第 1 章 绪论
1.1 研究背景
国有企业是国民经济的重要支柱，地方国有企业是国有企业的重要组成部分。当前，深化国有企业改革、加快推进我国国有企业建立现代企业制度建设迫在眉睫。2015 年，《关于深化国有企业改革的指导意见》由中共中央、国务院联合实施发布；2017 年，针对国有企业深化改革，十九大再次提出实施国有企业职业经理人管理制度、建立与绩效产值挂钩等要求。纵观我国大多数的企业，基本处于基础薄弱、缺乏现代企业管理能力的处境。特别是当前国内外经济形势整体下滑、国内成本优势下降的现实情况，加快推动了我国大多数国有企业面临着经济结构或者产业结构的快速调整，使得我国企业的决策者承受了从未有过的压力。尽管很多公司迅速地推行了一系列措施，调整企业发展战略、实施企业业务转型、优化内部流程等，但最终意识到，企业管理者和员工积极的绩效才能有效实现企业发展战略、促进业绩提升和改善企业管理状况。
绩效管理在企业现代化管理中占据重要位置，企业管理者的层级分类、员工收入分配，甚至企业的选人用人制度，都与绩效管理有着紧密的联系。在国有企业加快推进现代化制度建设、实施内部改革和发展管理过程当中，建立完善国有企业绩效管理应作为当前国有企业的一项重要实施内容。在新时期背景下，国有企业建立切实有效的绩效管理体系，可以进一步促使企业内部的人力资源管理制度得到优化，提升企业内部人才的管理和吸引外来人才，能够明显提高企业员工的工作主动性、业绩和归属感，推动企业的健康稳步发展，提升企业市场竞争力。要切实发挥国有企业绩效管理的提升效果，国有企业的管理人员必须要针对绩效管理存在的问题，进行深入研究并制定行之有效的优化措施，才能促进国有企业绩效管理提升效果。本文通过 HNTY 公司的绩效管理现状，以及该公司存在的绩效管理主要问题，进行深入分析，并研究制定了与 HNTY 公司相匹配的绩效管理措施，希望探索建立一套适合地方国有企业的科学、有效、实操性和实用性强的绩效管理体系，为地方国有企业加快市场化转型、建立现代企业制度提供思路和方案。
........................
1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
（1）本文分析了企业所实施的绩效管理存在的不足，然后结合相关的绩效管理理论，给出科学有效的改善方法，并且进一步建立健全绩效管理体系，保证企业的绩效水平。
（2）本文研究了将西方绩效管理的成功经验、理论和我国国有企业的实际状况结合的具体方法，探讨符合我国市场现状和国有企业特色的绩效管理体系。
（3）本文为其他公司的绩效管理发展提供借鉴，也促进绩效管理理论根据具体情况而做出不断优化和进步。
1.2.2 实践意义
（1）通过对 HNTY 公司中高层管理者和员工的深入访谈和调查问卷的研究，探索和分析目前 HNTY 公司绩效管理机制建立和运行方面的薄弱环节，结合公司的实际情况，为 HNTY 公司构建一套系统、实用的以战略为导向的绩效管理体系。
（2）可以转变 HNTY 公司管理层认为绩效管理非常麻烦而效果不明显的思想，通过优化绩效管理过程来实现绩效管理的顺利实施和绩效应用。
（3）通过搭建更加科学的绩效管理体系，优化完善相关制度框架和体制保障，充分激发全员内在潜能，以提高 HNTY 公司绩效管理水平和组织整体运作效率，为客户和股东创造更多的价值。
..........................
