第一章 绪论
一、研究背景与问题提出
在如今复杂多变的商业环境中，企业竞争的全球化、内外环境的不确定性以及组织结构的日益扁平化趋势，使企业的发展面临着严峻的挑战。现代企业要想在快速变化的经济环境中站稳脚跟，仅仅依赖于组织内部信息资源已经无法满足获取竞争优势的需要。马云于 2015 年在第二届世界互联网大会上指出：“当今的时代是大跨界的时代，唯有不断学习，才能立于不败之地”。在组织结构的扁平化趋势和组织边界日益变得模糊的背景条件下，企业需要跨越组织边界与外部利益相关方（如供货商、业务伙伴、采购商等）建立关系或保持原有联系以获取各种有形与无形资源来提高企业的生存能力、适应能力、竞争能力和创新能力。跨界行为指的是行为主体为达到企业预定的目标而进行的和外部利益相关方创建联系并保持往来互动的行为[1]。个体和团队是企业跨界行为的两个层次。然而不可否认的是个体是联结组织内外部的纽带，在跨界活动中扮演着主要角色。刘松博等人通过实证研究认为，员工个体层面的跨界行为能够提升其任务绩效[2]，是企业保持创新能力和适应能力的重要因素。因此，如何鼓励员工主动与组织外部利益相关方建立联系，促进员工的跨界行为，是企业维持长久发展必须要考虑的问题。
跨界行为已经普遍存在于社会各个领域当中，无论是当前传统企业与互联网的合作、企业跨界营销，还是个体的职业跨界，都已经成为了当今时代不能逆转的一种潮流。因此，企业管理者应当重视跨界行为，鼓励员工参与跨界行为。随着时间的推移，多代际员工共处已经成为了国内外工作场所中普遍存在的现象。且出生在二十世纪七十年代到九十年代的员工是我国劳动力市场的主力军。因此，如何推动员工的跨界行为是企业管理者关注的主要问题。领导者的态度和行为会对下属对待工作的态度以及工作行为产生直接影响。从事跨界行为的员工在其领导的帮助与支持下会有更高的工作满意度、组织承诺、工作绩效和更低的离职意愿[3]。员工向组织外部寻求有助于实现工作目标的信息和资源，主动参与跨界活动的过程中，离不开领导对他们的鼓励与支持。由于年龄、生活环境、社会氛围等因素的影响，70 后、80 后、90 后三个不同代际的员工在工作价值观、工作满意度、组织承诺、工作期望等方面有明显的不同。90 后员工比较注重主观感受，以自我为中心，不再畏惧领导权威，强调公平公正的工作方式等特征，让企业领导者管理员工增加了难度，当他们面临不同的员工已不能采用同一种的管理方式。
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二、研究目的与意义
（一）研究目的
员工的跨界行为可能会受到领导成员关系的影响，本研究拟从领导成员交换与自我效能感两种组织情境因素以及代际差异角度，通过问卷调查、实证研究等方式探究员工跨界行为的影响机制，以期达到以下目的：
1、运用问卷调查的方式收集领导成员交换、自我效能感、代际差异以及跨界行为的相关数据，梳理各变量间的关系；
2、研究领导成员交换对员工跨界行为的作用机理，以及自我效能感的中介作用；
3、探讨员工在代际差异下对领导成员交换与自我效能感关系的影响是否存在差异；
4、根据实证分析的结果，得出研究结论，提出有针对性的管理对策和建议，为领导有效管理员工以及员工更好地与领导合作沟通提供理论参考依据，为企业鼓励员工参与跨界活动、完成工作任务、提升工作绩效提供新的路径，以期实现企业与员工的“双赢”。
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第二章 文献研究综述
一、代际差异研究综述
（一）代际的概念与划分
从上世纪中期代际问题被提出以后，有关于代际概念的界定学术界一直都存在着一定的争议。1952 年，曼海姆[5]首先提出代际问题，并将代际的生物属性与社会属性相结合，指出了社会历史因素在人类发展历史中的重要作用，对以后学者们研究代际问题提供了重要借鉴。孔德通过实证研究方法，认为代际是人的一种生物属性，指人所处的年龄阶段，是一种客观存在。Meyer 等人[6]认为代际是指在经历了相同的社会事件和拥有了共同的回忆后，认知和思维方式具有相似性的特殊群体。Kupperschmidt[7]在前人研究的基础上，总结了对代际概念的观点，认为代际是指那些出生于同一年代、拥有相同的年纪阶段、共同的历史背景、经历了相同的重大人生事件的可辨别的独特群体。Kupperschmidt 对代际概念的界定也是目前引用最多的。廖小平等人[8]将同一代际的群体界定为具有相同的社会文化及处于类似年龄段的群体。
