第一章 绪论
第一节 研究背景
随着工业 4.0 时代的来临，科学技术的发展呈现爆炸式的飞跃，产品生命周期越来越短，外部市场竞争日趋激烈；与此同时终端客户的个性化需求迅速增加，企业之间的竞争已经上升到了供应链层级的竞争。从整条供应链来看，供应商既是物流的起点，又是资金流的发端，更是制造商正常生产运营的源动力。由于供应商的重要程度不同，制造商需要实施有效的供应商差异化管理，提升协同作业能力，节约自身管理成本，提高管理效率，迅速弥补自身缺失，增强核心竞争力，更好地满足客户需求。
以当前中国制造业为例，大致处于工业 2.0 向工业 3.0 跃迁的阶段1，在没有新产品、新配方、新工艺问世的前提下，制造商内部可供挖掘的潜力已经十分有限；以外部环境而言，大多数领域的客户资源被瓜分，市场格局已基本固化。
制造商正在经历工业 2.0 背景下以低物料成本、低人工成本、过度消耗不可再生资源的盈利模式，发展到工业 3.0 背景下寻求产品种类差异化经营的盈利模式，再迈进工业 4.0 背景下利用基于资源的竞争优势以满足客户的多样化、个性化需求并实现可持续性发展的盈利模式。这里所说的资源，从很大程度上而言就是供应商资源2。如何有效地对物资进行分类，再针对不同供应商制定不同的管理策略，就成了制造商管理者亟需解决的问题。
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第二节 研究意义
（一）指导意义
本研究指导制造商内部以生产为核心，致力于将先进的理念、健全的解决方案、传统的制造技术相结合，提供智能的、“会沟通的”、“乐于沟通的”产品和服务 ，实现工业的再次繁荣；同时，指导中小型供应商参与工业 4.0，使其不仅为工业 4.0 提供服务，更成为工业 4.0 的践行者、执行者、引领者。
（二）现实意义
在工业 3.0 时期诞生的战略合作伙伴关系将原先对立的供需关系上升到了战略的高度，一些制造商试图和所有供应商都建立起这个级别的合作关系以保证物资的顺畅供应，但这显然是不经济且不具有实操性的。
本研究提出在物资分类的基础上对供应商开展差异化管理，以满足制造商自身精细化、复杂化的需求；将管理资源集中在影响核心竞争力的关键供应商上，兼顾次要供应商的有效管理；并且，本研究以某中德合资企业为案例论证模型的有效性，思考其供应商差异化管理过程中存在的问题并提出相应的解决方案，对具有关联度的相关企业有一定的现实借鉴意义。
（三）理论意义
在供应链管理的研究领域中，当前学术界和产业界对于可以直接创造利润的 CRM（Customer Relationship Management 客户关系管理）较早开展研究，也形成了较为完善的理论体系；但是对于 SRM（Supplier Relationship Management 供应商关系管理）的研究却稍显滞后；而关于工业 4.0 背景下供应商管理的研究甚至在中国知网中都查不到相关文献资料，只能借鉴工业 3.0 背景下的前瞻性研究。本研究充实了工业 4.0 背景下供应商差异化管理的理论研究基础。
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第二章 概念界定和文献综述
第一节 工业 4.0 概念界定和相关文献综述
一、 工业 4.0 产生的背景和历史发展
20 世纪 80 年代，由于逐渐上升的劳动力成本以及国家间明确分工，美国、英国、法国、德国、日本等发达国家开展了持续的“去工业化”运动，制造业重心逐渐向中国、印度、越南等发展中国家迁移，制造业在发达国家整体经济中的比重也逐年降低5。由于制造业会需要企业拥有更多的技术积淀和经验积累，甚至会以牺牲环境为代价换取微薄的利润，所以发达国家在此阶段更倾向于把经济发展的主要增长点放在第三产业上。但是发达国家对于房地产经济、金融证券等行业的过度依赖，导致政府对虚拟经济的管控力度远远低于正常水平，同时被繁荣蒙蔽视线的相关职能部门、产学研界也容易忽视经济结构失衡所引发的非良性发展。
经历了数次经济危机后，第三产业的盈利能力直线下降，发达国家开始尝试调整产业结构，将第三产业向第二产业回流，企图利用先前的技术优势挽回损失，“再工业化”运动于是应运而生。在这场运动中不得不提的一个发达国家就是德国，依托其强大的工业实力以及独树一帜的产业结构，德国表现之良好远超市场的预期。但是富有危机意识的德国政府仍然把产业升级作为政府工作重点，通过大数据、云计算、制造业信息化、自动化、智能化生产来满足客户的个性化需求，借此维持原有的国际竞争力，并期待在新的一轮市场竞争中继续保持领先地位，带领各国共同前进。
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第二节 供应商管理概念界定和相关文献综述
一、 供应链管理