第 2 章 相关理论知识及方法
2.1 相关理论知识
2.1.1 国有企业概念界定
国有企业或称国营事业或国营企业，是一种生产经营组织形式。国有企业因其资本拥有权和控制权的性质，决定了它的行为必然受到国家政府的控制。
通过国有资产管理权限，我们可以将国有企业划分为中央企业与地方企业。中央企业的核心在于中央政府机构直接投资和监管，而地方企业则是地方政府直接出资和监管。其中，地方（国有）企业按照管理权限划分，又可分为省属国有企业、市属国有企业、县属国有企业。
按照国有企业出资形式划分，国有企业分为国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司。所谓国有独资公司，指的是有国家投资，但国家将出资人职责授予给本级地方人民政府的一种有限责任公司的模式，以“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度为指引，建立明确的以资产为纽带的现代国有产权管理体系，其总经理由董事会聘任，对董事会负责，对企业的日常经营管理工作负全面的责任。国有资本投资运营公司是一种市场化管理的专业平台，它通过国家允许范围内的形式执行国有资本出资人职责，国有独资公司的一种形式。国有资本投资运营公司经营主要以投融资和项目建设为主，重点是实业经营，运用资产经营和管理完成国有资本的保值增值，实现出资人监管职责。
按照国有企业功能分类，国有企业同时具有公益类和商业类的特点，其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用，其商业性体现为追求国有资产的保值和增值。
本文所研究的 HNTY 集团有限公司为地方国有独资公司中的市属国有企业，按照出资形式属于国有独资公司，以基金、发债投资融资和产业园区、高端住宅、城市公共设施项目建设为主。
..............................
2.2 相关分析方法
2.2.1 360 度绩效评估法
360 度绩效评估法作为一种员工参与管理的综合导向的常见的绩效管理方法，它最早在 INTER 公司的管理活动中提出并得以实施，一般适用于中高层管理人员。通常采用问卷法的方式，选取不少于 4 个维度的多元化评价，按照不同大小的权重比例，对每一评价主体进行客观公正、全方位的分析，通过不记名的形式得出评价结果。360 度绩效评估法能促使管理人员获得更准确的信息，反映无法量化的定性指标，解决“光环效应”等因素带来的不利影响，指导企业的组织运营和绩效管理，但也存在考核成本高、操作复杂、培训难度大、成为个别员工发泄私愤的途径等缺点，因而对 HNTY 公司绩效管理指标设定的最大的启示是要树立全面的思维，不单独使用 360 度考核。
2.2.2 关键绩效指标法
关键绩效指标法产生于 20 世纪 80 年代，是基于企业经营管理绩效、对考核者的绩效结果进行量化或行为化的一种企业绩效管理的标准体系，受到现代企业的普遍重视。KPI 不再强调四个维度和全面性，而是有效结合目标管理法和帕累托“二八定律”的一种衡量流程绩效的目标式量化管理指标。它通过对企业愿景、战略规划目标及计划的分析研究，根据企业业务标准，选取最能代表和衡量企业绩效的核心指标，按照 SMART 原则，对公司、部门和岗位三个层级逐层提炼出关键内容，分解细化为明确的、切实的、关键的、可行的，具有可监测、可量化、可核算、可操作的业务目标和职能目标等关键性绩效指标和绩效标准。
在构建 KPI 指标体系的时候，应该重视以下四点：一是能够准确理解公司战略目标并层层分解；二是 KPI 的设计应该是绩效中可以控制的部分，应该容易执行与被理解；三是 KPI 设计中应该关注那 20%的关键行为，对其进行深入的分析和考量，并且设置的指标不要太多，也不需要做到面面俱到，只需重点关注这些关键行为的工作成果即可；四是 KPI 指标设计过程中应该是上下级共同参与并达成共识的结果，应该被员工所认可，这为上下级沟通提供了重要依据。关键绩效考核指标 KPI 的设计流程如图 2-1 所示。
..........................