美国学者 Egri 和 Ralston[9]参照中国代群的划分标准，将中国的代际划分为“共和代”（1930-1950）、“社会主义建设一代”（1950—1966）、“文革一代”（1967—1978）以及“改革开放一代”（1979—1989）。当前，“80 后”、“90 后”进入工作场所，并逐步向职场的中坚力量的方向发展。尤佳等人[10]在前人研究的基础上把中国代际依次划分为：出生 1949－1965 年的名为“建设代”、1966－1979 年的称为“文革代”、1980－2000 年的叫做“新生代”。学者们普遍把出生日期在 20 世纪八十年代以后的人称之为 Y 一代、千禧一代，即新生代。Tulgan 和 Martin[11]指出 Y 一代是出生于 1980 年以后的这一代人。同样地，Lyons 等人[12]也认为，新生代是指出生在 1980—2000 年间的这一类群体。但也有人认为，“Y 一代”、“新生代”只是一个标签，不管是出生在哪个年代的人，只要拥有和新生代相同或相似的生活与思维方式，都可称之为新生代。国内学者对新生代的定义与西方国家类似，把出生在二十世纪 80 年代以后的群体称之为新生代。李燕萍、侯烜方[13]将新生代员工的概念界定为出生在 1980-2000 年的进入职场工作的人群。
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二、领导成员交换研究综述
（一）领导成员交换的概念
在领导理论研究早期，学者们普遍认为领导者的领导方式是一种均衡的领导，即领导者面对每位员工均以同样的方式，如领导特质理论、领导行为理论等。在这样的研究背景下，领导者对每位员工都是“一视同仁”，领导与其下属之间的关系不存在明显的差异。然而，在面临实际的管理实践活动时，领导者对待不同的员工是不可能做到完全的态度一致的，领导者与不同员工的关系在一些方面多多少少总会存在着不同。随着这一问题的提出以及领导与成员间关系问题的深入研究，学者们在传统领导理论的基础上提出了领导成员交换理论。
领导成员交换理论最早始于二十世纪七十年代，这一理论最开始的时候被称为“垂直对子联结理论”，是由 Graen 等人[23]在研究新员工的社会化过程中提出的。垂直对子联结理论提出了领导与不同成员之间关系的差异性，但也有一定的局限性，体现在领导对待下属的方式的差异性只存在于一对一、上级与下级的交换关系上。在实际的组织或团队中，领导者的时间和精力是有一定限度的。领导者认知的差异性，导致了领导者在管理员工的过程中会对不同的员工采用差异化的管理方式以及与不同的员工具备不同的交换关系。所以，领导者会与一些员工创建较为亲密的关系，而对组织中的其他人关系则较为疏远。领导对与自己关系特殊的下属给予比其他员工更多的沟通交流、资源支持、信任、依赖等。被给予这些资源与信息的下属得到领导的信任与关照，随着时间的积累，逐渐变成了“圈内人”，而其他下属则成为了“圈外人”。处在“圈外”的员工与领导接触较少，占用领导的时间也是有限的，他们获得赞赏与鼓励的机会也相对有限。由此可见，“圈外人”与上级领导的关系仅仅是传统意义上的上下级关系[24]。由于领导者与成员的关系存在着“圈内”和“圈外”的差异，也导致了领导与成员之间关系的不同。一般来说，领导者在给予“圈内人”较多的信赖和资源支持的同时，也倾向于与他们能有更多的超出工作范围之外的情感沟通。相应地，“圈内人”为了回馈领导对自己的赞赏与信任，会更加尊重与青睐他们的领导，在工作方面也会付出更多的努力，表现出更多的组织公民行为，主动承担角色外任务[25]。与此相反，由于“圈外人”与领导的相处时间较为有限，得到的关注也较少，与领导的沟通交流也是有限的，所以他们与领导的信息传递比较模糊，有时会通过第三者而进行一种间接沟通。因此，他们常常不能及时准确地接收到来自上级领导的指挥与鼓励，进而会影响自身的工作绩效[26]。但是，领导成员交换关系并不是一成不变的。如果成员在工作上表现积极，有上进心，主动地承担一些角色外行为，很有可能会被领导纳入“圈内”[27]。
