也有很多有用的经验，这些经验可以很好的指导那些正在应用 ERP 的企业或者准备应用 ERP 的企业，在实际操作中应该针对企业 ERP 应用中存在的问题，具体问题具体分析，对症下药。

5.1 深化企业管理者对ERP管理的思想认识
首先，必须对 ERP 的具体内涵有清晰的认识。在企业经营管理的各方面，包括资源管理方面 ERP 扩展了管理范围；在生产方式管理方面，ERP 能很好地支持和管理混合型制造环境，满足企业经营需求；在事务处理控制方面 ERP 系统支持在线分析处理 OLAP（Online Analytical Processing）等技术，为企业提供了关键问题的实时分析能力；在管理功能方面，ERP 增加了对工作流、产供销各环节、各种体系的多种支持功能；在跨国（或地区）经营事务处理方面，ERP 系统建立了可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求的组织架构。在计算机信息处理技术方面， ERP 系统实现了对整个供应链信息进行集成管理，还实现在不同平台上的互操作。除了这些经营管理方面的内容外，ERP 的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理。
其次，很多研究表明所有的研究者都把领导的支持列为对 ERP 成功与否的一项关键因素，它对 ERP 系统实施起到决定性的作用。
ERP 系统是一项复杂的系统工程，涉及的包括人力、物力、财力等资源相当多，很多企业由于这些资源有限而无法实施 ERP 系统，也有企业虽然这些资源丰富但也未必能成功实施 ERP 系统，当然在这些资源丰富但没能成功实施 ERP 系统的企业中领导或者是对资源的支持不够积极理想，或者是支持的方式方法不当。
ERP 系统实施是一个漫长的过程，几个月甚至几年，所以只有企业高层领导支持并参与实施才能使这项工程持续有效。另外，企业高层也充当着一个中介的角色，ERP 系统需要高层通过他的权力调动和支配其作用，从而，当实施和参与人员遇到问题时可以向高层反映而得到解决。
ERP 系统实施过程中会面临多重风险，不仅是技术风险、内部风险，虽然技术风险、内部风险可以由中层以下的官员处理，但有时候企业管理会面临商业风险等外部风险，这是他们处理不了的，这就需要高层领导的协调和处理。高层管理者的支持很重要，但其参与更为重要，参与的方式不同效果也是不一样的。
一般来说，高层领导的支持可以分三种。一是高层管理者参与资源分配。这种支持相对比较具体，高层管理者对 ERP 系统实施的支持主要为物质和资源的支持，因为高层管理者掌握着各种资源的分配权和决策权，能使需要的资源更及时和有效的为 ERP 系统实施服务，属于一种相对静态的支持,被动的支持。二是共享愿景的支持。这种支持是一种宏观的支持，几乎是完全的支持，对于 ERP 系统成功实施更具有作用和意义，是企业从战略高度的一种支持，每个公司一般都有自己的愿景，这就设定一个目标，对企业有一个向心作用，企业会有更高的追求和发展空间。三是高层管理者参与变革管理，即通过各种形式与中层管理者和普通员工并肩作战，有效沟通，能及时发现问题并及时处理，这种支持应说是目前企业 ERP 项目实施中最有效的支持，因为仅仅对资源的支持是不够的，共享愿景又对 ERP 系统建设的具体问题没有明确的指导，高层可以更多专注于企业的管理变革，中层和基础员工可以关注管理变革和 ERP 实施中的具体问题，这样是一个比较理想的支持。
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第 6 章 结论和展望

在提高企业竞争力的方法中，运用信息化手段—ERP 系统进行企业组织变革是值得关注的有效方法。像中国石化管道储运有限公司这样的中国企业在 ERP 建设中取得了明显的经济效益，也为企业提升了竞争力。一般认为 ERP 系统会给企业带来以下效益：库存下降 30-50%，延期交货减少 80%，采购提前期缩短 50%，停工待料情况减少 60%，制造成本降低 15%，管理水平的提高。中国石化管道储运有限公司 ERP 的实施效果至少包含以下几个方面：实现异地经营的集中管理，集中采购，从而降低了成本，实时提供准确的数据。在这以后，企业高层很快能了解公司的运行状况，迅速解决发生的问题或者发现潜在的问题。
本文通过分析得出以下几点结论：
第一，本文认为企业文化、管理模式、管理者对 ERP 的认识以及企业员工素质是影响 ERP 系统建设的主要因素。国内企业应该在对 ERP 理论有清晰认识的基础上并结合自身情况来决定是否进行 ERP 系统建设，对 ERP 的理解对其系统能否成功实施具有巨大作用。
第二，国内企业在实施 ERP 系统时，应有步骤地对企业管理、企业组织进行变革，只有这样才能有效地、成功地实施 ERP 系统。
第三，企业高层支持程度、对项目的推进力度与企业高层人员的素质有关,企业管理变革和优化涉及的面越大,变革的幅度越大,所需的支持程度越深,项目领导的压力也越大,变革阻力也越大,只有企业高层对 ERP 和管理变革有明确的认识,做出合理的分析与判断,才能使这场管理变革顺利进行。第四，企业发展所处的环境是不断变化的，包括管理思想这样的大环境以及工序、物料清单这样的小环境，也包括外部环境和内部环境，这些变化就对企业提出了更高的要求，使得企业的管理水平必须得到提高，企业也只有通过管理变革这个有效途径来满足要求。
虽然本文针对中国石化管道储运有限公司运用信息化手段实施 ERP 提出了建议，但是距公司在具体的实际应用和公司长远发展的需要还存在一定程度的差距，具体主要表现在以下两个方面：
（1）本研究的整体分析深度还需进一步提高，主要体现在构建中国石化管道储运有限公司 ERP 系统的思路还不是很全面，部分影响因素分析所涉及的方面相对简单，对于公司及其中国石化的基础性数据运用较少。
（2）本研究的实用性有待进一步提高。虽然本研究提出了国内 ERP 建设的现状以及国内 ERP 企业存在的问题以及公司实施 ERP 的建议，但是研究与公司的长远战略发展的实际情况仍存在一定的差距，具体制度建设不够全面，可操作性有待进一步提高。
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参考文献（略）