1 绪论
1.1 研究背景
1.1.1 现实背景
不断变化的商业环境要求企业具备快速适应能力，对于正处在高速成长期的企业，在谋求短期利益的同时，必然要顺应大势进行组织变革，实现更长远的发展[2]。现阶段，互联网科技的繁荣增加了企业外部环境的不确定性，信息技术的快速更迭也为当代组织变革增加了新的难度。面临着来自全球化的转型升级压力，当代企业家或领导者所具备的能够带领组织成功实现变革的能力发挥了举足轻重的作用。
中国现阶段的经济发展正处在转型变革的关键时期，在这一过程中，越来越多的企业已经不能仅仅依靠其内部已经形成的经验或能力，转而关注借助外部咨询机构或专业人士的力量提高自身管理水平和企业竞争力。在党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中，首次提出了“智库”的概念，明确指出要加强中国特色新型智库建设，建立健全决策咨询制度。同时通过部分企业调研，发现众多处于高速成长中的企业纷纷选择借助外部咨询机构的力量为其提供企业发展各方面的帮助和建议。比如，华为技术有限公司从 1998 年开始聘请 IBM 公司为其做咨询顾问，近年来在房地产行业势头正猛的华夏幸福基业股份有限公司更是花费上千万聘请诸多著名的咨询机构、设计院为其出谋划策。但外部力量的帮助并不是企业变革成功的必要条件，若自身高管和决策层缺乏变革领导力，则不能让外部咨询发挥作用。在现实中也不乏有请过咨询顾问，但变革依然失败的实例。因此，一个企业最终能否让内、外部力量相互配合得好，很大程度上还是取决于企业的内在因素。
组织变革中管理咨询的介入不仅体现了当代企业发展决策思维的转变，也为处于变革期中的众多企业提供了新的变革管理理念。而在这一背景之下，企业自身的变革领导力究竟会体现出怎样的情境化特征，又是如何在实现变革绩效的过程中发挥其影响的，是值得进一步探究的。
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1.2 研究问题
通过前文对研究背景的分析可以发现，一方面，激烈的市场竞争和高速变化的外部环境为当代变革领导者设置了更严峻的考验，培养具有战略前瞻意识、勇于创新、善于协调资源、不断追求卓越的领导者是我国转型期经济环境下的当务之急；另一方面，不同情境、不同企业背景下的领导力会有不同的特征和作用方式，且当前学术界对于组织层面的领导力关注不足。基于此，本研究将研究重心放在组织层面的变革领导力内涵及其对变革绩效的影响，通过质性研究方法，选取典型案例进行深入分析。具体而言，包含以下两个研究问题：
（1）变革领导力关键行为特征及维度构成是怎样的？
变革与创新是永恒的话题，面对变化着的内外部环境，组织需要从思想观念、行为方式、经营管理等诸多方面进行变革。而在不同的情境和任务之下，组织所应具备的实现变革的能力却有所差异。基于当前热门的“外脑热”背景，企业或组织应采取怎样的变革领导力来应对变化，在这一特殊情境下的变革领导力又会有怎样的特征及内涵呢，这是本文所要探究的第一个问题。
（2）变革领导力在不同所有制企业中有怎样差异化的表现，又会对变革绩效产生怎样的影响？
变革领导力的内涵在不同所有制的企业中并无本质差别，但由于不同所有制所带来的经济关系、管理制度、历史演变过程有所不同，因此变革领导力的具体体现形式和作用方式或许并不完全一致。因此，本文所探究的第二个问题是在不同所有制的企业中，变革领导力会有怎样的具体表现，又会通过怎样或相似或不同的方式对变革绩效产生影响。
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2 文献综述
2.1 组织变革研究
2.1.1 组织变革概念及模型
随着学术研究和企业实践的发展，组织变革的概念和内涵也不断进行着扩充与深入。外部环境的不确定性为当代组织变革增加了难度，因此领导者在变革过程中的引导和规划作用便日益突显出来，变革也逐渐变成了领导者个人意志和愿景的行动化体现[11]。Burke 曾在研究中指出实践中绝大多数的组织变革都是渐进性的[2]，而在当今高速变化的环境之下，企业已难以继续采取渐进性的变革[12]，需要从外部不断获取资源，以快速适应环境的变化。
组织变革过程最为经典的理论来自于 Kurt Lewin，他将心理学概念扩展到了群体层面，并以此为基础提出了经典的“解冻—变革—再冻结”的组织变革模型。他认为组织中永远存在着两种对立的力量，一种是驱动力，另一种是反向的抵制力，当两种力的力量趋于平衡时，组织处于惯性状态，在一定时间段内不会产生强化，这时组织不会进行变革；而当组织感知到有令人不满的现状时，管理者需要采取措施抵抗阻力，增强驱动力，实施变革[13]。
哈佛大学著名的领导与变革领域研究专家 John P. Kotter 通过两组访谈中的启示，将Lewin 的三个阶段扩展为八个有明确定义的步骤[14]：提高紧迫性—成立指导性团队—明确正确的愿景—为接受变革而沟通—授权行动—取得短期成功—不要停下来—巩固变革。他认为成功的变革得益于有序的变革步骤，通过这八个步骤可使领导者关注到成功实施重大变革所需的每一个因素，使人们从情感上接受变革，消除那些可能成为阻力的因素，从而强化与变革目标相一致的行为。
此外还有学者认为组织变革过程是一个适应循环的过程，华盛顿大学教授 FremontE. Cast 和学者 Schein 均在此基础上提出了各自的组织变革六步骤。所不同的是 Schein的模型更加关注信息在每个环节的传递，并为每个过程中可能存在的困难提出了具体的解决措施。
Armenakis 和 Bedeian 对 20 世纪 90 年代组织变革理论进行了回顾与综述，提出了一个包含变革内容（content）、变革情境（context）和变革过程（process）的模型[15]，认为这三个要素是有效管理变革的关键。其中变革的内容是指组织决定在哪些方面做出改变以实现变革的有效性，常见的组织变革内容如战略调整、组织架构变动、文化演进等。变革情境主要指变革过程中组织内外的各种环境、力量或条件间的相互作用，如行业动态、竞争者压力、企业氛围等。变革的过程则表现为组织通过何种行为和措施来实现变革，如新技术开发、流程规范化、新管理理念引进等。