供应链管理是对上游原材料采购，中游计划、生产、仓储、运输，下游客户应用等环节的综合管理，其宗旨是协调制造商内外部资源，以最低的管理成本达到最高的管理效率。在工业 4.0 背景下，供应链管理思想倡导制造商保留自身核心竞争力，充分利用整条链上伙伴的优势，适应市场变化和客户需求，提高客户满意度。实践经验表明：当制造商把整条供应链上的企业都视为内部的虚拟部门，传统意义上的对外管理模式就转化成了对内管理模式，可以大大提高供应链管理的效率，达到缩短资金周转时间、提高企业应对风险的能力、增加可预测性收入、增强企业盈利能力的目的。
当然，这些虚拟的部门是呈现动态的，可以随时根据外界环境和客户需求进行调整。即使是较高层次的战略联盟关系，也会随着制造商订单情况、供应商生产饱和度、供应商产能变动、双方在各自行业内地位的升降、外部市场环境、竞争对手等多样化因素发生转变。联盟程度的变化会带来供应商关系的变化，供需双方之间紧密的关系也会随之呈现动态。如何在这种动态的过程中把握住平衡点，使供需双方的关系趋于良性化，又不在普通关系中浪费过多精力，就成了制造商迫在眉睫的课题。供应链管理专家 Gossman 指出：随着制造商工业化水平的不断提升，企业与企业之间的竞争已经升华到了供应链与供应链之间的竞争，其本质是围绕制造商核心竞争力展开一系列活动。
供应链管理发展过程中具有里程碑式意义的产物是企业管理软件，根据《中国供应链管理市场与投资战略规划分析报告》相关数据显示：自 2010 年起，每年企业管理软件的销售总收入增长均在 10%以上，其中德国著名 SCM 软件（Supply Chain Management）SAP 领跑全球，占总市场份额的 19.5%；美国甲骨文公司以 17.9%的市场份额位居次席。这也间接地表明了世界上制造业水平最高的两个国家在供应链管理软件上的先进之处。
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第三章 工业 4.0 背景下供应商差异化管理体系构建 .............. 29
第二节 工业 4.0 背景下物资及供应商的分类 ........................ 36
一、 关键型的一类物资 ........................... 38
二、 制造商被挟持型的二类物资 ............................... 39
第四章 案例分析 ............................... 69
第一节 HG 公司基本介绍 ........................... 69
第二节 HG 公司供应商差异化管理现状 .............................. 69
第三节 HG 公司供应商差异化管理过程中产生的问题 .................. 72
第五章 结语 ....................... 79
第四章 案例分析
第一节 HG 公司基本介绍
HG 公司是一家成立于 1876 的中德合资企业，总部位于德国杜塞尔多夫,其产品为精细化工分类下的粘合剂。应用范围为工业用胶、功能性涂层、汽车维修、整车市场（焊装胶、封装胶、玻璃胶）、航空用胶、电子用胶、工程用胶、室内装饰用胶、手工制作用胶、家具用胶、胶带、鞋胶、烟胶、压敏胶、EVA热熔胶、封边胶、水基胶等等，几乎涵盖了所有粘合剂的应用领域。
根据终端客户的所在地及需求，HG 公司在重庆、长春、上海、烟台、虎门等地均设有工厂，亚太区研发中心位于上海张江、管理中心位于上海杨浦；于2013 年投入运营的上海 D Plant 为全球规模最大的粘合剂工厂，现正式运营的有三个车间，并预留出两个车间的场地供日后扩张新产线之用。SAP 系统的应用将成本管理、销售管理、采购管理、客户关系管理、信息管理、绩效管理、人力资源管理、资产管理、供应链管理、制造管理、仓储管理、可持续性发展等模块紧密联合在一起，为实现工业 4.0 提供了软件支持；制造执行系统(MES)项目使实时信息采集和自动化操作过程得以实现，为工业 4.0 个性化与智能化生产提供了基础。且 D Plant 的设计本身就符合工业 4.0 绿色化生产的需求：零泄漏、零污染；利用感应照明、太阳能发电、余热再利用等技术使能耗降低15%-100%；包装材料及容器再生利用使材料废物减少 60%。
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第五章 结语
发达国家在经历了数次金融危机后，逐渐认识到了国家经济发展的原动力仍然是工业，于是在“再工业化”运动中诞生了革命性的工业 4.0。其提倡的智能化、个性化、绿色化生产除了对制造商自身的管理理念、机器设备、人员配置等提出了开创性的要求，也对传递企业价值的供应链提出了近乎严苛的要求。而在制造商竞相开发客户资源的今天，供应商管理因为无法直接产生效益，极容易被大众所忽视。当前制造商普遍认为供应商应该仰视制造商，必须无条件的服从制造商，这种模式可能带来以下隐患：
参考文献（略）