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第三章 理论基础与研究假设 ............................................... 17
一、领导成员交换与员工跨界行为的关系 ................................ 17
二、自我效能感的中介作用 ............................................ 18
第四章 研究设计 ......................................................... 23
一、问卷设计 ........................................................ 23
二、样本来源与特征分析 .............................................. 25
第五章 实证分析与假设检验 ............................................... 32
一、各变量描述性统计与相关性分析 .................................... 32
二、领导成员交换对跨界行为的主效应检验 .............................. 32
第五章 实证分析与假设检验
一、各变量描述性统计与相关性分析
由表 5.1 所示，情感、忠诚度、贡献知觉、专业尊敬、自我效能感和跨界行为的均值分别为 3.39、3.65、3.22、3.39、3.40、3.65，均介于 3-4 之间，这说明了本研究中的被调研对象对各变量的态度程度在一般与较同意之间。
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第六章 管理启示、研究不足与未来展望
一、管理启示
本研究通过实证分析得出研究结论，领导成员交换的四个维度情感、忠诚度、贡献知觉和专业尊敬对员工的跨界行为均有显著的正向影响，另外，自我效能感在领导成员交换对员工跨界行为的关系中，起到部分中介的作用，代际差异对领导成员交换与自我效能感的关系起到显著的调节作用。本文的研究结论表明，企业应当更加注重领导与员工之间的关系培养，关心员工的内在需求，使得员工与领导之间建立良好的工作关系，增强员工对组织的认同感和归属感。由此，本文给出以下几点有关企业管理的建议：
第一，建立相互信任与支持的领导和员工关系。领导成员交换对员工自我效能感能够起到积极的促进作用，且对跨界行为能够产生积极影响。高质量的领导与员工关系对个人与组织的发展都显得尤为重要。领导通过与员工的密切交流，倾听员工有关工作的一些创新的想法，通过适度的授权，激发员工工作的积极性与主动性。组织中的领导应该注重与下属员工的沟通交流，让员工对组织有情感上的依赖与归属。领导与员工保持持续的交流，也是双方建立信任的基础，互相信任的领导与员工可以有效避免工作中出现的阻碍，高效完成工作任务，实现工作目标。员工也应当主动与领导保持联系，及时与上级反馈工作动态，以便上级能够给予及时有效的反馈和资源供给，保持上下级工作步调的一致性。另外，随着组织结构扁平化的趋势，领导应当转变自身角色，通过适度的授权赋予员工一定的工作自主性和积极性。领导的一个重要作用是激励员工、激发员工的自主能动性。现代社会已经不缺乏有理想、有奋斗激情的员工，领导应该信任自己的员工，适度放权给那些有潜能的员工，让他们在工作中充分展示自己的工作能力与才能。领导可以通过目标管理的管理方式，让员工自己制定工作计划，实施工作步骤以及对工作绩效进行整体评估。
参考文献（略）