总的来说组织变革是一个复杂、动态的过程，既反应出外在的环境刺激，又包含组织内个体与群体的行为。本研究参照 Armenakis 的模型，应对变革中的情境、内容、过程及各因素间的相互作用进行深入挖掘，试图拓展出有关组织变革研究的新视角[16]。
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2.2 变革领导力研究
2.2.1 领导力研究的发展
领导理论与变革理论有着密不可分的关系，Kotter 的八步骤变革模型中给领导者提供了相对具体的行为指南，Kanter 将成功的变革领导者比喻为变革大师，Karp 认为变革能否取得成功很大程度上取决于领导者是否能激活自身的领导才干。因此，可见在组织变革中，领导者需充分发挥出自身领力，探索适合组织的变革基因，用较小的干预推动大范围的变革[32]。
House 在 1977 年提出了魅力型领导力的概念，认为领导者只有对员工产生有魅力的影响，才能让员工对其表现出强烈的情感认同和追随行为。Burns 随后提出了交易型领导力和变革型领导力的概念，变革型领导能充分激发员工动力，并能创造出令双方实现“道德提升”的关系，鼓励员工从长远目标出发，达到高水平的组织承诺。Bass 进一步发展了变革型领导理论，他解释了变革型领导力是如何改变下属行为并发挥作用的，他将变革型领导力划分为四个维度，即榜样影响（idealized influence）、精神鼓舞（inspirational motivation）、智力刺激（intellectual stimulation）和个性化关怀（inpidualconsideration）[33]。同时 Bass 还指出，变革型领导力未来研究的主要方向之一就是进一步探索变革型领导力如何影响员工行为来发挥其作用。这一重要观念提出之后立刻引发了学术界的研究热潮，后续的研究从心理授权、信任、认知、价值认同等多个领域深入，不断探究变革型领导力与组织绩效间的中介变量。
20 世纪之后，随着现代组织内部管理向扁平化的趋势发展，同时组织变革的内容和模式变得愈发复杂，有学者指出应关注多水平的领导力研究[36]。在组织变革中，需要考虑的问题不再仅仅是领导者要做什么、要怎么做，还应综合考虑组织内部成员对变革的感知、集体解决问题的能力、各种资源间的相互配合等。因此，就出现了组织水平的领导力研究视角。随后，共享型领导力、团队领导力、分布式领导力等诸多领导力理论相应而生。..........................
3 研究设计..................................... 16 3.1 研究框架....................................16
3.1.1 研究一：变革领导力维度构建研究...................................16
3.1.2 研究二：变革领导力对变革绩效的影响研究...................................16
4 变革领导力维度构建研究................................ 22
4.1 数据处理策略..............................22
4.2 编码数据分析.............................22
4.2.1 开放性编码................................23
4.2.2 主轴性编码................................27
5 变革领导力对变革绩效的影响研究...................................... 34
5.1 案例分析思路..............................34
5.2 案例描述.........................................34
5.2.1 国有 G 热力公司....................................34
5.2.2 民营 R 能源开发公司.....................36
5 变革领导力对变革绩效的影响研究
5.1 案例分析思路
本研究基于对两家案例企业的半结构化访谈的扎根数据分析，初步构建了变革领导力的四维度模型。在丰富了变革领导力内涵的基础上，又做出了相应的情境化扩展。但对于变革领导力对变革绩效的影响过程，尚未构建起完整的理论。
Hammersley 在讨论案例分析的理论推广时提出，在案例分析时应尽可能选择具有异质性的案例，在此基础上得出的结论会具有更高的质量和可信度。根据 Yin，这种案例推广中的可信度是通过案例间的逻辑复制（replication logic）实现的，即如果两个案例仅在某一维度 Z 上有不同的表现，在其他各维度中均具有较高的一致性，那么只要案例中的主要逻辑关系成立，该理论就可推广到 Z 维度。
本研究所选择的两家案例企业所有制不同，但在其他的外部环境（地区、市场、行业、变革情境）和内部条件（变革领导力）上均表现出了较高的一致性。在扎根理论分析的过程中，研究者发现变革领导力的每一维度在不同的组织内部会有不同的表现，同时变革领导力对变革绩效的影响并不是一个线性的过程，例如有些维度会在组织变革中产生跨阶段的动态作用。在复杂真实的变革场景中，变革领导力及其主要维度在企业实践中会有怎样的表现，又是通过何种方式对变革绩效产生影响的，仍没有得到解答。为此，本文将在现有研究结果的基础上，继续开展相应的案例研究，试图继续探索不同所有制企业变革领导力对变革绩效的影响，并析出造成这种影响的原因。
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6 结论与展望
6.1 主要结论
随着组织变革实践的不断深入，在变革中借助外部咨询机构的帮助已成为普遍趋势。在这一背景下，转型期企业中变革领导力的作用变得越来越重要。本研究选取了两个同行业、不同所有制的企业作为案例对象，通过扎根理论和案例分析的研究方法，探究了特定情境下的变革领导力维度和内涵，以及不同所有制企业变革领导力在实现变革绩效过程中的差异化影响，并分析了造成这种影响的原因。综合全文的两个实验，本研究的主要结论如下。
参考文献（略）