3.1 HNTY 公司概况.......................................16
3.1.1 HNTY 公司基本情况............................16
3.1.2 HNTY 公司发展战略....................................17
第 4 章 HNTY 公司绩效管理优化方案.....................................29
4.1 HNTY 公司绩效管理优化目标和原则................................29
4.1.1 HNTY 公司绩效管理优化目标................................29
4.1.2 HNTY 公司绩效管理优化原则...................................30
第 5 章 HNTY 公司绩效管理优化实施保障...............................41
5.1 激励全员参与绩效管理................................41
5.2 配备强有力的人力资源部门.............................42
5.3 打造以绩效为导向的企业文化.........................................42
第 5 章 HNTY 公司绩效管理优化实施保障
5.1 激励全员参与绩效管理
在绩效管理方案得到公司高管人员的认可后，合理地分配管理工作，明确管理人员的职责，之后就是加强对本项管理方案的宣传，做好动员工作，使得员工能够了解方案实施的细则。
充分利用公司内部的各种宣传方式，对公司制定的新的管理方案进行宣传，可以利用公司的内部局域网以及公司内刊对公司的绩效管理方案进行宣传，使得公司的员工充分地了解绩效管理的实施方案以及重要意义。加强员工对绩效管理制度的重视，树立良好的绩效观念。只有做好相应的宣传工作，在本优化方案正式投入运营时才能够发挥最大的效果。同时为了确保本优化方案的成功实施，公司的高层管理人员应该及时的与员工进行沟通，并且对员工进行相关的培训。
研究表明，企业管理者的自身素质对公司绩效管理制度实施情况有着十分显著的影响。企业的管理者往往担负着企业的决策工作，但是如果企业的管理者从自身的发展角度考虑，不支持绩效管理制度的建立，那么这项制度很可能就不会被投入使用。如果企业的管理者能够认识到本优化方案对企业整体发展的重要意义，并且积极的对本项制度进行推广，将会对本优化方案的运行提供很好的帮助。所以要想促进本优化方案在 HNTY 公司的建立，首先要与企业的高层管理人员进行沟通，使他们了解本优化方案为企业带来的巨大生产动力，取得企业高层管理人员的认可；其次就是大力宣传本优化方案的潜在优势，使其逐渐融入公司的文化当中。并且及时地同各部门的管理者进行沟通，使他们能够正确地使用本优化方案。
..........................
第 6 章 研究结论与展望
6.1 研究结论
HNTY 公司是一家正处于转型阶段的地方国有企业，但是公司目前的管理理念已经严重阻碍了公司的发展，特别是人力资源管理完全跟不上公司发展的需求，其中绩效管理方面存在诸多突出的问题。随着市场环境变得越来越复杂多变，HNTY 公司开始逐渐意识到这些问题将对公司将来的发展产生重要影响。公司战略目标的实现，将依靠每一位员工突出的绩效。所以本文在查阅大量的文献资料进行研究和探讨后，通过调查找出 HNTY 公司原有绩效管理过程中的问题，得出其产生的原因，并为 HNTY 公司提出相应的绩效优化方案。研究的结论如下：
（1）绩效管理是动态的管理过程，企业必须结合自身情况合理实施绩效管理，在自我了解的基础上，才能认识在绩效考核体系方面存在的问题。本文通过对 HNTY 公司绩效管理现状进行分析，发现公司绩效管理中存在绩效管理与公司战略目标脱节、绩效考核指标设置不合理、绩效管理沟通和反馈缺失、绩效结果应用不足等问题。并分析出其主要原因是绩效管理的氛围和意识缺乏、人力资源管理技能型人才缺失、有效的培训机制不健全。
（2）运用关键绩效指标法、360 度绩效管理法和目标管理法，本文从建立战略导向绩效管理、完善以 KPI 为基础的绩效考核指标体系、优化绩效反馈和沟通、加强绩效结果应用四个方面提出了优化策略。
（3）为了让绩效管理更加有效地实施和落地，本文从五个方面给出了保障措施：激励全员参与绩效管理、配备强有力的人力资源部门、打造以绩效为导向的企业文化、成立绩效管理机构、配备绩效管理相应资源。
参考文献（略）